第 2 章 相关理论综述
2.1 业务流程的定义
2.1.1 业务流程的定义
流程译成英文为单词“process”.Process 一词在《剑桥英语词典》中的解释为：为实现特定目标或结果而采取的一系列的行动。在《Oxford English Dictionary （牛津英语大辞典）》中将流程定义为[3]:一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。关于业务流程的定义，国外学者很早就进行了研究。迈克尔·哈默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James A.Champy）[4]对业务流程的经典定义：我们定义某一组活动为一个业务流程，这组活动有一个或多个输入，输出一个或多个结果，这些结果对客户来说是有价值的。简言之，业务流程是企业中一系列创造价值的活动的组合。T·H·达文波特[5]等人认为流程是为达到某一个具体的输出而进行的一系列逻辑相关的任务的集合，它接收某一输入，经处理后产生的输出对接收者来说更加有用和有效。Allan M.Scherr[6]提供了一个关于流程输入与输出关系的有趣认识，他认为，流程对输出的处理可能是转变、转换或仅仅是照料其通过，并以原样输出。清华大学陈禹六[7]等人认为流程是完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的集合。ISO9000 对流程的定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”[8].本文结合所研究的电信行业特点以及投诉处理业务的特征，认为业务流程是为达到特定的价值目标（保证用户高质高效的享受公司提供的服务）而由不同部门分别完成的同一个活动；多个活动之间有着必然的先后顺序，而且活动的目标以及方式和内容等也都会事先界定并且得到明确，使各种活动在各个部门或员工之间进行流转成为可能。
2.1.2 业务流程的特点
王玉荣、彭辉[9]在《流程管理》一书中， 通过对流程相关理论的研究， 提出流程具有目的性、结构性、动态性、内在性、层次性以及整体性的特点。佩帕德和罗兰[10]在《业务流程再造》一文中提出业务流程具有四个特征： 目的性、有序性、综合性、灵活性。
2.2 业务流程再造的含义
业务流程再造（business process reengineering,BPR）的概念是由美国管理学大师Michael Hammer（迈克尔·哈默）[11]在《再造：不是自动化，而是重新开始》（Reengineeringwork: don't automate, obliterate）一文中率先提出。上世纪 80 年代，信息技术的快速发展促使一批具有创新精神的企业放弃原有业务流程，并对企业流程重新定义。在哈默博士与詹姆斯·钱皮[12]合着的着作《再造企业：经营革命宣言》中，对业务流程再造做了如下定义：一个企业或者其他类型的组织聚焦于提升其运营成绩，而从成本、质量以及相应速度等方面着手来对其原本的业务流程进行深刻乃至颠覆性的反思，并根据反思结果而做出全新的设计。可见，在迈克尔·哈默以及詹姆斯·钱皮看来，业务流程再造的最终目的是改善企业运营状况，获得利益最大化，对于市场经济条件下的商业企业而言，进行业务流程再造就是为了增强其市场竞争力。他们提出的这个概念受到当时以及以后的管理学学者的广泛认可。本文也将借鉴二者对流程再造的研究理论进行相关实践。
2.3 业务流程再造的方法及原则
社会经济技术的的不断革新，使企业面临的环境不断变化，所以说业务流程再造对现代企业有着重要意义。但是究竟该如何对业务流程进行再造，不同的学者有不同的观点。但总结起来，可以将业务流程再造的方法分为渐进式和革命式这两类。[13]
渐进式业务流程再造也称温和式改造或改良式再造，它聚焦于对原有业务流程进行改善，从而从其中的具体环节入手来对每一个业务流程进行重新设计；而革命式业务流程再造是对业务流程的全新设计，其基本思想是对现有业务流程进行全面而彻底的否定并抛弃，转而以目标为导向设计全新的业务流程。这种设计方法虽然有可能给企业的经营带来飞跃性的促进作用，但同时也让企业面临业务瘫痪的高风险。企业在运用的过程中往往会根据自身实际情况（风险偏好、组织结构、企业文化以及竞争环境等）以及发展目标来灵活采用。
业务流程再造尽管在不同的企业有不同的运用形式，然而业务流程再造的过程中需要遵循一些普遍性的原则：
首先，业务流程再造要以顾客满意为中心。这是进行业务流程再造的核心原则。所谓的以顾客满意为中心是指新设计的业务流程的每一个环节都要围绕如何维持和提升顾客满意度为来展开。简单地讲，评价新流程是否达到目标的最重要指标是顾客满意是否提高。对于顾客而言，如果它能够通过某企业的业务流程在合适的实践、合适的地点以合适的价格来获取其所需要的产品或者服务，那么他将会对产品或者服务持较高的满意度，否则便说明了业务流程存在继续改进的空间。业务流程再造要适应经营环境。企业在市场经济条件下都会面临特定的微观及宏观环境。比如经济环境、政治环境、文化以及地理环境对企业的经营活动产生约束和影响。企业的任何活动都离不开这些环境。因此，企业在进行业务流程再造的过程中需要对其所处的经营环境进行全面分析，以便新流程能够更好地适应经营环境。
第二，经济性原则。企业进行流程再造的最终目的是改善企业的运作细节，从而提升其盈利能力。因此，业务流程再造也当然要以经济性原则为基本导向。所谓的经济性有两层含义，一方面它要求新业务能够降低业务流程的运作成本，另一方面要求新业务流程能够提升其创造经济价值的能力。
第三，整体最优原则[14].业务流程再造强调的是整体与全局最优， 而不是单个环节的最优，它以整体流程全局最优为目标，设计和优化流程中的各项活动。衡量系统优化的标准就是要理顺业务流程，强调流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化的增值尽可能减少无效的或不增值的活动。
第四，信息技术整合原则。BPR 需要信息的整合与共享作为保障。对原有业务流程再造时企业需要使用最新的 IT 技术来全面地、完整的地获取信息的共享机制。变串行的活动流程为并行的活动流程，并不断地对企业内部运行体系中的信息进行有效的整合处理，让企业内部凌乱的信息更好地结起来，从而更好地处理原有流程部门间的联结问题，通过信息技术也可以更好地监控再造后的流程。
2.4 业务流程再造的步骤
美国 BPR 专家 J.Teng 为很多公司的流程再造提供过咨询服务，他认为业务流程再造可以被划分为 7 个基本步骤[15]:
（1）战略决策。在这个阶段，企业决策层需要认可和树立流程之上的管理理念，这个理念需要得到管理层的普遍乃至一致认可方可确保流程再造的顺利进行。企业需要结合其发展战略，从现有业务中发掘可以进行流畅再造的机会，并对该机会是否可以运用信息技术进行探讨，从而确定需要进行流程再造的项目。
（2）再造计划。这是业务流程再造正式开始的标志。在这个阶段，企业需要做的工作有：组织再造团队、制定再造的规划、确定再造的目标以及评价准则。再造计划是指导后续流程再造的规则和方法，因而必须经过充分论证。
（3）对现有业务流程进行诊断。这是流程再造的关键步骤。在这个阶段，需要做好对现有流程的记录和分析，从而发现其中存在的问题。也就是说，这个阶段需要完成的任务是挖掘现有流程的弊端，并分析其产生原因，从而便于指导流程的再造。
（4）设计新业务流程。在对现有流程进行诊断以后，就需要从管理制度、人力配置、IT 技术引进等方面来设计新流程。在这个过程中，需要鼓励再造团队大胆提出方案，并对各种方案进行讨论、模拟和论证。
（5）实施新流程。新流程是否适用，又有哪些地方需要改进。对于这些问题需要在新流程实施中寻找答案。在实施的过程中，需要做好对员工的培训，引导其适应新流程；需要做好管理层、员工以及客户意见的收集，以便做好对新流程的评估。
（6）流程评估及改进。在评估新流程时，需要构建由资源消耗、成本控制、客户满意率、订单变化、系统利用率、系统故障时间等指标所组成的评估指标体系。根据评估结果，再造团队需要提出改进方案，以便促使业务流程的进一步完善。
（7）流程的维持：保障再造后的流程能够顺利运行并持续的改善。一次的流程改造并不能带来企业突飞猛进的运营效率提升，持续不断的采用“系统改造法”对流程进行完善才能实现企业效益的逐步改善。林晓[16]通过分析业务流程再造的实施结构，结合具体公司 BPR 的实践，提出了业务流程实施的四个阶段，即动员期、试验期、全面实施期和总结提高期。
