第 3 章 基于精益的向阳公司夹具分厂现状及问题分析
保定向阳航空精密机械有限公司（以下简称向阳公司）隶属于中国航空工业集团，是国内最大的组合工艺装备生产企业，柔性夹具（组合夹具）国家标准（GB）和航空行业标准（HB）的主要起草单位，集团 “中航工业柔性智能工艺装备研制中心”和“中航工业数控机床再制造及备件中心”就设立于公司。向阳公司技术积淀深厚、制造能力领先，多年来为国防建设和地方经济社会发展做出了重要贡献。
夹具分厂系向阳公司按照产品结构划分的工艺装备制造专业化分厂，现有职工160 人，年产值约 3000 万元，主要产品为柔性夹具、专用夹具、液压气动夹具等，一直致力于为国内外企业提供切削、焊接、测量、装配等全工序专业化工艺装备解决方案，拥有一大批经验丰富的专业化技术人员，技术积淀雄厚，特别是近些年来通过生产线数控化改造及引进大型数控加工设备，分厂的加工范围和制造能力均在行业保持领先。
3.1 向阳公司夹具分厂组织结构及产品工艺过程
3.1.1 夹具分厂的组织结构分析
夹具分厂组织机构：
夹具分厂下设销售部、生产部、质量部、技术部、综合部五个部门对口负责销售、生产、智联管理、设计工艺、综合管理等专项工作，生产部下设计划调度室负责各生产班组的日常管理。生产班组设置为典型的按照加工设备分类的工序班组，如车工班、钳工班、测式管理，各部门按职能构建，如销售部、技术部、综合部、生产部等等，班组也按照工种划分。现行组织架构的优点为职责明确、责任清洗、专业化程度高。
但是从面向客户的角度考虑，现行的组织架构又存在以下几点问题：
部门间协调性较差、缺乏全局观念。销售部门销售产品往往一味迎合顾客的需求，不充分考虑车间产能、生产计划安排情况；技术部设计产品、编制工艺时又缺乏对工艺难易度、加工量（成本）的合理考量；生产部组织生产时不能保证完成订单交付时间；各班组按周计划加工时，也紧紧考虑本工序的工作。各部门间协调困难，出现问题是又经常发生互相推卸责任的现象。
反应迟钝。面对瞬息万变的市场，现有的组织架构反应迟钝，效率低。例如面对订货（特殊订货）意向时，销售部门需联系技术部出具设计方案及报价、在根据方案联系生产部核算订货周期，部门间发生分歧时又需由厂长协调组织，这一过程存在较大的不确定性，反应速度经常不能满足市场及顾客的要求。
按照设备进行的班组设置更适合批量佳 分厂实际生产形式（多品种小批量生产）不匹配，生产效率低下，班组间协调难度大，很难缩短生产周期。
3.1.2 主要产品及生产工艺流程
夹具分厂主要产品以柔性夹具、专用夹具、液压气动夹具为主，其中柔性夹具为该厂的支柱性产品。所谓柔性夹具指的是以组合夹具为基础的能适用于不同设备、不同产品或同一产品不同规格型号的机床夹具，它是由一系列预先制造好的各种不同形状，不同尺寸和不同功能的系列化、标准化原件组装而成，可以通过组装-使用-分解--再组装周而复始循环使用，最可以减少夹具设计制造周期 90%,缩短生产准备周期 85%,节约金属材料 95%,降低生产成本 80%.
柔性夹具元件包括 Z1 系列基础件、Z2 系列支承件、Z3 系列定位件、Z4 系列导向件、Z5 系列压紧件、Z6 系列紧固件、Z8 系列组合件、Z9 其它件八大系列，具有良好的互换性和较高的精度及耐磨性，可根据不同机床和不同零件的加工要求，选用配套中的部分元件组装成所需要的夹具。其中压紧件、紧固件由于结构标准、工艺简单、材料易加工等特点，目前已基本全部转为外协生产，基础件、支承件、定位件、导向件等产品材料以低碳合金钢 20CrMnTi 锻件为主，经过表面渗碳、淬火等处理，表面硬度可达洛氏硬度 58-64,槽距公差控制在±0.015,槽宽为 12H7 或 16H7,外形尺寸公差为±0.015,形位公差达到 GB1184 中的 4 级。工作面和定位面的粗糙度为 0.4 或0.8.
3.1.3 生产中体现的矛盾现象
由于夹具类产品为典型的多品种小批量，但分厂的生产模式仍按照大批量生产的方式，生产实践中存在诸多矛盾现象。
（1）库存和交货期的矛盾
为保证柔性夹具类产品交付期及时，往往根据经验选择订货较为频繁的型号预投预制。但是顾客的需求很难准确把握，例如顾客定 20 种型号，库存中现货匹配了其中的 12 种，4 种有在制品，另外 4 种需要马上安排投产，考虑到柔性夹具元件是配套使用的，分批交付并不能保证顾客的用途，于是整个订单的交货期还是取决于这马上投产的 4 种。可以看出，成品库存和预投在制品并不能实现缩短交付期的目标，却占用了大量的资金和场地；
（2）交货期和等待时间的矛盾
随着市场竞争的加剧以及顾客的产品换代升级的频率加快，对夹具类产品制造周期的要求越来越短。在现行生产模式下，仅能通过设备换代升级、缩短工艺流程等手段加快交付，但是纵观单件产品的生产全过程，真正用于加工的时间往往只有 10%甚至更少，更多的时间用于工序间流转以及加工前等待。可以看出，如果能减少流转及等待的时间浪费，交付周期也能极大的缩短；
（3）紧急订单和正常在制品的矛盾
为满足顾客需要，分厂有时需承接短紧急订单，为了保证有限生产及时交付，因此往往由计划员直接到各工位“插队”安排生产，同时将部分不太“急需”的在制品暂缓生产，相应分厂总生产计划也被打乱。但是由于生产计划管理粗放，被“插队”的订单按期交付率更加得不到保障，同时生产线将出现在制品积压；
（4）成本最
大量新设备、新技术的应用虽然极大的提高了制造效率，但资产折旧最也相应更高，同时人力资源价格、原材料价格及能源价格的高涨同时作用推高了产品的制造成本。另一方面，由于生产管理模式没有相应改善，生产各个环节依然存在着大量的浪费。面对市场的竞争、价格的压力，进一步改善生产模式，提高管理效率、减少浪费将是决定企业生存的关键。
当前，诸如此类的问题已严重限制了分厂的发展壮大，按期交付率及成本水平往往不能达到顾客满意，分厂各项经营指标增长缓慢。为了继续获得生存和发展的空间，分厂只有不断提高自身管理水平，优化运营效率并完善成本控制，按照精益理念量身打造最适合分厂现状的一套精益生产管理模式，并持续改进，实现顾客满意和企业盈利的双重目标。
