5.4 JC 公司领导力提升过程中可能遇到的风险及保障机制。
5.4.1 JC 公司领导力提升过程中可能遇到的风险。
JC 公司在进行一系列的分析和筹备后提出了明确的领导力提升方案，但是方案并不代表结果，在方案的实施过程中可能会遇到执行不力或者其他风险，这些都会影响到领导力提升的最终效果，因此需要提前进行分析已采取预防措施。
（1）公司层面的重视程度不足。JC 公司毕竟还属于一家电子行业的中小型公司，主要领导层面出于资源和效益有限的考虑，在最初就不会意识到提升公司管理者领导力的价值，也可能在提升领导力的过程中因为遇到某些阻力或问题而失去耐心，导致半途而废或者不了了之。
（2）JC 公司领导层个体的重视程度不足，不愿承认差距，更不愿主动学习。
JC 公司主要领导基本从销售出身，并未受过正规的管理培训，对企业领导力提升建设比较陌生，所以可能会对企业领导力有种种错误的理解，或者对提升企业领导力的重要意义认识不够，在这种状况下领导层不能积极参与到公司提升领导力的培养体系之中，底下的员工就容易产生只是走过场的误区，那么公司提升领导力的计划就会遇到较大障碍，不能很好的实行提升计划也就使其失去了意义，成为鸡肋。
（3）培养计划的科学合理性及实施的到位程度是否存疑。有时候方向比努力更重要，如果 JC 公司和公司的相关个人都非常重视并且积极参与到提升体系之中，而培养体系的设计却不够科学，合理性不足，那么就会产生适得其反的后果，这样领导力培训的执行就可能浅尝辄止。
（4）领导力与管理规模和公司及个人的需要相适应。作为一家中小型企业，JC 公司的领导力提升应当避免过犹不及，也就是不能过分夸大领导力提升的作用，不能使之凌驾于工作职责之上，亦不能急于求成，奢求过多。例如，某位JC 公司的技术经理，其沟通方面的领导力有所欠缺，可以适当培训，而不应强制要求其达到销售经理的水平，否则可能既让其对培养体系产生逆反心理，也可能对公司整体氛围产生不适，降低工作满意度等。
（5）领导力提升建设还需要其他方面的配合。对于 JC 公司而言，领导力的提升不仅仅是企业口号的传达，还涉及到企业的运营管理理念、工作方式、办公室文化、利益分配机制的变化，这些变化对于原有的机制必然会带来一定程度冲击，从而产生不协调的现象。那么，对这些潜在的现象问题必须及时引起注意，立刻分别采取不同的针对性措施来予以消除。
5.4.2 提升 JC 公司领导力的保障机制。
如上节有关领导力提升可能遇到风险的分析，在领导力提升过程中需要开展必要的保障措施以应对可能的风险问题，保障领导力提升的实施效果。
（1）JC 公司需要建立公司领导层之间的信任关系，在公司内形成企业文化和强调提升领导力重要性的氛围，并且进行灵活运用各个领导在部门中的不同领导方式和领导风格，通过以总（副）经理为核心的领导团队建立企业文化，强化对领导力价值的认知。
（2）提升个人和公司双方的重视程度，JC 公司的高层必须进行参与同时给予正面鼓励。通过前文提到的个人自我评估和培训加深个人和 JC 公司对自身实力和领导力的认知，同时利用公司最高层领导的关注、过问和奖惩来提升 JC 公司对领导力提升的重视程度。
（3）注意人治与制度化领导的差别，完善和落实公司激励机制。JC 公司可以通过尝试打造信息平台的方式，使领导力的培训机制公开化，给整个公司组织的成员带来信心和动力。使人治的人文性、灵活性与制度化的规范性、高效性在JC 公司双管齐下，并且相互进行支持。
（4）充分利用 JC 公司已经建立好的相关人力资源系统，在企业的领导力提升培养体系设计和执行的过程中，公司的人力资源部门应该很好的参与规划和具体应用问题，也应该承担更多责任。比如，JC 公司可以通过建立于领导力评估相关的绩效考评及潜能评价系统，包括上文提到的绩效面谈等来实施具体落实。
同时 JC 公司的人力资源部门还需要承担大量监督职能，比如公司领导力培养计划的实施与否，实施程度如何，是否出现某些不必要的问题等。
（5）建立 JC 公司自由的管理咨询平台，并可尝试与外部顾问公司建立联系，来深入开展实践企业领导力活动。通过自身管理咨询平台或与外部建立联系不仅能够发现或纠正出现的问题，还能够不断强化领导力提升的效果，提高公司因领导力提升带来的优势。
