第 4 章 中石油销售分公司 HSE 体系存在问题及原因分析
4.1 中石油销售分公司 HSE 管理体系存在的问题
HSE 管理体系在中国石油销售分公司的建立与应用，为企业和员工创建了良好的工作环境，提升了工作效率，促进了企业的健康发展，但其 HSE 管理体系的发展与国际水平仍有很大的差距，经过近年的实际运行，不断总结，中石油销售分公司现行 HSE 管理体系存在的问题与不足主要表现为如下三个方面。
4.1.1 领导要素方面
（1）缺乏有力可见的领导承诺
目前，中石油销售分公司的管理者已充分认识到构建完善的 HSE 管理体系对公司健康长远发展的重要意义，但是，由于当前中石油销售分公司几乎所有的HSE 管理策划、工作、实施与执行等都由专门的 HSE 部门承担，高层管理者的参与度低，其 HSE 管理能力也无法得到培养与提高，未能充分理解如何践行 HSE管理，进而难以将最佳的策划与方案应用到日常工作生产中。另一方面，HSE 管理体系并不是静止不动的，而是时刻在变化、不断改进完善的，但其完善的过程需要大量时间和精力投入，领导者缺乏强有力的 HSE 承诺或无法对 HSE 承诺以身作则，则会对整个组织的 HSE 行为带来消极的影响。这与 2009 年 9 月，杜邦公司对集团公司总部、10 家企业与 10 家国际石油公司对比开展的 HSE 管理现状评估结果不谋而合，在该评估中，中石油集团评估分数居于第 9 位，表明了其领导者虽认识自身角色，但还不是很熟悉，且领导承诺不足，缺少以身作则的自觉行为。
（2）HSE 体系实施目标及考核指标缺乏具体化
中石油销售分公司 HSE 管理体系的实施目标主要集中在较为长远的长期目标，而对其具体的实施目标及其短期工作绩效的考核指标缺乏研究。未量化的指标，不能及时准确的反映出 HSE 管理工作的具体落实及执行绩效，且不利于 HSE管理体系的进一步细化。
（3）HSE 管理体系实施标准缺乏全面与细化
与国际先进的石油公司相比，可以发现，中国石油销售分公司内部 HSE 技术标准缺乏系统性的整合与界定，正式性不足。另一方面，中石油销售分公司虽已建立了 HSE 管理体系，形成了许多的规章制度，但其具体内容常常存在模糊性，缺乏严格的细化，导致在具体实践中，文件中相关规定的执行并不严格，经常出现“差不多”、“马马虎虎”等现象。如各类 HSE 培训，应急演习等，其实际操作与效果常与规范标准存在较大的差距。
4.1.2 组织要素方面
（1）管理人员 HSE 职责分配存在问题
HSE 管理体系及其运行强调的是全体性，即企业的全体员工都对其赋有权利和责任。中石油销售分公司正逐渐落实和完善企业安全责任制和安全全员管理制度，各级管理层也都签订“安全协议”,负责相应的安全职责，但其仍处於起步阶段，很多员工并未树立起全员管理理念，其管理人员 HSE 职责的分配仍存在一定缺陷。
首先，企业的 HSE 管理委员会承担了过多的责任，且具体的职责分配缺乏规范和明确。HSE 管理委员的工作不仅包含对总集团公司 HSE 管理指导文件的学习培训，并在此基础上研发构建自身的 HSE 管理体系，还涉及 HSE 管理的日常监测与绩效审核，发现问题，评估问题，制定改进方案与风险预防策略等，内容繁多，使得 HSE 管理委员会的工作人员压力较大，而对于普通工作人员来说，其并未承担与其工作相应的安全管理职责，易引发因安全意识不强而导致的危险行为。其次，安全职责的不明确也是造成不安全行为的另一重要原因，各级管理阶层的管理职责不清，在 HSE 管理方面过度依赖 HSE 部门和安全委员会，普通管理阶层的HSE 专业知识与技术缺乏，评估审核等管理工作经常出现空位现象，你推他、他推我，或依赖 HSE 部门全权进行。职责不清不仅影响了企业的安全生产经营，更会对公司 HSE 管理绩效与持续改进造成较大的阻碍，进而影响公司良好的安全文化的形成与建立。
（2）HSE 管理组织架构不合理
纵观国际先进的 HSE 管理公司，其整个公司形成 HSE 管理与行为，必以公司高效高能的 HSE 管理组织为基础，以给予公司不同部门与员工最充分的理论与实践指导。因此，中石油销售分公司必须注重建立全面完善的 HSE 管理组织。当前，中石油销售分公司HSE管理组织主要以HSE安全委员会为核心，组织架构不合理，部门之间存在职能重叠，同时一些职位缺乏合理的安排与设置，因此，必须对其进行重新审视，以使得组织架构与实际工作良好契合。
（3）人员变更管理体制不善
中石油销售分公司 HSE 管理体系缺乏全面且完善的公司人员变更的管理标准与执行程序，尤其是对于危险性较高的岗位、关键性的管理岗位等。部分工作岗位的任职条件缺乏明确，且任职时的能力评估标准等未制定，这在一定程度上造成了工作人员变迁的困难、技术人员的流失与工作岗位的不切合等，给公司造成了损失。
4.1.3 操作要素方面
（1）员工激励与约束机制有待更新
HSE 管理体系的建立与发展在我国仍处于初级阶段，对于公司所有的工作人员来说，其认识度与熟悉度仍不足，因此，在执行和推进 HSE 管理的进程中，不应过多的强调违章处罚与监督等作用，而应给予细致全面的指导，引导员工树立HSE 管理理念，设置行之有效的员工工作激励机制，鼓励员工参与 HSE 管理及其改进工作。若一味的强调违规、处罚等，许多组织部门无法考核的不安全操作和事故等就会被刻意隐藏，从而对企业的安全健康运行埋下隐患。根据 2009 年杜邦公司对包含自身在内的国际 11 家石油公司 HSE 管理的研究，如图 4.1,中石油集团公司的安全工作的落实与推进仍停留在严格监督、处罚的依赖阶段，销售分公司作为中石油集团的有机组成部分，当然也不例外，其员工工作的主动性不足，员工激励与约束机制仍有待更新完善。
（2）缺乏持续、有效的双向沟通
中石油销售分公司分布广泛，且一个区域的总销售公司也会存在很多销售部门与销售点，这些业务部门由于地理、区域、流通的限制难以进行持续、有效的横向沟通，更多的只是部门内部的交流，难以就先进的经验进行学习分享，HSE信息的持续性和一致性难以保证，也给 HSE 体系的构建与持续完善带来了阻碍。
另一方面，中石油区域销售总公司对业务部门横向沟通的重要性认识不足，缺乏一个安全生产经营和 HSE 管理信息沟通与分享的有效渠道与平台，缺乏安全事故经验汇报和分享学习的安全文化氛围，这也使得各业务部门因缺乏指导和凭介而横向沟通不足。如，管理层没有定期组织全员参加的 HSE 会议，关注 HSE 事件。
持续、有效的双向沟通，对于员工建立 HSE 主人翁态度十分重要。
（3）HSE 培训体系支持效果不明显
企业虽建立了相关的 HSE 培训机制，并通过一定的培训学习使得企业的员工增进了对 HSE 管理体系的认识，促进了员工的安全生产意识。但与国外先进经验相比，就其培训的形式、内容与效果来说，其 HSE 培训体系仍存在不足，主要表现在三个方面：首先，一些培训仅仅针对员工，公司的高层领导和管理人员则培训不足，这严重影响了 HSE 管理工作的整体推进。其次，很多培训流于形式，仅仅只是为了响应总集团公司的号召，满足其要求而执行，或只是为了培训而培训，并不是为了改进与完善 HSE 管理工作而进行，缺乏对培训目标和培训作用的清晰定位；同时，具体的操作性的 HSE 技术培训与实际演练不足，如 PPE 的使用，应急预案的演习等，没有确实贯彻 HSE 管理目标，让员工体会到 HSE 管理的绩效与其所带来的归属感。最后，培训次数较少且不定期。企业要想取得良好的培训效果，必须展开多次且连续的定期培训，分享交流，学习相关的 HSE 管理内容与技术。
（4）HSE 监督和审核评估体系不完善
HSE 管理体系的运行与持续改善，与企业的日常监督检查和考核是分不开的，只有通过监督检查与考核，才能准确评估 HSE 管理体系的相关规定标准是否可行，才能及时发现其运行中存在的不足，进而针对性的制定改进方案，以促进HSE 管理体系不断完善。然而，实践证明，中石油销售分公司的日常监督检查与考核并不能满足其要求，存在以下三个方面的问题。
首先，公司 HSE 审核制度、体系和程序并不完善且缺乏规范和细化。在监察和审核规范性不足的情况下，评估的结果会比较笼统，清晰度与准确度都不足，一些 HSE 隐患和不安全因素也就无法及时察觉，进而无法制定有效的风险预防及应急预案，长此以往，会对企业的生产经营造成不利影响。
其次，公司并未给予 HSE 审核高度的重视，有效落实不足，HSE 检查和考核体系并不能真正发挥作用。国际先进的 HSE 审核组织一般都会将企业的不同管理层次纳入其中，层层细化，同时兼顾高层管理与现场作业。然而，中石油销售分公司的 HSE 检测与考核则基本都是由公司或项目 HSE 部门来执行，与国际先进经验相比，其难以获得清晰而准确的审核结果。另一方面，由于缺乏严密具体的操作准则，审核人员难以树立起审核意识，对审核过程也不能有效把握，审核质量较差。
最后，中石油销售分公司并未形成全面系统的行为安全类别和数据分析的资料库，以对 HSE 管理和行为提供指导。
4.2 原因分析
HSE 管理体系并非是静止的，而是一个在具体实践和运行中不断评估、持续改进的动态循环过程。HSE 管理体系的优化、完善与其具体实践是分不开的，因此，中石油销售分公司 HSE 管理体系存在上诉问题，分析其原因，主要可归结于HSE 管理理念、HSE 管理执行及技术手段三个方面。
4.2.1 管理理念方面
管理理念是指导，是 HSE 管理体系良好运行与有效落实的基础与前提，若认识不深刻，执行也必然无法全然落实，其绩效也会大打折扣。中石油销售分公司虽逐渐树立起了安全生产的经营理念，但其管理者与工作人员仍对 HSE 管理体系的重要性和优越性认识不足，且对管理职责存在较为严重的本位主义思想，制约了其进一步发展。
（1）企业管理层及员工对于 HSE 管理体系的重要性与优越性认识不足。中石油销售分公司虽在总集团公司的号召带领下建立了 HSE 管理体系，但其管理者或工作人员对于 HSE 的认识更多的是来自于文件、政策、标准及相关培训，缺乏切身实际的体会与领悟，也缺乏对如何在实际的生产工作中应用 HSE 管理方法并体现其优越性的认识。企业人员对其认识不足，必然也无法给予 HSE 管理高度的重视。
（2）HSE 管理是一个系统化、程序化、全员化的体系，强调企业全体工作人员的参与，不仅包含专业的 HSE 管理者，企业的生产经营管理阶层，更包含企业的每一个员工。表面来看，HSE 体系的管理工作主要以安全环保部门为主，但其具体执行与落实实际上基本涵盖了企业的所有部门。因此，为取得良好的 HSE工作成效，不断改进、持续优化 HSE 管理体系，要求企业的全体员工，无论是一线的生产销售工作者还是企业的后勤保障部门，都应该树立起良好的安全管理意识，严格按照相关的体系文件及其准则进行工作，并尽可能的发挥其监督功能，而非认为 HSE 管理是 HSE 人员的工作，与自己无关，固守本位主义，抱有本位主义思想。
4.2.2 执行力方面
导致 HSE 管理体系存在问题的另一个主要原因，即执行力的不足。企业的专业 HSE 管理人员、生产经营管理阶层与普通员工的 HSE 管理职责不清、企业人员的变更管理缺乏准确可靠的考核与依据标准等都会对 HSE 的执行力度造成消极的影响。
（1）专业 HSE 管理人员并不是每一项 HSE 管理工作的贯彻者和监察者，而是其参谋者，给予各个部门和员工以咨询和指导。目前，中国石油销售分公司的HSE 管理专业人员承担了多种职责，参与制定相关管理文件与标准，为相关的工作人员提供咨询、培训，考察审核 HSE 管理体系以及一线的实践情况等，内容繁多，且涉及面较广，因此，工作人员常常面临巨大的压力，影响工作效率的同时，也难以给予各个岗位以良好的分析、指导。总结国际先进经验，可以发现，HSE专业的工作人员并不是每一项管理工作的贯彻和监察者，而是一个协调者、指导者的角色，监察评估并分析企业 HSE 管理体系的具体运行，从而向管理层提出改善意见等。
（2）企业的每一个工作人员和工作岗位都有其特定的 HSE 管理职责，而不是仅仅限于 HSE 部门，只有通过每一个工作人员和工作岗位在日常工作中的积极参与和贯彻落实，才能有效的提升企业 HSE 管理的执行力。一般情况下，在 HSE管理体系中，管理层常需要参与 HSE 的整体工作，如制定企业 HSE 管理标准，构建 HSE 管理程序和准则，并对 HSE 管理绩效进行考核等，因此，具体的部门细节工作更多的则依靠企业的每一位员工，他们对所处部门及自身安全进行监督管理至关重要。
（3）企业的工作人员，尤其 HSE 管理体系中的关键职位的调动与变更缺乏具体可操作的审核制度与标准，因为只有当确定预安排的工作人员满足该职位所要求的知识水平、职业素质、工作经验、工作技能以及心理状况时，才能保证该职位及其工作的安全顺利进行，进而使得工作者可有效履行岗位职责，提升其具体执行力，促进工作效率与效果。
4.2.3 技术手段方面
HSE 管理作为现代化的一种科学管理体系与方法，其程序的建立、具体方案的设计与实施、风险的评估与绩效的考核等都离不开先进的安全与管理技术，如事件树分析技术、危险指数评价法及概率危险评价等，这些不仅可有力的保证企业 HSE 管理体系的有效运行，更是促进 HSE 管理取得良好绩效的必要的“硬件设施”.进入新世纪以来，中国石油销售分公司一直致力于构建安全有效的管理体系，并为此制定了一系列的企业安全管理制度与准则，但却对其安全生产与经营的具体、可操作的相关技术因素缺乏重视，技术开发的支持体制，包含制度支持、资金支持、人员支持等，也急需进一步的改进和完善。因此，要想有效推行并落实 HSE 管理体系，中石油销售分公司必须注重 HSE 管理的高新技术的开发应用及其相关安全管理人员的技术培训和学习。
