第 4 章 构建精益生产方式及保障措施
针对前述分析出的向阳公司夹具分厂现有问题，解决问题的关键在于灵活运用精益生产理论、单元生产方式理论，通过合理布局工艺设备、优化工艺路线、改变生产组织形式等手段，构建出一套符合产品特点，适应分厂现状的精益生产方式，并辅以合理的保障措施。
4.1 优化工艺实现精益布局
4.1.1 优化工艺路线减少工序流转
经过分析夹具分厂典型产品 Z213225 三竖槽长方形支承工艺路线可以发现：
一是粗加工阶段主要涉及加工设备为雄等，但是在制品在更工位反复流转，造成了不必要的流转浪费，特别是加工中心、钳工加工c二是粗磨工序主要目的为加工基准面，为后续工序加工提供定位基准，并间接保证后续工序加工质量。但是一方面粗加工阶段各面均留有待加工余量（0.25mm），另一方面现有高速雄工序应取消；三是线切割作为外协工序，由外协厂家辅助加工，顺序可以调整至热表处理（有热表处理中心加工）之前，和热表处理工序一并列为外协工序，可以减少一次外协交接、等待时间；四是分厂现行的工艺规程仍是按照数控化设备普及之前的设备构成编制的。实际上，经过近十几年的固定资产投资及技术改造，分厂的设备构成发生了很大的变化，新引进了大量的数控加工设备，而这些设备在现有的工艺体系下并不能真正发挥其效能及价值。因此，按照目前分厂的设备及加工能力情况，把该产品的工艺路线简化如表 4-1:
最品外协流出流入次数减少一半。
经对比研究分厂其他种类型号产品，虽然外形尺寸差异较大，但工艺流程基本即可以按照表 4-1 进行归纳如表 4-2:
4.1.2 设计单元化生产的设备布局
夹具分厂作为典型的多品种小批量产品制造单位，引入单元化生产布局将极大的减少搬运的时间和人力浪费，缩短工序间的等待时间，进而提高生产效率、缩短交付周期、降低制造成本。根据产品设计资料及工艺数据，首先将产品划分为几大族类，按照单元生产的原理重新规划分厂的现场布置图。
（1）产品分类
根据产品加工工艺及外形特点划分为如表 4-3 所示几大族类
其中，中型元件、小型元件、轴销类元件覆盖了大多数型号产品，设立对应生产单元，大型元件及异性元件由于订货量不大，且加工难度较大，生产方式维持现状；（2）以小型元件生产单元为例建立生产单元按照单元生产理念，根据优化完成后的工艺布局，Z212225 三竖槽长方形支承等外形尺寸在 360mmx180mmx60mm 之内的小型元件，生产线可以简化为两个生产单元：粗加工生产单元、精加工生产单元，原有线切割工序及热表处理工序集中为外协工序。
粗加工生产单元
来料至临时存放区--雄 --加工中心加工工艺外形--钳工攻螺纹
清理倒角--检验区粗加工检验--检测合格送至外协工序
精加工单元始
外协完成后进入临时存放区--磨面--磨槽--钳工清理校螺纹--成品检验--检验合格入成品库
为便于管理粗加工生产单元最
验所需时间较短，可以考虑公用钳工区及检验区，因此考虑小型元件生产单元可以布置成类似“M”形状的双“U”型布局。
按此方式，逐一规划设计中型、小型、轴销生产单元；剩余设备集中设立大型、异形产品加工区。
4.2 引入拉动式准时化单件流生产
从 Z213225 三竖槽长方形支承的订货实例可以发现，当销售部将顾客订货数据输入系统时，如库存没有现货，生产部门安排生产计划，各班组根据生产部门下发的周计划组织生产，完成后交付下一步工序即可，工序间缺乏配合协作，这仍是典型的推动式生产。推动式生产模式下，生产过剩、库存产生的浪费将不可避免。精益生产要求适时适量生产，即在必要的时间生产必 要的产品，其工作流程设计如下：
第一步，确保按需生产的订单处理流程。
从上一章的问题及诊断中看出，过量生产造成的库存及转运浪费是现行生产方式最主要的浪费，不仅占用了大量的加工能力、仓储空间及流动资金，并间接影响了更多订单的交付期，但并没有达到经济批量生产以降低成本，以及合理库存保证交付的目的。因此，生产部门首先应保证完全按照顾客的订单信息安排生产，真正做到按需生产。
第二步，引入生产活动启动并联系起来的看板方式：
所谓看板方式，就是有效的管理各工序生产的信息系统。在生产实践中，生产部计划员根据订单需求，下发生产指令给最后一道工序，最后一道工序需要向上道工序下达生产指令看板，要求前一工序必须在约定的时间内完成特定数量的半成品的生产，而上道工序再依次向各自的前道工序传达生产指令直至第一道工序。
仍是以 Z213225 三竖槽长方形支承为例说明看板方式的生产流程为：
（1）生产部收到订货 5 件 Z213225 的需求后，将交付日期及需求型号及数量以指令的形式下达成品库；（2）成品库首先核算其自身工作内容所需的时间：包括清洗、包装、油封的时间以及物流配送的时间。再将核减完自身工序所需时间的订货信息下达给上一步--精加工生产单元；（3）精加工生产单元同样核减本单元所需时间后，将本工序何时需要何种半成品数量多少等信息下达给上步工序······以此类推，最后备料工序将取得何时将何种规格的毛坯料多少件交付粗加工生产单元的看板卡片，并根据卡片的信息组织备料工作，拉动式生产就这样运行起来了。
第三步，保证准时交付的交货流程。
按需生产保证了有限的生产资源全部用于顾客的需求，看板方式将各工序联系起来并约束了各节点，工艺改善及布局优化大大缩短了必要的生产时间，这几方面综合作用进而保证交付的准时化。
拉动式准时化生产方式的引入，意味着分厂只会根据顾客的订单所规定的时间、数量、型号生产并交付产品。首先，成品库将失去存在的意义，其主要功能将成为生产完成后、物流来收货前的临时存储区，这样库房的面积和运营费用tc其次，由于所有的在制品。
即使顾客只需要一件，也不会保证所谓经济批量生产多余的产品，这样可以保证分厂产能的充分利用--把有限的产能留给真正需要的客户，而不是未来有可能订货的客户，这势必将大大缩短产品的交付期，提高分厂的市场竞争力；第三，当出现突发情况时，如顾客订单变化、产品质量问题等，拉动式生产具有更明显的灵活性和适应性。
4.3 多措并举保障精益生产持续运行
4.3.1. 全面推广实施 6S 现场管理
6S 是精益生产实施工具中最基础、最有效、最可行、最直观的一个，也是精益生产的实施基础保障。同时精益生产持续推进，更需要通过不断的现场改善以消除生产线上所有非增值的工作过程。
（1）认识 6S 的管理目标
整理：去除不必要的物品，仅留下需要之物；整顿：将需要的东西有秩序摆放，并明确定位；清扫：将设备及工作区域打扫干净；清洁：随时保持整理、整顿、清扫的成果，保持个人干净整洁，并且制度化；素养：自律；安全：安全意识到位，安全规章完善，安全责任落实，安全措施到位。
（2）6S 管理实施步骤
步骤 1:抽调各部门骨干人员建立分厂精益 6S 管理小组， 负责全分厂 6S 推行过程控制，制定并监督实施相应 6S 管理标准、制度、实施细则、奖惩条件等；步骤 2:拟定分厂 6S 管理指导方针及实施方法；步骤 3:通过现场展板、管理培训等普及精益及 6S 理念，让员工理解并积极配合分厂的精益及 6S 管理活动；步骤 4:从点到面、从样板班组到全分厂的逐步实施 6S 管理；步骤 5:定期在分厂内部进行 6S 管理评价，并科学严谨定性定量的核算评价结果，然后根据结果进行必要的奖惩措施，保证全员推进 6S 的积极性佳步骤 6:根据 6S 实施及评价情况，定期修正 6S 管理标准及相关制度，持续改善使6S 管理效果持续提升。
