第 3 章 理论分析和研究假设
3.1 制药公司供应链整合效果的理论分析
供应链整合通过供应商、核心企业、客户的互动和合作，使物料流、信息流和资金流顺畅流通。供应链上各个节点通过建立协作、信息共享、流程优化、风险共担来提高供应链的运营水平、降低成本提升客户满意度达到增加市场竞争优势。制药行业是一个高新技术行业，企业关键的竞争力，是持续不断的通过创新，开发出满足不断变化的消费者需求的能力。但是新药研发的成本越来越高，这是绝大部分国内制药企业所不能承受的。因此，我国制药企业必须寻求其他的途径来提升其自身绩效，而供应链整合就提供了制药企业在现有技术水平和产品结构上，提升其自身绩效的可能性，主要体现在以下几个方面。
（1）因为药品的流通和使用关系着国家民众的健康安全问题，出于制度的完善和安全等原因的考虑，国家食品和药品监督局等相关政府管理机构严格制定了药品流通环节的相关制度和细则，从制药企业成品发货、经销商仓库以及分销到医院终端的全过程都是严格管控，GSP 就是我国针对药品流通环节的相关法律法规。这些规定监管仓储物流的全过程，包括批次、生产日期、冷冻及冷藏存储以及运输、危险物质的安全区域以及受管制的药品等。
（2）在药品的物流操作中，要求从成品库提货、药品的生产日期、生产批次，运输温度全程监控等进行全程监控，追溯范围从原辅材料的采购、制药企业的生产车间一直到终端客户的整个供应链运营环节。
（3）对每批药品发货之前都要质量合格验证，批次的管控，否则因发错或者有任何质量问题的药品流通到市场，都会对公众安全用药带来隐患以及社会带来负面不好的影响，因此要确保药品物流运作的正确率尽可能地规避一些安全问题和随之带来的质量成本。
（4）医药企业都要使用 ERP 系统严格控制物料的来源，检验、生产过程、仓储和运输。企业实施了 ERP 系统，仓库管理系统和供应链管理水平能得到大大提高，所有的数据都可以从 ERP 系统中导出，实施随时监控；制药企业为了让其利润空间存在，就得在运营和生产效率上提高，缓解成本不断增长的压力。
所以，医药供应链持续运营的管理因素主要包括：整个医药供应链的可控性、供应和资源的有效配置、针对客户需求变化和市场竞争采取的应对措施，和对市场未来需求的预测和企业内部研发生产能力等。制药企业的供应链特别需要加强对市场的预测能力和前瞻性，及时制定和调整企业的运营策略和方针，优化供应链流程的管理能力。
通过本文对美国制药企业的发展战略方针的分析，我们可以看到，企业在市场的定位不同，所采取的企业策略和供应链运营方式也会有所不同，具体体现在以下几个方面。
a） 产业集中度高：药品销售主要集中在前 5 名大的批发商，而其他的批发商零售商不到 10%的市场份额；b） 通过大规模生产，控制运营成本和提高规模效应，向上下游合作伙伴让利等方式来提升整个制药供应链的效益，这样企业的毛利润也会随之降低，但是整个供应链的运营处于良好的状态；c） 采用 ERP 系统以及现代网络高科技技术等手段，制定并实施一系列供应链运营的策略和方针，促成其企业在市场上的核心竞争力；d） 强调成本控制、性价比、售后服务水平、以为客户中心和以产品质量为生命的运营理念，尽可能地持续努力地提升供应链运营的效率和成本，促进企业绩效的改善和提升。因此，结合美国和中国医药制造企业供应链的分析，我们可以预知到今后的发展趋势有可能是在以下几个方面。
a） 公共医疗机构对降低成本的压力。政府对公共医疗机构的重视程度加强，对公众的健康问题看病贵等问题的关注也是在不断的提升，只有提供安全可靠的药品而且药品成本不断降低才能改善整体的看病费用的压力，这样直接的成本压力就将首先转移到制药企业，随着供应链的各个环节而往下传递。
b） 毛利向上、下游合作伙伴转移。过去高利润的时代已经是一去不复返了，行业的整体毛利润将会不可逆转地走低，这是市场化和市场竞争的结果；毛利也会从制药企业逐渐向上游原料供应商、下游的批发商和零售商转移，实现利益的均衡和合理化。
c） 供应链整合度加强。目前国内的大小医药企业除了通过兼并收购来扩大企业的规模，提前抢占中国的市场份额，另外一方面就是整合药品批发商的资源，通过规范批发商的资质和运营管理，资源整合等手段来缩短供应链链条，提高运营效率。
d） 对增值服务的需求增加。药品批发商需要真正了解终端客户的具体要求，制定相应的差异化的营销策略，把部分的返利转移到下游的客户端，这样才能抢占到市场的份额，增强其在市场上的竞争能力。如果还是坚持高的利润空间的话，失去市场的风险就很大，唯有通过让利的途径等；e） 医院针对资产设备和服务寻找不同解决方案。如果制药企业能够给医院提供一个系统的解决方案，不仅体现在自动化高效的医疗设备的供应上，而且还能提供对应的试剂和药品，同时加强售后服务水平，确保一个全方位的供应链运营体系给医院足够的信任，从而控制住终端的市场。
3.2 研究假设
供应链整合是对整个企业供应链上各个环节之间的物流、信息流和资金流进行规划、控制和协调，它从供应链上的企业间战略的高度来提升供应链系统运营的效率和效益，主要体现在以下几个方面： （1） 供应链整合可以整合社会资源的有效利用，控制整个供应链体系的运营资源成本；（2） 供应链整合有助于降低制药公司的物流成本，供应链整合全面集成了企业内部和外部各项物流活动，减少了供应链的总体环节。供应链整合全面协调企业内部、企业与企业之间的业务活动，整合需求量选择最优的货物运输路线，通过自动化操作提升运营的效率，消减重复运输、错误路线的设定以及呆滞多余的库存等诸多不利因素，让整个物流运作的效率得到提升；另外选择专业的物流运输公司，整合运输的共同配送，提升操作的利用率，通过减少发货频率，准备适量的库存等途径来降低单件药品流通环节的运输及物流成本； （3） 供应链整合帮助降低制药企业的沟通管理成本。按照 GSP 的要求，制药企业需要运行 ERP 系统，供应链上的企业间的对接完全可以通过 ERP 系统或物流系统进行连接，及时反馈需求的波动，市场的变化，以及运输信息的跟进等，这样信息的流通和准确率得到提高，也能共同制定正确的决策较少不必要的额外成本； （4） 供应链整合帮助制药企业降低资金成本。通过对上、下游合作企业的整合，资源集中在关键主要的供应商和客户，采用规模化的运作提升规模效应，也可以加强合作伙伴间的信任度规模，有效地结算方式的配合，导致资金流的有效利用，从而提升企业的资金周转率。
通过以上对供应链的分析，制药企业的供应链整合了供应链上的企业间的业务协调与配合，通过信息技术和 ERP 系统把物流、信息流和资金流连接起来，实现资源共享和充分利用，降低物流操作成本、财务成本和销售成本等运作成本。在企业里财务会计通常把这些运作成本是被核算到企业的期间费用里，因此本文提出以下假设。
H1: 供应链整合促进制药企业的期间费用的降低供应链整合通过供应链上企业间的资源优势互补，业务流程持续地整合和优化，提高企业资源的利用效率，主要体现在以下几个方面。（1）供应链整合对制药企业的库存周转率提高，降低库存水平和存储成本，加速资金的回收和周转，提高企业的资产周转率和利用率；（2）现今企业间也是通过纵向整合，实现各自企业的优势被充分利用起来，核心企业把关键的业务保留在企业内部，把非核心业务进行外包给专业的上下游企业，共同整合资源、构建固定资产和新产品开发等方面的共同投资，降低企业固定资产的重复投资，把资金利用在企业规模的扩充实现规模效应； （3）通过供应链上企业间的深度协作，比如在新产品的共同研发和产品技术改进和投放市场等，互相利用彼此的优势合作做一些项目；（4）供应链整合能够促进制药企业间的研发知识和技术的共享，提高在研发的投入产出效益和无形资产的使用效率。随着在制药企业供应链整合的深入，能够促进制药企业的各项资产周转速度的提高；（5）在供应链上的企业间实现信用评估机制，有效规避资金流通不畅的问题。在此提出下一个假设：
H2: 供应链整合促进制药企业的总资产周转率的提高制药供应链中各企业是独立的经济实体，企业都希望实现自身企业的效益最大化，通过产品的营销提高企业收益。企业向上游供应商采购生产设备、原辅料等投入生产，价格的因素就显得尤为重要，因为企业的采购成本得到控制，企业利润率就会相应提高；同时企业也需要向下游经销商销售药品，销售价格越高企业的利润也能提高。可是如果供应链上的各个企业都是采用如此的经营策略，就不可能形成长期稳定的合作关系，因此采销价格可以在各企业之间通过制定共同的战略协作，链中的主要核心受益企业会通过提高价采购和折价销售方式向上、下游合作伙伴传递部分合作利益，尽可能地形成利益均衡。供应链整合程度越高，供应链上各企业通过合作所取得的收益就越多，它向上、下游合作伙伴转移的利益也就越多，表现为销售单价的下降和采购单价的上升，即销售毛利率的下降。在此提出第三个假设：
H3: 供应链整合促使制药企业的销售毛利率的下降通过供应链上核心制药企业的销售毛利率降低，上、下游合作伙伴的企业利润就能得到保障，供应链体系才能稳健持续地发展。
