第 2 章 文献综述
2.1 供应链概述
20 世纪 80 年代末，美国着名管理大师麦克尔·波特提出了价值链理论：企业的任务是创造价值。企业的经营过程可以从战略重要性的角度分解为产品研发、物料需求计划、原料采购、产品生产、产品质量控制、产品存储和发货运输，在每一个环节4中都能够创造价值，而这些活动同时需要得到人力资源部、供应链管理部、财务部以及行政部门的辅助支持，来确保物料的供应、生产运营的正常运行、产品营销和售后服务处在一个良性的循环，这样的链状结构便构成了价值链。波特指出，从产品的生产到消费者之间，供应链上企业之间的物流、信息流和资金流自始至终地贯穿在其中。
供应链管理是本着以市场和客户的需求为驱动要素，在核心企业的组织协调下，通过提供优质产品或服务来实现双赢，以提高企业在市场上的产品竞争力和占有率、客户认可度和满意度，从而实现企业利益的最大化。同时也需要加强核心企业内部的供应管理，集成核心企业内部各个业务部门的职能，实现企业内部业务流程的连贯性，促使企业各部门、各个环节能够更好地共享信息和有限的资源。这种供应链管理方式是将企业内部供应链整合的理念从上游供应链和下游供应链双向延伸扩展，从产品设计开始终止于终端的消费者和客户。总体而言，供应链管理就是整合和改进供应链上的各项经营管理活动，其对象是核心企业的内部业务流程以及供应链上各个组织之间的运营上的协作与资源的充分匹配利用。
2.2 供应链整合的概念及作用
供应链整合是指企业通过与供应链的成员之间进行战略合作，共同管理企业内、外业务流程。以实现高效的产品流、服务流、信息流和决策流，高效、低成本地为客户创造最大化的价值（Flynn et al.,2010）[1].从供应链整合的发展过程看，主要分为两个阶段：（1）内部整合。为了满足市场客户的需求，将不同职能部门在企业内部执行的工作任务，联结成一个紧密无缝的流程，以提高职能部门之间的协作水平。企业对其内部的采购、生产、销售等流程进行整体优化，采用供应链的工作计划和企业资源计划 ERP 系统等全面整合内部计划和控制系统，实现内部供应链的整体整合。（2）外部整合。外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。客户整合主要包括：
主要客户与我们共享市场信息的程度；与主要客户沟通的程度；为主要客户建立快速订货系统；对主要客户进行跟进以收取反馈；与主要客户频繁的定期接触；主要客户与我们共享销售信息；主要客户与我们共享需求预测信息；公司与主要客户共享库存信息；公司与主要客户共享生产计划信息；主要客户订货过程电脑化的程度。供应商整合可以借助 ERP 系统进行稳定的采购，由上游供应商提供产品和服务，并利用所得到的产品或服务于企业自身的资源相配合，在企业内部供应链管理系统的管控下高效率和高效益地进行产出。整合的方式主要包括供应商参与到企业所需产品设计的程度和主要供应商共同拟定合作项目实现成本控制、生产计划和库存管理等信息共享、加强参与选择及管理供应商的供应商，确保持续稳定的供应。企业对供应商的经营理念以“双赢”为指导目标，与关键战略供应商结成长期的和互惠互利的伙伴关系，以最低的采购成本和在最短的时间内获得战略性的资源，从而增强产品和服务创新能力以及企业响应市场和客户的能力，最终赢得市场实现获利。供应链整合对提高企业的生存和竞争能力有着重要的意义，通过供应链整合主要能帮助到企业实现以下优势。
（1）供应链整合可简化组织结构，提高管理效率。供应链整合通过对各个环节资源的合理有效地利用、流程的优化和改进，充分发挥核心企业自身的绝对优势，把不擅长的业务外包给专业的第三方企业。企业在不断发展壮大的过程中，组织机构复杂的工作方式被当今的信息技术所取代，企业管理者可以通过供应链中的企业内部网络随时了解下情，而企业其他成员也可以通过内部网络，了解企业公司的战略和发展情况，企业管理组织机构向扁平型的方向发展。
（2）提高供应链反应速度和服务质量水平。供应链整合可以缩短从原材料制定计划、采购、运输、生产到成品销售到客户端的整个流转周期。供应链上的企业通过协作以终端客户的需求为驱动，对需求的变化做出及时的应对措施，以最快最优质产品的方式来满足消费者对产品的需求。要实现这一点必须通过供应链的企业共享信息，全方位对上下游市场信息做出快速反应。
（3）增加供应链体系的柔性，实现整个供应链上企业间的协调的连贯性和连续性。供应链整合强调供应链上的各业务流程优化和协作，运用现代互联网技术将各环节整合在一起，通过供应链上各个业务步骤的统一协调，及时把库存控制在一个合理的水平。整合后供应链管理可减少各个企业的呆滞库存，通过整体合作和协调可以加速货物的运输和流转，同时各个企业的库存持有成本和拥有风险也随之大大降低。
（4）供应链整合可提高产品质量。供应链通过整合优化后，消除供应链管理中的非增值环节，确保企业自身的核心能力（比如产品研发设计、生产工艺、质量管理体系等）处于同行业中领先的地位，制造出质量完美的产品并投放到市场。
（5）改进组织的运营机制，提高组织绩效。供应链整合处于市场经济的环境下，以市场机制的基本规律来管理企业的经济活动，合理地利用社会资源。
（6）促进供应链上企业持续稳定的发展。通过企业间技术和资源的优势互补，或者收购兼并等途径扩大提升企业规模，创造规模化效应。
2.3 我国制药公司供应链的现状
制药企业虽属于制造行业，但却有着与其他制造行业不同的特征。药品从生产流转到最终被消费者使用的过程中，制药企业、医药行业监管部门/药监局、原辅料供应商、药品批发零售商、医院和终端顾客都是供应链上的参与者，药品的生产流通必须遵守国家药监局制定的法律法规规定和要求。制药企业的供应链管理同样是有物料需求计划、采购、生产、存储和运输等环节，制药企业的供应链管理的关键业务流程如下。
（1）供应商管理。制药生产企业需要有供应商资质评估管理，对是否具有行业内经营的相关资质及证件有效期进行核实确认，资质符合的供应商才被建立到企业的供应商库里。制药企业根据采购物料需求的确认，对其规格型号、产品特性、图样、技术指标、验收标准等内容逐一确认，同时对供应商经营状况、生产能力、质量管理体系、产品质量、供货期等相关内容进行审核，必要时开展现场审核，以确保采购物品符合生产质量要求。制药生产企业需要建立采购物品的货源、品质的稳定性，形成质量评估管理体系，对采购物品的来料检验、生产日期、产品有效期、产品批次等方面进行严格监控并做相对应的文件记录，确保采购物料在生产使用过程中满足质量要求。同时制药生产企业需要建立对现有供应商的评估打分系统，对供应商定期进行综合评价，回顾分析其供应产品质量、价格、交货准时率和服务质量等。对评估结果连续 3 个月为不合格的供应商，制药企业采取淘汰或协助供应商做改进措施。如果采购物品参数和规格型号发生了任何的改变和变更，最终会影响到产成品的质量时，制药生产企业要对供应商进行重新选择和评估，定期到供应商的现场审核其生产运营状态。
（2）计划管理。a）产品的生产批次。在常规的制造业的供应链管理理论中，通常要评估监控企业的生产成本、客户服务水平、原材料、半成品和成品的库存控制，以及市场销售预测。一般的企业只需要满足这些要求就可大批量生产，而且可以随着市场的订货量随时准备扩充生产量，但是制药行业药品的生产需要经过多次的实验验证来确定生产数量。数量一旦确定，生产部门来安排生产，绝对不能超过验证过的数量。b）产品生产物料清单。在生产之前，企业的研发团队通常要整理出一份生产一个成品所需要的物料清单，如果市场客户的需求发生改变，研发部会对物料清单做版本升级，来满足市场所需要的产品。但制药行业的药品物料清单，必须都得经过国家药监局的书面批准之后才能投入生产，不管原材料的来源、还是最终成品的内外包装，都需要企业正式注册申请。依据采购物料对制药公司的产品生产过程和最终产品质量影响的严重程度及重要性，通常将采购物料分为 A、B、C 三类进行管理。A 类为关键性物料，即在产品实现过程和最终产品中起关键作用的物料；经营产品按 A 类管理；B 类为重要物料，即在产品实现过程和最终产品中对质量有直接影响的物料；C类为一般物料，即不直接影响产品质量的物料。c） 产品批号和物料批号管理。药品的产品批号和物料批号有四大功能：一是区别同种特性的产品和物料；二是如果要查询某批号产成品的具体用料情况，可以通过系统查询生产订单日期及批号对应的原辅料和包装材料，或者查询某几批批物料用于那批成品的生产，相关信息都可以通过系统查询追溯；三是通过批号管理保证在药品销售和物料发放时都能严格执行“先进先出”的原则；四是通过对批号的管控，保证物料和成品都在有效期内发放和投入使用。
（3）仓储管理。a） 原辅料和药品成品的存储管理。在制药企业中，原辅料和药品成品的存储区域分为四种：待检区域（黄色标识）、合格区域（绿色标识）、不合格品区域（红色标识）以及退货区域（黄色标识）。日常运营管理要严格区分，药监局等监督部门也会定期到企业进行核查。b） 库区划分。物料和成品的仓库需要物理地划分“待检区”和“合格区”,物料状态可以按实际需要做变化，前提是物料标识要非常清楚。针对“不合格区”以及“退货区”必须物理隔离并且可以锁闭，如有国家严格管控化学物品比如剧毒、易制毒等物料，必须要固定的区域存储并且要得到相关政府部门的审批通过才能投入使用，政府部门要定期对现场做监督检查。c） 存储条件。仓库的储存条件必须按照原辅料和成品的具体特性来存储，如果没有严格的要求，通常相对湿度低于 70%,温度要低于 30℃。
（4）销售渠道管理。经销商的资质证明。经销商要有药品经营许可证，并且通过 GSP 认证后才能够销售药品，制药企业绝对不允许将药品成品销售给没有药品经营许可证的公司及其个人等。在制药企业的 ERP 系统里的 GSP 模块是需要严格评估经销商的资质，包括其资质是否在允许经营的有效期内，药品是否在其经营范围都需要得到一一验证。对经销商的库存管理也是非常地严格。因为药品必须严格控制有效期，如果库存过高不能及时销售到市场，企业就要承担潜在的风险并报废这些药品，这样会给企业带来巨大的经济损失，因此一般企业不会要求经销商备太多的库存，对其库存实施实时的监控和管理就好。及时调整好生产计划也是非常关键的因素，供应链之间的协作就显得尤为重要。
综合以上分析，本文认为药品制造的供应链是指由制药企业的法律法规事业部、产品研发团队、供应链部、生产部门、质量管控、库房管理、运输物流部门以及外部的原料供应商、药品批发经销商、医疗服务机构和消费者等一系列环节连接而成的网状链条，包括药品在市场上物流、信息流、资金流的流动，如图 1 所示。
2.4 供应链整合对公司财务绩效影响的文献
（1） 国外研究文献
国内外针对供应链整合对企业绩效影响的相关文献也有很多，本文查阅了相关的文献，国外研究学者的一些相关文献如下。
Frohlich and Westbrook（2001）在研究国际性的制造企业的供应链整合与企业绩效之间的认证分析中，认为协调和整合上游供应商、核心企业以及终端消费者之间的物流、信息流和资金流是供应链整合的核心工作和内容，并选择了制造企业的数据样本进行分析，定义了相关的供应链整合的战略。其研究认为制造企业可以通过和上下游合作伙伴之间的协作能显着地提高改善企业的绩效[2].
Rosenzweig（2003）认为一个高度整合过的供应链的组织机构比单个独立的公司，在一个高度竞争的环境下更能在市场中得到更多的竞争优势，主要体现在以下三个方面：第一，有高度整合供应链的公司的企业交易销售成本和市场顾客的服务成本相对比较低，也就是销售管理费用能得到降低；第二，有高度整合供应链的公司供应链的灵活性会增强，能够迅速地响应顾客的需求，最终提高公司的服务质量；第三，增强信息的透明度并及时地在企业间流通，经过供应链整合后的合作企业之间可以更快地响应竞争、技术和规则方面频繁的变化所带来的需求波动，及时地传递满足每个企业的真实所需。最终制造企业能从供应链整合中获得管理费用的降低、高效的业务流程和成本控制的有效机制[3].
Shawnee K. Vickery 等（2003）认为应供应链整合可以通过加强顾客服务对企业绩效产生间接的影响，并结合了对汽车行业的分析，认为在汽车行业的上游供应中，顾客服务在一定程度上调和了供应链整合和企业财务绩效之间的关系，主要是通过信息技术整合和供应链整合。他们研究的结果显示：信息技术手段正向影响供应链整合，顾客服务正向影响供应链整合和企业绩效[4].
Cristina Gimenez & Eva Ventura （ 2003）认为内部整合与外部整合是有紧密关系的，通过对西班牙零售业的供应链整合研究发现： 在内部整合普遍不完全的阶段，在内部整合上达到较高水平的企业将获得产品在市场中的竞争优势从而得到较高的绩效，而到了内部整合比较普遍的情况下，内部整合只能作为竞争的必备条件。结论是内部整合普遍的情况下，在某种程度上不能提高企业竞争力[5].
国外学者的研究关注在对供应链整合的战略分析，包括企业内部资源整合、流程优化，以及和外部合作伙伴中间的信息技术的及时对接来提高整个供应链的运营效率和完整性。目前国外学者关于供应链整合是否能提高改善企业的财务绩效的研究结论存在着一定的分歧，Swink 等人认为供应商整合不会显着提升企业运作绩效[6],但是 Devaraj 等人却持相反的观点[7].
（2）国内研究文献
近年来，国内研究学者对供应链整合与企业绩效关系的研究也逐渐被重视起来。
我查阅了相关的文献，具体如下。
朱毅华（2004）通过对农产品行业供应链整合的分析，农产品企业需要先进行内部整合后外部整合，内外部整合最终能提升企业的市场竞争力。企业的物流能力对企业的绩效有着非常关键的影响作用，初步验证了供应链整合、农产品的运输物流实力对企业的绩效有着显着的提高和改善[8].
陈娟（2005）认为提高企业的市场竞争优势的步骤有两个方面：（1）市场外部环境随时都在变化，企业在面对这些变化时，制定企业供应链的战略和决策就需要去适应平衡外部环境。（2）结合企业自身的生命周期所处的阶段和特点，及时制定和调整供应链的战略决策实现动态配合，形成一个整体去运营实现企业绩效的提升[9].
黄俊等（2006）在研究供应链整合战略对于多元化竞争战略的实施效果影响的基础上也提出观点：基于供应链整合的知识共享将导致范围经济，采用多元化策略提高企业绩效。企业不仅实施供应链整合，同时也实施多元化战略，从而产生一种经济的拓展和延伸[10].
李明芳、陆媛媛（2007）采用模糊综合评判的方法，通过构建整条供应链的评价体系，定义了供应链竞争力的评价指标比如供应链的应变能力、协作程度、客户关注度、企业管理能力以及企业的核心竞争力等。评价单个供应链的竞争力，并为多个供应链的竞争力强弱比较提供了有效的建议和方法[11].
廖成林、仇明全、龙勇等（2008）构建因子分析和结构方程模型来验证企业合作关系对企业绩效水平、敏捷供应链效应的正向影响，通过搜集 242 家企业（包括国企、民企和外企等，所属的行业有制造业、服务业、IT 行业等）的研究样本数据，分析企业之间的合作关系、敏捷供应链效应和企业绩效之间的相关性。结论是：敏捷供应链效应对企业绩效存在着显着的正向作用[12].
王珊珊（2012）提出零售企业的企业绩效影响因素模型，从企业供应链合作伙伴关系等五个方面与企业绩效关系的分析。在对供应链的合作伙伴关系的指标选择方面，以采购行为为切入点，结合上市公司公布数据，选择主要供应商采购金额比例、稳定性和库存周转率作为企业供应链的合作伙伴关系的指标。采用实证的分析方法得出结论：主要供应商采购金额比例与企业绩效呈正相关，库存周转率与企业绩效呈正相关等[13].
陈正林、王彧（2014）提出供应链集成度的概念，认为供应链是目前市场竞争的主体。论文通过搜集国内制造上市企业 2007~2010 年的前 5 名采、销比例，构建 SCII变量反应企业与上下游企业之间的集成状况，同时还定义了一些控制变量比如公司年龄、规模、大股东性质、高管的稳定性、自主负债率等，采用模型设计实证分析 SCII与国内制造上市企业财务绩效之间的关系。该文章研究发现：通过供应链集成可以降低核心企业的期间费用、提升企业的资产使用效率等财务绩效指标[14].
谢志明、谢青青、易玄（2015）提出从企业对社会环境保护的角度，对供应链上的企业加强实施社会环境责任信息的公开，同时让公众参与融入到链条式的管理体系中，协同供应链上、下游企业环境管理活动，监督环境违规行为，实现环境绩效与财务绩效的双赢。通过对广州、深圳等地 236 家制造企业的问卷调查，运用结构方程分析方法来验证评估环境协同、环境监督与企业绩效之间的关系，证实了通过对在要素集成基础上的核心企业与供应商、顾客之间的环境协同效应。结论是绿色供应链管理对制造企业的财务绩效有正向的影响[15].
国内学者对企业供应链整合的理论分析集中在内部和外部资源的整合，信息流、物流和资金流的整合和共享从而提升企业的绩效并增加竞争优势等方面，同时也考虑到了社会环境因素及企业社会责任，提到了绿色供应链管理对制造业企业的财务绩效正向的影响，研究的角度也跟社会的进步紧密联系起来了。在研究方法的选择上，以问卷调查调研为主并对数据进行分析和验证，数据的完整性和有效性也很难评估。
因此，通过对以上国内外对供应链整合的相关文献的分析，本文选择了国内制药上市公司作为研究对象，研究的意义和创新的地方主要体现在：（1） 选择了制造行业并限定在国内制药企业，对整个制药产业进行实证分析，而现有的相关文献大多都是对某个制药公司供应链的研究；（2） 选择的制药企业是上市公司，公司的规模和管理都是相对比较稳定和成熟的，研究的数据连续性好；（3） 上市公司的信息披露包括财务指标都是相对比较真实透明的，获取样本的数据真实可靠；（4） 研究的结论为国内制药上市公司制定经营战略和政府制定产业政策提供理论证据。
