第 4 章 YG 家具制造企业员工激励需求分析
4.1 问卷调查。
4.1.1 问卷的设计。
结合 YG 家具制造企业员工的实际情况和前人经典文献的研究发现，作者经过预调研和小范围专家讨论，最终确定问卷的题项。问卷运用李克特量表的格式，要求被测根据问卷自陈观点，并在相应的分数上打“√”。
本文调查问卷总共分为 2 部分，分别是：员工基础信息和员工工作激励程度。
（1）员工基本信息。包括性别、年龄、学历、岗位、工龄。
（2）员工工作激励程度（总体满意度）。激励程度由高到低分为“很高”、“高”、“一般”、“低”、“很低”，分别赋值 5 至 1 分。
4.1.2 问卷的发放和收集。
研究者选取 YG 家具制造企业全体员工作为调查对象，对该企业员工进行了全面问卷调查研究，发放问卷 200 份，收回问卷 200 份，其中有效问卷 198 份，有效率为 99%。
问卷发放和收集统计如表 4-1 所示。调研问卷发放基本符合 YG 公司各岗位的比例分布，注重在年龄工作年限等方面也符合公司情况，使问卷更有代表性。
4.2 调查结果统计分析。
4.2.1 样本分析。
根据回收的有效问卷，对企业员工基本情况、基本特征进行描述性统计分析。
（1）性别。
表 4-2 为公司性别特征分析。由表 4-2 可以看出，管理岗位 24 人中，男员工 23 人，占比 95.83%，女员工 1 人，占比 4.17%；销售岗位 30 人中，男员工 17 人，占比 56.67%，女员工 13 人，占比 43.33%；生产岗位 85 人中，男员工 76 人，占比 89.41%，女员工 32人，占比 54.24%；设计岗位 59 人中，男员工 27 人，占比 45.76%，女员工 32 人，占比 54.24%。
YG 家具制造企业男员工 143 人，占比 72.22%，女员工 55 人，占比 27.78%，管理岗位和生产岗位，男员工明显多于女员工，销售岗位和设计岗位，男女比例相当，总起来说，男员工多于女员工。
（2）年龄。
表 4-3 为公司年龄特征分析。由表 4-3 可以看出，管理岗位 24 人中，30 岁以下的 1人，占比 4.17%，30-40 岁 12 人，占 50.00%，40-50 岁 9 人，占比 37.50%，50-59 岁 2 人，占比 8.33%；销售岗位 30 人中，30 岁以下的 15 人，占比 50.00%，30-40 岁 10 人，占 33.33%，40-50 岁 3 人，占比 10.00%，50-59 岁 2 人，占比 6.67%；生产岗位 85 人中，30 岁以下的62 人，占比 72.94%，30-40 岁 16 人，占 18.82%，40-50 岁 7 人，占比 8.24%，50-59 岁 0人，占比 0.00%；设计岗位 59 人中，30 岁以下的 34 人，占比 57.63%，30-40 岁 12 人，占 20.34%，40-50 岁 13 人，占比 22.03%%，50-59 岁 0 人，占比 0.00%；YG 家具制造企业 30 岁以下的 112 人，占比 56.57%，30-40 岁 50 人，占 25.25%，40-50 岁 32 人，占比16.16%，50-59 岁 4 人，占比 2.02%，管理岗位年龄集中在 30-50 岁，销售岗位、生产岗位、设计岗位多集中在 40 岁以下，偏年轻化，总起来说，年龄结构相对合理。
（3）学历。
表 4-4 为公司学历特征分析。
由表 4-4 可以看出，管理岗位 24 人中，中专及以下学历的 2 人，占比 8.33%，专科学历的 3 人，占比 12.50%，本科学历的 15 人，占比 62.50%，研究生学历的 4 人，占比 16.67%；销售岗位 30 人中，中专及以下学历的 3 人，占比 10.00%，专科学历的 8 人，占比 26.67%，本科学历的 18 人，占比 60.00%，研究生学历的 1 人，占比 3.33%；生产岗位 85 人中，中专及以下学历的 45 人，占比 52.94%，专科学历的 32 人，占比 37.65%，本科学历的 8 人，占比 9.41%，研究生学历的 0 人，占比 0.00%；设计岗位 59 人中，中专及以下学历的 3 人，占比 5.08%，专科学历的 13 人，占比 22.03%，本科学历的 34 人，占比 57.63%，研究生学历的 7 人，占比 11.86%；管理岗位、销售岗位、设计岗位学历集中在本科，生产岗位学历集中在专科以下，总起来说，管理岗位和设计岗位面临着引进更高学历员工，销售岗位和生产岗位员工素质有待整体提升。
（4）工龄。
表 4-5 为公司工龄特征分析。由表 4-5 可以看出，管理岗位 24 人中，1 年以下工龄的0 人，占比 0.00%，1-2 年工龄的 2 人，占比 8.33%，2-3 年工龄的 10 人，占比 41.67%，3年以上工龄的 12 人，占比 50.00%；销售岗位 30 人，1 年以下工龄的 6 人，占比 20.00%，1-2 年工龄的 17 人，占比 56.67%，2-3 年工龄的 4 人，占比 13.33%，3 年以上工龄的 3 人，占比 10.00%；生产岗位 85 人中，1 年以下工龄的 10 人，占比 11.76%，1-2 年工龄的 49人，占比 57.65%，2-3 年工龄的 24 人，占比 28.24%，3 年以上工龄的 2 人，占比 0.00%；设计岗位 59 人中，1 年以下工龄的 8 人，占比 13.56%，1-2 年工龄的 25 人，占比 42.37%，2-3 年工龄的 23 人，占比 38.98%，3 年以上工龄的 3 人，占比 5.08%；1-2 年工龄的员工占比 46.97%，3 年工龄的员工占比 30.81%，说明企业员工大部分为老员工，员工队伍相对稳定。
4.2.2 信度和效度分析。
（1）信度检验。
本问卷信度系数的检验采用同质性信度作为主要方法。根据学者 Gay（1992）观点，任何测验或量表信度 Cronbach alpha 系数达到 0.90 以上，表示测验或量表信度甚佳；任何测验或量表信度 Cronbach alpha 系数达到 0.80 以上，表示测验或量表信度很好。
本研究采用李克特（Likert）五分量表，作者利用 SPSS17.0 进行信度检验发现， 主项Crobach alpha 系数都达到或接近于 0.90，表明该问卷具有良好的内部一致性，其信度较高。
（2）效度检验。
本问卷采用因素分析及维度分析对测量要素和问卷结构进行了效度测验，并在企业和高校中找到五位专家对其内容效度作了鉴定。结果表明，本测量问卷的内容效度良好。
4.3 不同岗位员工激励需求分析。
本研究采用的因子分析法具有较广泛的适用性，其目的是用几个不可观测的因子变量来解释原始变量间的协方差关系。
因子分析法的整个过程如图 4-1 所示：
4.3.1 管理岗位。
把管理岗位的员工问卷数据输入 SPSS17.0 软件，采用 KMO 与 Bartlett 进行简单的相关系数和偏相关系数的检验，结果如表 4-6 所示。
其中 KMO 的值越接近 1，说明数据更适合做因子分析的数据，上表中 KMO 的值为0.76>0.7，说明上面的数据适做因子分析；表中 Bartlett 是判断变量的数据相关系数矩阵是否为单位阵的一个统计量，其 Sig 相伴概率<0.01，判定数据之间存在显着的相关性，适合做因子分析。
表 4-7 为管理岗位公因子方差。
作者旋转后形成成分矩阵，并对 4 个因子进行分析和命名：
因子 1：包含领导魅力、领导者素质、工作前景、上下级沟通顺畅、企业文化、领导关心、上下级沟通顺畅和学习培训，可命名为“领导者激励拉动因子”，方差累计达到24.155%，命名为主要激励因子。
因子 2：包含工资、福利待遇、工作环境、员工奖励、绩效考核，可命名为“薪酬利益拉动因子”，方差累计达到 18.088%，命名为重要激励因子。
因子 3：包含工作发挥个人能力、成绩认可、职务晋升、工作挑战性、工作成就感，可命名为“成长发展拉动因子”，方差累计达到 16.596%，命名为次重要激励因子。
因子 4：包含工作氛围、工作责任、工作稳定性、团队合作，可命名为“外在环境拉动因子”，方差累计达到 12.784%，命名为重要激励因子。
4.3.2 销售岗位。
把销售岗位问卷数据用 KMO 与 Bartlett 进行简单的相关系数和偏相关系数的检验，结果如表 4-8 所示。
其中 KMO 值为 0.82>0.7，说明上面的数据适做因子分析；表中 Bartlett 的 Sig 相伴概率<0.01，适合做因子分析。表 4-9 为销售岗位公因子方差。
根据旋转后的成分矩阵对 4 个因子进行分析和命名：
因子 1：主要包含领导者素质、领导魅力、领导关心、上下级沟通顺畅、团队合作、企业文化六个因素。这几个因素主要体现了企业负责人自身在员工激励中所起到的作用，累计方差占比为 42.241%，为主要的激励因子。命名为“领导者激励拉动因子”。
因子 2：包含工资、福利待遇、员工奖励和绩效考核四个因素。这些是与员工收入利益相关的因子，体现出物质奖励对员工的激励作用，累计方差占比为 17.654，是第二重要因子，命名为“薪酬利益拉动因子”。
因素 3：包含工作氛围、工作稳定性、工作环境和工作责任四个因素。累计方差占比为 12.578%，体现出外界工作环境对于员工激励的影响作用。命名为“外在环境拉动因子”。
因素 4：工作成就感、工作挑战性、工作能发挥个人能力、成绩认可、职务晋升、学习培训、工作前景这七个因素，体现出个人成长发展过程中所需要的激励因素，为“成长发展拉动因子”。
4.3.3 生产岗位。
把生产岗位问卷做 KMO 与 Bartlett 检验，结果如表 4-10 所示。
发现 KMO 值为 0.78>0.7，说明上面的数据适做因子分析； Bartlett 的 Sig 相伴概率<0.01，适合做因子分析。表 4-11 为生产岗位公因子方差。
根据旋转后的成分矩阵对 4 个因子进行分析和命名：
因子 1：主要包含领导者素质、领导魅力、领导关心、上下级沟通顺畅、团队合作、企业文化六个因素。这几个因素主要反应了企业负责人自身在员工激励中所起到的作用，累计方差占为 43.578%，是主要的激励因子。命名为“领导者激励拉动因子”。
因子 2：包含工资、福利待遇、员工奖励和绩效考核四个因素。明显是与员工薪酬利益相关的因子，体现出物质奖励对员工的激励作用，累计方差占为 32.854%，是第二重要因子，命名为“薪酬利益拉动因子”。
因素 3：包含工作氛围、工作稳定性、工作环境和工作责任四个因素。累计方差占为8.387%，体现出外界工作环境对于员工激励的影响作用，命名为“外在环境拉动因子”。
因素 4：工作成就感、工作挑战性、工作能发挥个人能力、成绩认可、职务晋升、学习培训、工作前景这七个因素，体现出个人成长发展过程中所需要的激励因素，命名为“成长发展拉动因子”。
4.3.4 设计岗位。
同理，把设计岗位做 KMO 与 Bartlett 检验，结果如表 4-12 所示。
KMO 值为 0.80>0.7，说明上面的数据适做因子分析；表中 Bartlett 的 Sig 相伴概率<0.01，适合做因子分析。表 4-13 为设计岗位公因子方差。
根据旋转后的成分矩阵对 4 个因子进行分析和命名：
因子 1：包含企业文化、领导魅力、领导关心、上下级沟通顺畅、领导者素质等因素，可命名为“领导者激励拉动因子”，方差累计达到 53.653%，为主要激励因子。
因子 2：包含福利待遇、员工奖励、工资、绩效考核，可累计方差为 16.876%，为重要激励因子，命名为“薪酬利益拉动因子”。
因子 3：包含成绩认可、工作发挥个人能力、团队合作、职务晋升、工作前景、工作挑战性，累计方差占比 10.764%，为次重要激励因子，命名为“成长发展拉动因子”。
因子 4：包含工作稳定性、工作环境、工作氛围、工作成就感，累计方差占比为 9.765%，为重要激励因子，命名为“外在环境拉动因子”。
4.4 结论分析。
（1）管理岗位。
管理岗位员工最看重是“领导者激励因子”，管理岗位中“领导者激励拉动因子”发挥了至关重要的作用，是目前最重要的激励因素。这对于 YG 家具制造企业的管理岗位人员来说，由于工作任务、性质的差别，既不像设计岗位和销售岗位那样需要特殊的设计技能和销售技能，也不像生产岗位那样需要熟练的生产技能和良好的工作保障，因此在工作中领导者关心更能激励管理岗位员工，而领导往往容易忽略了对管理岗位人员的激励关心。
（2）销售岗位。
销售岗位员工最看重也是“领导者激励因子”，销售岗位中“领导者激励拉动因子”发挥了至关重要的作用，是目前最重要的激励因素。领导素质、魅力、关心、企业文化是岗位关注的焦点。“薪酬利益拉动因子”排第二位说明合理的薪酬仍然是销售员工比较重视的因素。此外，“外在环境拉动因子”也是销售岗位主要激励因子，由于家具制造行业销售特殊性，销售过程更加注重服务型，其工作人员非常关注外界工作环，尤其看重工作氛围、稳定性和环境。
（3）生产岗位。
目前生产岗位员工最关注的是“领导者激励”，可见工人对于领导的期待和信任强烈。生产岗第二看重的是“薪酬利益”，而统计显示员工收入同比其他企业生产岗位员工较高，但员工满意度不高。原因可能是由于经常加班加点且长期高强度工作而应得的收入，这也导致了部分员工幸福感不强，甚至出现离职。最后，可能因为生产岗位员工在操作间长时间工作，舒适的工作环境与融洽工作氛围对于他们必不可少，相对而言生产岗位员工对成长发展方面的需求与其它因素比起来并不明显。
（4）设计岗位。
对设计岗位员工最重要的是“领导者激励拉动因子”，该公司设计岗位是企业的重要部门，设计人员希望能够得到领导者的欣赏与认可，但是由于企业更偏向于家族式企业，部分管理者掌控能力不足，往往会造成了设计方案不好落地，这极大的打击了设计岗位的信心与努力。薪酬方面，设计岗位不仅关注实际获得的物质多少与多样化，还重视物质发放的考核标准的公平性。设计岗位对“成长发展拉动因子”中的个人发展因素更加看重，其次是工作本身相关因素，最后，对于外在环境稳定性、融洽的工作氛围设计岗员工要求也较高，说明他们对各类激励要素都有较高要求。
