第 2 章 精益生产方式理论述评
精益生产（Lean Production, LP），从字面上解释，精，代表精确、精良、精美，即要求企业适时、适量地生产市场需要的产品；益，代表效益、利益等，要求企业所有的生产活动c量生产方式之后发展处的一种全新的生产方式，它以彻底消灭浪费为核心思想，通过在生产经营的各个环节贯彻不同以往的管理模式，进而系统的形成了一套生产模式。
这种生产模式要求以尽可能少的资源，生产出尽可能多而优的产品。可以说，精益生产方式的形成是一个不断进化和完善的过程，它从最直观的生产制造过程入手，逐渐扩展到企业运营过程中所有可能产生浪费的环节，包括物料采购、新产品研发以及市场维护及销售的全流程等，逐渐形成了一个以彻底消灭浪费为目标的全产业链的社会协作系统。
2.1 核心思想
精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括--及时生产（JIT），指的是一种“只在需要的时候，按需要的量，生产必需的产品”的 理想状态。有时精益生产方式也会被称为 JIT 生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。其具备以下几个鲜明的特点：
（1）追求零库存。“库存是浪费”这一观念已经广泛的被人们认可，而精益生产正是一种追求“零”库存的生产系统，包括看板、节拍控制等一系列具体工具开发出来.
（2）追求快速反应。即快速应对市场的变化。为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了单元生产、固定变动生产等布局及生产编程方法。
（3）企业内外环境的和谐统一。精益生产方式成功的关键在于它把企业的内部活动和外部的市场需求和谐地统一为企业的发展目标。
（4）人本主义。精益生产强调人的重要性，企业的最宝贵财富和未来发展的原动力来自于员工的智慧和创造力。既要充分尊重员工，同时也要重视培训，培养员工团队协作精神。
（5）库存是“祸根”.高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的“缓冲剂”.但精益生产则认为库存是企业的“祸害”,其主要理由是：库存提高了经营的成本，库存掩盖了企业的问题。
2.2 终极目标
零浪费“为精益生产终极目标，具体表现在以下七个方面：
（1） ”零“转产工时浪费。通过种种措施，努力减少甚至取消加工工序的品种切换将（2） ”零“库存。梳理加工及装配流程，减少在制品库存，拒绝盲目成品库存，实现以销定产，实现零库存。
（3） ”零“浪费。消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
（4） ”零“不良。不仅在质检时控制不良，更应在在产生的源头消除它，追求零不良。
（5） ”零“故障。消除机械设备的故障停机，实现零故障。
（6） ”零“停滞。最大限度地压缩前置时间（Lead time）。为此要消除中间停滞，实现”零“停滞。
（7） ”零“灾害（Safety·安全第一）。
2.3 构成体系
精益生产方式把追求最大的利润，作为从事生产的人员所追求的终极目标和指导思想。为了实现此目标，就应着手于各项工作的深入分析并逐项改善，如图 2-1:
2.3.1 持续推进现场环境维持的 6S 活动是实施精益生产的基础
6S 管理来是由 5S 管理发展出来的。5S 管理理论同样起源于日本丰田汽车公司，该公司已于 1955 年率先提出倡导并顺利实施。5S 来自日文的”Seiri（整理）、Seiton（整顿）、Seiso（清扫）、Seiketsu（清洁）、Shitsuke （素养）“中罗马拼音发音的第一字母”S“,统称 5S.丰田公司实施 5S 管理之后，取得了惊人的效果，随后世界上其他企业也相继开始引入并实践应用。21 世纪初，海尔公司根据朱镕基总理签署的《安全生产法》将”安全（Safety）“一词引入 5S 体系，扩展成为 6S 管理理论。
在精益生产方式中，生产现场精益活动的重点首先是 6S 管理活动--即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。其目的主要在于优化基础管理，实现生产现场的操作者、设备设施、物料、工具等生产要素的合理定置管理，并对全体员工的日常行为提出了明确的准则规范，要求从身边小事做起，力争达到每位员工i惯，从而构建出一个整洁、舒适、便捷的工作环境，并实现提高工作质量和效率的目标。同时，通过施行 6S 管理活动，实现企业物资、能源的有效利用，实现物流管理及工作现场的标准化管理，保持企业环境的整体面貌，以最大限度地提高工作效率和员工士气，并避免资源一切浪费，保障生产活动的持续稳定运行。
2.3.2 以减少浪费为目的的持续现场改善是实施精益生产的核心理念
企业的生产管理过程中，有很多问题需要解决。解决问题的途径有跳跃途径和渐进途径两种。其中，跳跃途径需要投入大量的人力、物力和财力来进行管理和技术方面的创新，跳跃途径带来的改善效果是显着的，但是投入的成本也是相当可观的。持续改进属于渐进途径，它追求的是持续渐进的改善，其投入极少基本可忽略不计。虽然初期带来的改善效果不是很明显，但是随着时间的推移，其改善效果会越来越大，所以日本的很多企业c虽然每次解决的c 不大，但是大问题c随着小问题的不断解决，大问题也逐渐被分解为小问题，处理起来很容易，且消耗的成本也很少。
企业活动有增值和非增值两种。对绝大数产品来讲，增值活动仅占 5%,非增值活动占 60%,其余的 35%均为浪费。没有一家客户愿意为浪费买单，所以只有完全了解客户需求，才能把握需求，通过企业不断的自我改善，消除那些不为客户创造价值的生产活动，进而获得经济效益，创造利润。所以说，浪费必然存在于企业的各个环节之中，通过持续改善，可以使我们对企业各部门的工作进行分析和改善。
2.3.3 拉动式准时化生产是精益生产的重要支柱
所谓准时生产指的是将必需的产品在必需的时间内生产出必需的方式，而拉动式生产时准时生产得以实现的唯一途径，即以顾客的需求量及时间要求为开端，拉动企业的生产量及交付速度，从而开展企业内部的各项生产活动，最终准时生产出顾客的所需求的产品或服务。佳循生产计划所明确的产品需求种类、数量等信息，调用一切所需设备、物料、工具等，尽快完成计划任务，不管下一工序或者最终顾客是否需要，这种顾前不顾后的生产方式势必将造成在制品及成品库存的大量积压。
可以看出，拉动式生产方式的特点是：
首先，必须实现按需生产。为了避免在制品及库存的大量积压，就要保证每道工序i数量需求生产出需要的产品。
其次，看板代替计划表。按照精益生产方式，包含最终订单信息的生产指令只下达给最后一道工序，最后一道工序再按照按生产指令完成本工序所必需的半成品种类、数量、时间等要求，形成新的生产指令并下达给前一道工序，如此类推。也就是说所有工序的作业现场，没有任何生产计划表，其需要生产的品种将在需要的时候顺次向前工序传递的”看板“中确定的。
第三，力求生产准时。准时生产才能保证准时交付，才能实现”零“库存的目标，进而缩减流动资金的占用，降公司的经营风险，同时，通过合理改善工艺流程、工艺方法等来缩短单位生产时间也是精益生产方式的重要工具。但是，当通过对工艺流程、工艺方法的改善等缩短了单位生产时间前，应提前告？
生产计划部门或上下道工序再及时修改当日的生产计划，这样才能保证在制品在工序间流转顺畅、均衡、不停滞。之后，对改善的方法进行标准化并长期实施后，生产计划应按更新的单位生产时间进行调整编制。这样做的原因在于生产计划是按市场需求制定的，只要准时产出就能保证按市场需求准时卖出。
所以说拉动式准时化生产是一种理想的生产方式，这其中有两个原因。一是因为它设置了终极目标，就是追求”零“库存。虽然实际生产中能够无限的接近这个极限，但却永远不可能真正实现。二是因为它提供了一个不断改进的途径，即降低库存--暴露问题--解决问题--降低库存……从而形成一个无限循环的过程。
综上所述，精益生产的运行模型如图 2-2 所示，中间齿轮为精益生产方式，该齿轮和周围三个齿轮：拉动式准时化生产、现场改善、6S 互为驱动（从动）轮，精益生产的运行必然带动拉动式准时化生产、现场改善、6S 活动的顺利开展；同样，拉动式准时化生产、现场改善、6S 的顺利实施，也必然带动精益生产模式的顺利实施。
可以说，精益生产的实现以持续推进现场环境维持的 6S 为其重要基础，以减少浪费为目的的现场改善为其重要手段，以拉动式准时化生产并最终实现单件流的生产方式为其主要支柱。任何企业进行精益化改造c益生产模式持续推进并真正产生经济效益。(图略）
