第 3 章 C 公司投诉处理流程及存在的问题分析
3.1 C 公司概况及其组织结构概述
3.1.1 C 公司简介
多年来，C 公司紧跟国际电信技术的发展潮流，实现连年跨越发展，构建了技术先进、业务齐全、安全可靠、功能强大、覆盖全省、通达世界的现代通信网络，技术层次达到世界先进水平[17].现已建成以光缆为主的传输网络，全省光缆线路总长达到16.9 万芯公里，本地电话装机总容量 21.1 万门，移动交换容量 314 万户，数据网省际出口带宽 80G[18].此外，C 公司的新一代 4G-LET 移动网络，具有技术业务领先，话音清晰，绿色环保，保密性强，上网快捷等优势，已于 2013 年末获得 4G 牌照，为该地区电信消费者提供了高品质的通信服务。为适应社会信息化发展的需求，C 公司当前正加速实施聚焦客户的信息化创新战略，努力向综合信息服务提供商转型[19].以语音业务为基础，大力发展综合信息服务，以提供差异化产品为契机占领市场，在地区信息化建设中加速发展并打造优秀品牌，向广大个人、家庭、集团客户提供一系列电信新业务和“一站式”一揽子通信、信息服务解决方案[19].C 公司秉承用户至上的服务理念，实施品牌领先战略，以个性化、差异化、综合化、专业化的服务，全面提升服务质量，树立崭新的企业形象；以诚信立足社会，以信誉赢得尊重，以品质求得发展；坚持“创业、创新、创造”的精神和“求真、务实、高效”的作风，竭诚为社会服务，努力提升客户感知，以科学发展观为统领，以信息化带动工业化，推动信息化与产业发展有机结合，为所在地区的社会和经济发展做出更大贡献[20].
3.1.2 C 公司组织结构概述
如图 3.1 所示，C 公司作为某集团公司的的二级分支，它属于该集团公司的省级分公司。
从图 3.1 中，我们可以看出，C 公司属于某电信运营商的省级分公司之一。根据2013 年的集团的财务数据，C 公司该年度的营业额占该集团年营业额的 13.45%.可见，C 公司对集团的贡献率是非常高的，同时 C 公司在整个集团中的战略意义是非常重要的，它对于集团乃至于其他兄弟省份的意义不言而喻。
C 公司组织结构包括前端、后端、区域分公司、党群部门以及管理支撑部门这 5个部分。其中，前端包括市场部、创新业务部、家庭客户部、政企客户部、公众客户部以及客户服务部。后端则包括采购物流管理部、无线网络优化中心、网络监控维护中心、网络运行维护部、网络发展部、信息化部。管理支撑部门包括办公室、企业发展部、人力资源部、财务共享服务中心、财务部。作为一家国有企业，它还包括纪律检查部、工会和党群。
如表 3.1 所示，C 公司所属地市公司组织架构与母公司类似，也包括前端、后端、县域分公司、党群和管理支撑部门这几部分。省级公司与地市公司各部门之间有相互对应关系。
从公司的组织结构中，我们可以看出，客户服务部是组织结构中的主要组成部分。
C 公司为客户提供的是服务，其中，客户服务部或者客户服务中心主要是针对客户的咨询、业务办理和投诉的，它对于消除客户不满意因素以及提升客户忠诚度具有重要意义。虽然 C 公司是一家以提供服务为主的服务型企业，但 C 公司在生产经营方面有着众多流程，具体可以分为以下几大类：如人力资源管理流程、财务管理流程、销售流程、招投标及采购流程、需求管理流程、客户维系流程等。投诉处理流程如此之重要主要有以下几点原因：
① 对于 C 公司这类服务企业而言，客户是企业的核心资源，如何吸引和维系客户将决定企业的经营成败。客户服务不仅仅有利于通信企业掌握市场动向、把握客户需求变化、搜集客户的意见和不满意因素，为抢占市场份额打下坚实基础。
② 可以为公司内部其他部门的活动提供依据，指导公司内部生产活动。这样公司的各个部门在业务水平方面可以得到提升，公司可以更好的做到服务为民，让人民群众成为最终的受益人。
③ 投诉流程的好坏，直接关系到企业形象以及企业的品牌价值。政府监管及法律法规的逐步完善，一个重大投诉对企业的打击往往是巨大的。投诉处理不仅仅是“3.15”和“5.17”才有的事，它已经成为常态化，长效化以及制度化的流程。因此，对于 C公司的业务流程来讲，确保公司整体活动的有效性，企业就必须做好投诉处理流程的设计，使得公司的客户服务能够最大程度的识别客户需求，并化解用户不良情绪。
3.1.3 C 公司投诉处理体系支撑架构
如图 3.2 所示，C 公司以客户接触点为基础，所构建的四层投诉处理责任管控架构第一层（监督层）：客户服务部负责投诉统筹管理和公司内部服务监督，明确工作规范和考核标准等。负责客调系统投诉及面对面投诉的处理与监督。负责对投诉案例进行分析，负责投诉问题督办及对责任部门考核。负责协助客户群处理投诉。负责预防、督办公司发生重大、群发及重复投诉；负责与监管部门、社会组织的协调沟通。负责针对投诉处理工作各环节进行细致分析，从中寻找制约工作效率、影响整体客户服务水平的主要因素，与相关部门共同研究解决方法和措施。第一层级是公司内部与外部投诉处理的监督管控部门，实现公司投诉处理水平全面提高。
第二层（管控层）：
（1）市场部为全业务投诉中业务政策、资费标准、业务宣传、客户资料管理、协议单样式管理等方面投诉的主责部门，负责对普遍性投诉及政策类问题引发的投诉及时响应、协助查询处理，并制定改进措施以及后期落实。
（2）网络运行维护部：为网络覆盖、网络障碍、网络优化、网络干扰以及互联互通等网络问题引发投诉的主责部门，负责网络投诉的沟通协调处理，并收集相关客户投诉信息定期分析、及时整改。
（3）办公室：负责涉及法律问题的沟通与咨询支持；负责由自有渠道及办公场所卫生环境引发用户投诉的处理与解释；负责对外聘保安人员管理，落实好外聘保安履行职责-确保自有渠道正常生产秩序良好，对干扰正常生产经营的行为给予控制并予以尽快制止。办公室在处理投诉中需要协调各部门及前后端关系。
（4）人力资源部：对各部门薪酬绩效统筹，对人员进行培训及考核。
第三层（支撑层）：
（1）网络发展部：作为外部客户提供网络资源等非业务类投诉的解决方案。
（2）企业信息化中心：为计费、数据、支撑系统等方面问题引发投诉的主责部门，负责此类投诉的沟通、协调处理，同时对投诉问题定期分析、及时整改。
（3）客户群（政企客户部和公众客户部）：为本客户群因服务问题、宣传解释问题、业务操作问题引发投的主责部门，负责客调工单投诉及面对面投诉的沟通、协调处理。对本客户群涉及的业务、政策、资费、客户资料管理、号码管理等问题在规定时限响应、协查和反馈。负责本部门投诉的分析，并制定改进措施、推进落实。
（4）创新业务中心：为增值业务、电子渠道方面引发投诉的主责部门，负责此类投诉的沟通、协调处理，同时投诉信息定期分析、及时整改。
（5）网络优化中心：负责语音网络及数据网络优化管理工作。主要职责中包含：网络优化的管理工作，并以消除网络盲点为目标，制定网络优化方案及措施，负责解决网络现实存在的质量问题，对边漫基站进行排查。
（6）网络监控中心：负责话单监控，短信下发，数据管理以及数据追踪，是用户功能实现的直接部门。
（7）政企支撑中心：对政府及企业机关单位产品故障及设备故障投诉给予解决方案，并在规定时间内给予解决。
第四层（接触层）：包括县域公司：以号码归属地为主责部门，另以本公司涉及的业务、政策、资费、客户资料管理、号码管理等问题引发投诉的主责部门，负责因服务问题、宣传解释问题、业务操作问题、网络覆盖、网络障碍问题、业务、政策、资费、客户资料管理、号码管理等问题引发的接客调系统及面对面投诉处理。负责本公司投诉的分析，并制定改进措施、推进落实。
另外接触层还包括营业（店面）、10000 号、政企客户部客户、VIP 客户经理负责与用户直接接触，为用户投诉提供标准规范服务，可对以上三个层级提供的支撑服务提出意见及建议并给出评价。
3.2 C 公司投诉处理流程现状
C 公司投诉处理流程按照投诉定责原因可分为：套餐营销及规则政策类投诉处理流程、网络质量投诉处理流程、服务质量投诉处理流程、故障类问题处理流程、计费类投诉处理流程以及返还及赔偿处理流程。其中以计费类投诉率为最高，故障类投诉往往影响面最大，其中返还及赔偿处理流程处理的好坏最能反映公司处理问题的能力，也是在整个投诉处理流程中最能提高用户感知的一环。但往往如此关键的一个流程却是最容易被客服人员忽视的，同时也是存在问题最多的一个流程。因 C 公司其他类投诉处理流程与上述三个流程即计费类投诉处理流程、故障类投诉处理流程和返还及赔偿处理流程大同小异，所以本文我们以这三个流程为例对 C 公司现有投诉处理流程进行分析。
3.2.1 计费类投诉处理基本流程
从图 3.3 我们可以了解到 C 公司现有流程存在以下几点问题：
1.当用户拨打客服热线投诉时，客服代表如不能立即解决，需手动记录用户投诉问题，并由客服中心将工单派往用户归属地客服处理。地市客服根据用户陈述的问题将投诉工单派到相应专业部门或者业务部门处理，例如，计费错误类工单需派单至信息化处理，营销政策类需要派单至相应归口客户群，增值业务类投诉需要派单至创新业务部处理（原增值业务中心）。但地市客服人员由于无法全面掌握业务技能，很难分辨出投诉工单为计费错误还是政策解释或者增值业务产生的投诉。他们仅凭个人经验派单，派错工单的可能性很大，往往延误了投诉的最佳解决时机。
2.全省的 BOSS 系统是由省企信部承建，技术及后期维护由国内某软件制造商提供（以下简称软件提供商）。当地市信息化中心遇到系统原因引起的计费投诉时，会将工单派至省企信部，企信部会将工单转派给软件提供商处理。所有工单必须由省企信部转交给软件提供商处理，地市信息化无法直接与软件提供商直接沟通解决问题。首先是因为管理上的需要，而更主要的原因是软件提供商只对省企信部负责。对于一些系统需求，或者由于营业操作失误引起的投诉，由省企信部审批并交由软件提供商处理本无可厚非，但因系统原因导致的故障和计费类投诉仍需要由省企信部转软件提供商处理，而软件提供商回复时还要通过省企信部转答给地市计费中心，这无疑增加了投诉处理环节，增加了投诉处理时间。
3.当计费中心（如果涉及到其他类投诉会将工单派往相关业务部门）接到客服投诉组派单后，会将处理结果直接在客调系统上回复给客服。而很多涉及本部门的专业知识投诉组人员很难在短时间内掌握，也不可能掌握的更全面。所以往往出现客服人员在回复用户问题上出现拿不准或者模棱两可的情况。或者本投诉处理的不错，但当用户提出第二个相关问题时客服人员无法回答的现象。而当客服人员继续询问计费中心或业务部门时往往得到的回复是计费没有问题，无法解释，或者已经解释多遍，客服人员还是无法理解的情况。这样不仅影响投诉处理的效率，更影响用户对公司的信任。
3.2.2 故障处理基本流程
从图 3.4 我们可以看出 C 公司故障处理流程存在以下问题：
1.因为信息化是服务开通部门，当客服接到用户的投诉工单后，首先会派到信息化中心查询原因，信息化中心只能确认是否为系统问题，而无法判定是否为数据操作中心问题，是否需要到现场处理。如非系统原因，则回单至客服，客服再将工单派往数据操作中心查询原因。从中我们可以看出，客服只是凭感觉将工单派到各个部门，而并没有准确定位能够解决问题的部门。
2.如确定是系统原因导致，信息化中心会协调解决，但因营业操作不正确或者由于各种原因导致系统数据错误，平台存在垃圾数据。信息化则无法处理，导致用户无法使用公司提供的服务。一般出现类似情况，只能拆机后重装。系统和网元交互是个极其复杂的工程，一时间很难查出问题原因，而各部门会想尽办法证明本部门没有问题，把问题推给其他部门。各部门把时间浪费在“打官司”上，而不是帮用户解决问题上。简单的讲服务开通实际上就是信息化负责的 BOSS 系统向网元发送开通或者删除命令的一个过程。其中存在着各种因素可能导致命令发送失败。事实上，运维的数据操作中心可以在几分钟之内直接在网元上添加和删除用户的各项数据。但因数据操作中心直接对用户数据进行修改不符合目前的操作流程，所以当用户投诉时，并没有在第一时间给用户解决实际问题，而是在查找产生问题的原因，查找到原因后由责任部门想办法解决。
3.客服回访环节上，是随机抽取的，但并不是每一个用户都适合回访，例如职业投诉用户，过分维权用户等，往往因回访导致用户二次投诉的事件也时有发生。地市客服在回单的时候往往标注：“不建议回访”,但这样的工单很难被过滤出来。
3.2.3 返费和赔偿的基本流程
在整个投诉处理流程中我们往往忽略了反费，而返费环节确确实实是整个投诉处理流程中不可忽视的一个环节。返费环节处理的好不仅客户满意，同时也使得公司利益得到保障。现行的反费流程如图 3.5.
从图 3.5 我们可以看出 C 公司返费和赔偿流程存在以下几点问题：
1.当已经确定投诉为本公司原因引起的投诉时，客服没有立即给客户做返费，而是在调查问题产生的原因，查明原因后一是 可以追责，另外一个原因就是判断主责部门，由主责部门做返费或者赔偿申请。
2.在确定主责部门后，客服会要求主责部门查询问题原因，而一个投诉的出现往往由多种原因导致，如，系统原因，操作原因，营销政策原因，计费类原因，网络因素等等。查找这些原因不仅浪费人力，时间，更影响用户满意度。因为延误返费时间造成越级投诉。如果已经判定是公司原因，那么问题产生的深层次原因在解决投诉上价值不高，特别是计费类问题。
3.投诉处理过程中，因为相关人员权限过小，当无法满足客户提出的赔偿要求时需像部门经理汇报用户要求，而当用户要求的赔偿金额巨大时需要像公司主管副总请示。这样往往延误了赔偿速度，另外客户会因投诉处理人员需要不断像领导请示而认为负责处理投诉的人员级别低没有受到相应的重视，从而引起过激反应。
3.3 C 公司投诉处理流程中存在的问题
当前的投诉处理流程仍然存在一些普遍性问题，投诉处理时间冗长，投诉处理无效环节多，用户等待时间长，往往错过最佳解决时机；在投诉处理过程中无法准确抓住用户切实关心的问题，对于用户提及的问题无法准确解释，投诉处理质量不高；客1务部门的工作量，用户满意度低直接导致机会成本上升，公司往往因此付出重大代价。
这些问题产生的原因主要有以下几方面：
（1）投诉处理系统不统一
C 公司每个部门都有不同的处理系统，如客服使用客调系统，运维使用电子流派单系统，信息化使用 ITSM 系统，虽然客调系统可以派单至任何一个部门，但涉及到每个部门时，各部门还是习惯使用自己的系统处理问题，这样就造成了，无法跟进问题处理进度，无法准确统计投诉量。而且客服中心投诉处理涉及到的系统过多，因为客服中心会面临各种投诉，每个客服代表会同时开启五六个系统，在用户打来投诉电话时，能否准确打开需要的页面在考验客服的业务熟练程度。
（2）人员素质有待提高
前面已经讲过公司相比其他两家运营商工资水平较低，培训力度有限。客服人员流动性较大，所以有能力的客服人员往往留不住，同时因为公司有保障客户隐私的责任，所以客服人员查询权限很低，这就造成很简单的投诉，需要派到其他部门处理。
（3）处理环节过于冗杂，有待精简
C 公司现有的投诉处理流程环节多，这不仅仅增加了公司的业务量，加大了运营成本，而且在回应客户投诉方面显得缓慢低效，有时处理一个问题需要层层审批，这无疑不利于提升客户满意度。就 C 公司当前的投诉处理流程而言，前后端在协调性和相互支持性方面明显不足，前端和后端在信息收集、信息共享及信息传递存在问题，这就导致客户投诉的处理需要一个很大的部门和时间跨度，不能够在较短时间内有效处理客户投诉。这就对精简 C 公司的投诉处理流程提出了删除冗余、精简环节的要求。
（4）部门之间各自为政，影响客户满意度
C 公司作为一家传统的国有企业，一直以来都以部门职能建设为核心，部门之间有着不可逾越的鸿沟，员工只关心本单元的职责，不会关心和考虑其他部门的业务是如何运作的。各个部门只关心本部门的 KPI 考核指标，对于整体业务运作情况知之甚少，有些部门负责人甚至只想着如何规避本部门在运作中的风险而至整体利益与不顾。
这就导致部门冲突的可能性增加，并导致权责不清。一旦出现客户投诉无法处理，公司与客户冲突升级的情况，各个部门都会开脱责任。显然，这对于客户投诉的回应、受理、解释和处理都会形成部门障碍。拿固网故障处理为例，当工单挂在网管后，如果网管认定资源参数错误时往往拒绝处理，将问题推回资源，虽然错误原因在资源但因为资源无法修改已经发往网管的数据，造成问题无法处理，最终导致影响客户使用。
而在计费问题上同样存在类似问题，如由于市场部曾经政策原因，导致某用户有余额停机，经计费侧查询此规则为 09 年市场部提的需求，之后并没有提出修改，用户有余额停机并非系统错误导致，计费侧不予处理。而市场部认为此规则虽然为市场部提出，但因时间久远，早已不符合公司现有经营政策要求，计费侧应该主动做出修改。客服部认为是因为前两个部门没有厘清相互责任，并非客服部责任，应该待计费侧和市场部厘清相互关系，由上述两部门协商为用户解决，所以导致问题僵持不下，实际上只要任何一个部门为用户申请开机，用户即可恢复使用。所以要真正提升客户满意度就必须从厘清各部门责权利入手。
（5）考核及激励机制不完善
按照 C 公司现行的《客户服务管理办法》，对“各业务部门及县域公司关键业绩效考核按服务专业考核办法，依据投诉号码归属地、投诉问题责任部门，每月度在业绩考核中扣除相应分值。”总之，对客服人员要实行关键绩效考核。但是，对于哪些是关键绩效则没有做出明确规定。另外，《客户服务管理办法》 对认为责任的规定也不清晰，只是笼统地规定：投诉至省级以上单位（包含省消费者协会、通信管理局等部门），依据处理结果及处理过程配合程度，则考核责任人 300-500 元/件；无论任何原因引发投诉，且给公司带来负面影响及经济损失的，递交公司处理。显然这让客服人员很难把握如何去界定人为及非人为责任。对于第一线的客服人员而言，他们面临着复杂的业务知识和不同的客户，很难根据规则来寻找应对客户的方法。另外，对客服人员的激励机制也存在类似的问题，奖励规则不明确，后端管理机构评判的主观性偏大。这不仅会增加客服人员的困惑，而且往往会难以通过考核结果来区分不同客服人员的实际工作成绩。
（6）信息传递不及时
投诉处理流程被动，从流程图中我们可以看出，当业务部门或者客户群在遇到无法解决的问题时往往会派单至省级公司，询问是否有政策变化，网络调整。从中我们可以看出当省级公司做出某些在业务调整时，并不会事先通知客服或者地市相对应部门，用户投诉了后才经过各环节和渠道获悉政策有所改变。
3.4 C 公司投诉处理流程再造的必要性和可行性分析
我国多数企业都采用职能管理的方式，而通过流程管理模式的实施，企业将实现以职能为中心的传统形态向以流程为中心的流程导向型企业的转变， 将实现企业经营管理方式的彻底转变，提高企业的市场适应能力，使企业面对市场激烈竞争时，能迅速调整发展战略[21];流程再造可以有效提高运营效率和经济效益，是企业战胜竞争对手的主要手段，是企业发展战略的重要步骤；企业通过流程管理，整合组织资源、人力资源、技术资源等，明确各部门的责权利关系，提高企业内部运作效率，从而提升企业的整体竞争力[22].
但业务流程再造并不适合所有企业，有些企业进行流程再造可以起死回生，有些企业流程重组可以锦上添花，而有些企业流程再造后不仅没有达到预期的效果，反而收效大不如前，那么这样的企业就不应该进行流程重组。我们先从以下几方面对 C 公司投诉处理流程实施再造的可行性和必要性进行分析。
（1）公司领导要求建立一个优质高效的投诉处理流程
公司各级领导都把投诉处理工作放在首位，并且十分重视用户感知。公司领导平日也会从网络，各大媒体关注用户对公司的评价，对于用户不经意的一个抱怨，公司领导会组织自查，有则改之，无则加勉。从 C 公司投诉处理体系架构就可以看出，客服部在处理投诉问题上可以凌驾于任何一个部门之上。客服部对外有服务用户的职责，对内有管理，考核，追责的责任。客服部对总经理直接负责，可见公司领导对客服工作的重视。集团公司会阶段性会对省级分公司进行投诉处理的考核，并被纳入公司一把手考核的指标之一。投诉处理工作属于客户服务工作的范畴，客户服务基本分为三个范畴，日常服务，维系新老用户关系，投诉处理工作。日常服务和维系工作属于一个累计过程，从量变到质变的一个过程，虽不可轻视，但不会立即收到成效。而日常服务和维系不好直接的结果就是导致用户投诉，毫不夸张的讲，客户服务部的主要职责就是处理投诉。所以投诉处理质量的好坏对公司形象最能起到立竿见影的效果。建立高效的投诉处理流程有领导层的大力支持。
（2）公司各部门及员工希望重组现有投诉处理流程
① 公司业务流程再造能否成功，关键是员工是否乐于参与其中。如果一个项目没有员工的直接参与就不可能取得根本性的成功，C 公司投诉处理流程再造的过程中员工从始至终都报以乐观积极的态度作为支撑。
② C 公司市场占有率低、服务成本高与竞争对手差距大已是不争的事实。根据以上情况，C 公司员工普遍存在着忧患意识和危机感，而正是这种危机感迫使 C 公司员工有着强烈的意识要赶上去，超过去。所以公司上下能团结一致对投诉流程进行改造。
③ 老国企普遍存在着办事效率低下，业务流程繁琐，执行不到位等特点，而广大员工对此怨声载道。公司内部也在寻求各种改进的方式，也起到一些小的成效，但仍然无法从根源上解决公司存在的弊端。广大员工急切希望找到一种科学的管理方式对公司现有工作流程进行重组。
（3）强大的 IT 支撑体系
业务流程再造离不开信息化作为依托，信息化是业务流程再造实现的载体。C 公司经过多年的发展有着成熟的信息化支撑团队。如集团出资组建的中服软件科技有限公司，C 公司下属的系统集成公司以及企业信息化中心，另外还有第三方支撑团队。
从职责角度来讲，以上几个团队作为支撑部门都有责任和义务为业务流程再造提供解决方案。
综上所述，领导要求公司投诉流程重组，各部门及员工支持投诉流程重组，还有强有力的政策以及成熟的信息化团队作为支撑保障，基本构成了 C 公司投诉业务流程再造的可行性和必要性的要素。同时分析流程再造的可行性和必要性既要从公司的内部出发，又要对公司的外部环境进行研究。本文认为，C 公司的投诉处理流程再造一方面需要公司内部资源的支持，另一方面又需要与外部的客户进行关系革新。因此，在分析 C 公司投诉处理流程再造的必要性和可行性时需要从内部、外部这两个基本维度来展开。为此，本文拟采用 SWOT 分析法来从内部优势和不足、外部机会和威胁这两个角度更为深入的分析其投诉处理流程再造的的可行性和必要性。
C 公司的优势（strength）：C 公司优势主要体现在以下几点，C 公司拥有丰富的移动固网运营经验，因而使得公司的移动业务可以借助宽带和固话资源来弥补起步晚的不足；C 公司同时运营第二代、第三代和第四代通信技术，并且在第三代通信技术上有信号稳定，覆盖范围广等特点；公司对 SP 合作伙伴要求严格，对乱收费问题管控严格。
C 公司的劣势（weakness）：主要表现在以下几方面，在其所在地市级范围内，故障处理不及时，部门之间相互协调配合能力差，影响到用户的满意度；C 公司人员特别是管理层人员的流动性偏高，这就导致公司的服务流程以及其他规章制度往往会随着新人员的到岗而面临新的变数；对于一线服务人员而言，他们的待遇相对竞争对手的要低，因而导致骨干人员严重流失，所以公司的核心问题以及用户信息就不能完全展现给客服人员，进一步影响了客服人员处理问题的速度与以及客户满意度。C 公司所拥有的熟悉业务的客服人员较少，这就导致了其解决客户咨询和投诉业务的效率要相对较低，如果要提升服务效率则需要花费更多的人力培训成本；随着通信业务的普及率也越来越高，虽然月新增用户虽然数量巨大，但离网率依然居高不下，而离网率高的原因就是后期服务维系的疲软，用户对公司服务感知度不好，导致用户忠诚度不高。
C 公司的机会（opportunity）：4G 时代已经到来，但其余 2 家运营商在频段上并不占据优势；随着人民生活水平的不断提高，人们在通信产品上更舍得消费。
C 公司面临的威胁（Threats）：1.人民群众日益增长的文化知识以及维权意识不断增强，对自身侵权事件不再息事宁人，而是会找相应渠道和管理部门维权，甚至是过度维权；2.竟争对手不断学习国内国际先进服务流程及手段，甚至不惜巨本去国外学习先进的服务管理流程，竞争对手的服务水平以及处理投诉的能力不断提高，而我们在这方面投入的还远远不够；3.政府管理部门对投诉事件的重视：工信部、信管局会将通信企业年度投诉量及越级投诉量作为考核以及奖惩依据。年度考核指标不仅会影响到公司员工绩效，而且间接影响公司形象。4.因电信企业多次重组导致本省另外两家运营商有更雄厚的营销资本，更具优势的人力资源。
从以上分析，我们可以看出 C 公司有竞争优势，外部环境也为我们提供了这样或者那样的机会，但威胁与挑战同样是我们不可以回避的问题。对业务流程重组可以使公司在业务能力方面扬长避短，锦上添花，提高企业核心竞争力。当然，对企业流程进行再造也是提高公司核心竞争力的必然手段。通过对业务流程进行改造建立企业核心竞争力，使流程更加标准化，合理化，更加适应社会经济环境才能在未来的市场竞争中站稳脚跟。业务流程再造是一门管理科学，是人们在多年的生产活动实践中总结出的管理规律。业务流程再造在企业提高竞争力方面有以下作用：首先，可以简化工作流程，提高信息利用率，促使企业建立学习型组织，以团队建设替代严厉的组织监管模式，使得管理更加人性化，员工的工作热情更加高涨，促进员工的工作方式由被动向主动转变。其次，业务流程再造与信息化技术息息相关，软件、大数据及网络的应用可以降低企业经营成本，提高企业生产效率，进而提高企业竞争优势。最后，提供优质的服务是企业核心竞争力的具体体现，通过对现有流程进行重组，进而获得服务以及品牌价值的双提升。产品与技术的革新并非企业成败的决定性因素，而是企业能否在短的时间内适应市场的发展，快速的适应市场需求，通过流程重组将企业内部流程和各个经营环节即外部环境有机的结合起来，使资源得到优化配置。提高服务质量，正确处理好用户投诉，不能只靠政府监管，与客户建立平等的买卖关系，解决好用户切身利益问题，想用户所想，才能保证用户的忠诚度。用户投诉并非坏事，用户是企业自我认识的一面镜子，通过用户投诉，我们才能不断发现自身问题，不断改进服务方式，提高服务质量，进而拉动用户增长，最终实现品牌与利润双增长。提高服务质量，提高投诉处理满意度不仅仅是电信行业建立与客户关系的关键，而是在市场经济条件下所有企业都不可轻视的问题，提高企业整体竞争能力，就必须有一个与之相适应的科学的管理流程。建立一个好的投诉处理体系，就必须有一个高效优质的的配套流程，所以对 C 公司的投诉处理流程进行再造势在必行。
