第五章 IT 服务管理的实践分析
第一节 实施中可能遇到的困难
近年来，S 公司 IT 系统的建设一直遵循集中化的原则。在 2005 年公司确定了“IT 运维集中化”的发展战略后,逐步对集中化 IT 运维管理流程和模式进行探讨和试点工作。S 公司首先从组织架构的调整着手，把 IT 运维人员集中、维护职能集中，不断贯彻执行 ITIL 理念，但通过 IT 运维集中化试点仍然发现了不少问题。随着业务系统日益复杂“系统监控混乱，没有统一故障告警平台”的问题暴漏出来，这也推动了企业进行了基于 ITIL 的一体化运维的探索和实践，获得了宝贵经验和教训。通常，在 IT 服务管理实施过程中可能会遇到以下问题：
l 因缺乏 IT 建设的整体规划使公司可能会面临复杂的系统整合工作、没有标准化和规范化的流程会导致任务执行较随意l 业务部门与技术部门沟通交流困难，低效率的信息传递渠道；l 有限的 IT 服务人员和日益复杂的 IT 系统之间的矛盾；l 个人经验很难有效地转变为企业知识；l IT 服务管理部门无法全面、及时地了解技术支持工作的整体情况；l IT 事故责任不清，技术部门可能会面临承担较大的责任;l IT 系统建成后没有人负责进行后续的运维、推广和使用工作;l 不清楚 IT 价值何在，缺少 IT 审计环节和约束机制，认为 IT 只是工具l IT 项目预算缺乏完整性，产生太多的计划之外的项目，项目管理缺乏控制手段，项目经常延期交付;目前 S 公司的 IT 服务管理仅停留于技术层面，由于没有形成标准化的分工、职责明确的 IT 服务管理制度，企业管理层对 IT 建设的认识程度和管控程度还不够，大部分员工还是把 IT 单纯看成技术手段，这些因素都有可能导致 IT 服务管理很难真正落于实处。
第二节 IT 服务管理实施保障
S 公司组织机构庞大，面对规模化 IT 基础设施、不断更新及交换的海量数据，企业所面临的业务需求十分急迫，IT 服务管理形势十分严峻。IT 系统为满足业务需求，不断新增 IT 设备，IT 服务管理水平赶不上日趋变化的 IT 系统。
为了 IT 服务管理顺利实施，在 IT 服务管理实施过程中需要有以下保障：
一、企业管理层的重视
ITIL 可以为企业带来实实在在的好处,已经被越来越多的企业所认可。IT服务管理的实施需要与业务相结合，所有人员都要遵循统一的流程，如果没有高层领导的重视，工程项目很难顺利实施。如果实施人员不能认同 IT 服务管理的理念，项目注定要失败。此外，面向客户的 IT 服务，也应采取大量的宣传和引导，只有通过不断的宣传、指导，才能让客户理解 IT 服务管理的意义和目的，从而改变对 IT 运维部门的意见，主动配合、支持 IT 运维管理工作。
IT 运维人员对 ITIL 的管理理念和做法有一个从难以适应到逐渐理解的过程，对ITIL理念的宣传和引导是促进发生这种变化发生的催化剂。在认识到ITIL的好处之前，每个人对 ITIL 的理解都只停留在书本上或概念上，一旦离开相关环境，很容易忘记。因此，营造良好的氛围，让每个人都可以感受到 ITIL 的存在是有必要的，这样做的目的是为了使 ITIL 从概念转到实践中去。
二、选择适合企业的产品
IT 服务管理一般需要相应的软硬件产品，项目的顺利实施离不开一家有实力、有经验的 IT 服务管理咨询公司。在项目启动前就应该与尽可能多的 IT 服务管理实施厂商进行交流，详细考察 IT 运维管理工具和流程的使用情况。另外，ITIL 的实施要符合企业的实际情况，一般来说，只有长期贴身服务的 IT 服务厂商才能了解企业的实际情况。
三、开发合适的流程制度
ITIL 项目的短期目标通常是希望快速见效，所以在项目实施初期，核心流程一般不能全面开展，只围绕服务支持和日常流程即可，包括：服务台、事件&问题管理、变更、发布管理等重点流程。制定流程规划的优先次序不仅有助于减少项目实施周期，更有利于 IT 服务管理按照科学的步骤实施，以提高项目的成功率。其中重点在于服务台和事件管理。服务台和事件管理是平时工作的入口，是操作和维护人员感受最深的流程，它是其他流程执行效果的示范。可以服务台和事件管理是项目能否在短期内快速发挥作用的关键。
四、谨慎调整人员组织架构
在现有的组织结构里推行 ITIL，没有明确理论要求 IT 服务管理需要对组织结构进行全方位的调整。ITIL 强调的重点是服务理念的改革，并不是改革组织结构。只要能够达成管理目标，符合服务规范，企业应该尽量不要挑战人员组织架构。
实施具体项目时，对调整人员组织架构一般采取这样的策略，对人员现有岗位、职责进行详细调查、分析，把其职能映射到 ITIL 的流程角色中。通过这种方法可以简化设计方法，把人员组织变化的风险降到最小，同时也自然的减少了项目推行的难度和阻力。如果运维部门确实在人力资源上有一定限制，应该适当考虑角色映射的虚拟化，同一人员可以担当多个角色，提高资源利用率，消减真实的人力资源开销。
五、坚持系统的持续改进
PDCA 这一质量管理模型和方法论是企业实施 IT 服务管理项目的基础，它要求企业要坚持 IT 服务管理的持续改进，这是提高 IT 服务管理质量的唯一选择。
IT服务管理的持续改进为IT部门改善服务管理的有效性和效率奠定了很好的基础，只有建立服务改进机制和措施，才能确保 IT 服务管理流程达到预期效果和目标 。ITIL 系统平台上线只是工作的开始，必须通过绩效评估、合规检查等多种手段，不断审查整个运维体系运行中存在的问题，然后进行修改调整，才能使其适应新的要求和环境。
六、易于操作的工具软件
IT 运维服务人员解决一个问题本身需要消耗大量的时间和精力，每天所面临的千头万绪的工作再加上一些企业管理体系上的要求，IT 运维人员的工作量实际上非常大。怎样才能保证 IT 运维人员不额外占用运维人员更多的分析问题、处理问题的时间，同时能按照服务规范和管理要求来开展工作？IT 运维管理系统的可操作性是解决这个看似矛盾的问题的关键。
从目前来看，国内软件理论高度和管理要求不足，但注重适应客户的个性化开发，国外软件有较强理论基础和管理体系，但在使用习惯和思维上让国内用户很难接受。实践证明，不管是国产软件还是国外软件，都必需经过认真打磨才能适合客户的需要，只有即符合自身管理要求，又容易适应使用者的操作习惯的软件才能最终实现 IT 服务管理的完美落地。
第三节 云计算与 IT 服务管理
近年来，人们对云计算的认知随之增强，随着云计算（cloud computing）技术发展迅速，“云计算”正逐渐地从虚无缥缈的概念转化为实际的应用。它是一种通过互联网提供动态可伸缩资源的商业模式，这种模式通过便捷的、按需访问的网络连接到可以进行快速配置的资源，这些资源主要包括网络资源、服务器资源、存储空间、应用软件及服务资源等，都可以被快速提供给申请者。
继个人计算机、互联网时代之后，云计算已经成为当前社会关注的焦点，也被看作是第三次的 IT 浪潮。
随着 S 公司的业务发展和行业竞争逐渐加剧，IT 的投入难以满足业务发展的需求，即使虚拟化后，也难以解决不断增加的业务对资源变化的需求。客观上需要一种能够为公司提供实时支持的、灵活动态的 IT 管理模式。通过提高 IT资源的利用率来解决能力、资源和成本问题。云计算技术提供了一种能够适应企业信息化发展的商业模式。通过云计算的建设，可以将计算资源、网络资源、存储资源整合成企业自有资源池，通过云计算的集中式虚拟化服务，公司业务部门只需要提出对资源需求，IT 运维部门就可以快速部署完成，无需对终端进行任何的管理和维护，大大降低了 IT 运维服务的工作量，而且资源能够按需服务、弹性扩展。
云计算在 IT 服务管理中的范围广泛，其中主要包括对设备管理、资源管理、网络管理、软件管理、日常操作管理以及员工管理等方面。为促进当前云计算运维服务管理的改进，应当利用一体化运维管理的思想，把业务导向放在首位，有效构建成熟的 IT 运维服务体系。云计算在企业运营中的基本工作原理是把计算分布在大量的分布式计算机中，通过云计算的 IT 服务管理体系，不仅可以根据用户的需求提供可量化的存储服务与计算服务，而且能够让企业实现对 IT 资源的统一管理，降低系统的总成本，提高 IT 资源的利用率。
管理模式的一体化是指运维人员全程参与云计算的数据中心运维管理，包括前期应用架构设计、应用服务性能瓶颈评估及软硬件资源配置评估、以及安全防护和系统优化等工作，它是数据中心生命周期中历时最长的一个阶段，也是最后的阶段。在改进云计算运维管理的过程中，应从服务受理、周期巡检、平台维护、故障处理、配置安全管理等方面进行优化，尽量利用自动化运维工具，对物理资源、虚拟资源进行统一管理，实现对云数据中心高效统一和智能便捷的一体化运维管理。
要把业务导向放在首位的运维服务能力有四个要素，分别是：人员、信息、技术和流程。这些要素通过关键指标反映了运维服务的能力和条件，把业务导向放在首位提升了对人员、信息、技术和流程这四个关键要素的重要程度，实现了云计算的运维管理改进。首先应做好在运维管理中新业务的快速部署及系统容量的平滑扩容工作，要保证服务达到相应的等级，根据业务目标形成 ITIL服务的管理目标；其次通过现代化与自动化的运维工具完成系统配置管理以及监控报警等功能，提高故障发生后的响应处理效率，使企业业务快速恢复；最后，还应当通过改进管理过程中的不足，持续提升运维服务能力。
云计算把传统运维工作中大量重复性工作通过软件自动实现，为现代运维管理来了新的理念，使运维人员有条件把更多精力投入到整个 IT 服务的生命周期中。根据针对企业的最新调查表明，超过 80%的企业或组织对运维自动化技术十分感兴趣。随着 IT 运维管理工作的复杂度增加、难度增大，企业迫切需要运用更加标准化、专业化和流程化的手段来实现 IT 运维工作的自动化。不少企业在大力发展运维自动化技术，并把它其列在近两年的发展规划中。由于用户对于运维自动化技术的兴趣不断增加，市场需求持续增温，涌现出很多来自不同厂商的自动化运维产品，或者开源社区提供的云自动化运维解决方案，特别是在运维流程自动化、IT 运维监控和诊断优化等方面有了很大的提高，已经形成了面向用户的运维自动化整体解决方案，使用户更容易接受，部署更加快捷。同时，学术领域也提出了不少 IT 运维自动化的理论，部分理论已经得到开源社区和各厂商的广泛支持，陆续推出的相关产品得到了广泛的关注。加强对云计算运维管理及其改进措施的研究与探讨，不断提高 IT 运维质量，
实现高效的 IT 运维管理，可以使云计算在企业 IT 服务管理中能发挥出更大的作用，在当前大力发展云计算技术的时代背景下有着重要的现实意义。
第四节 一体化运维创新
从 S 公司 IT 建设发展的历程中可发现，随着公司 IT 架构的变化和业务的快速发展，与之相关的 IT 运维服务管理模式也在逐步改变，从最初的分散运维阶段逐步转向集中运维阶段。 S 公司建立初期，每个分支机构都设有自己的 IT部门，处在面向基础架构的管理阶段。它偏重于对网络、硬件、业务系统等 IT基础设施的管理。这种 IT 管理系统对于业务系统的用户和网络上运行的各种业务系统只能做一些简单的管理，称之为网络运维管理阶段，IT 系统管理人员称之为网络管理员。这是一种各自为政，分散的运维管理模式。
随着 S 公司 IT 架构的调整，IT 业务支撑系统集中到省公司，负责全省集中的 IT 系统，地市一级只作为系统的接入，不再存放数据和提供业务应用。公司的管理层也意识到：过去分散运维方式维护的工作量巨大而又琐碎，工作人员整天忙于大量重复性的工作，像“救火队”一样疲于奔命，效率低下。单一的IT 设备管理已经无法满足 IT 运维管理的需求，公司的关注点应从单点管理转向综合管理，从单一的 IT 设备转向对业务系统的关注，因此公司进行了一体化运维管理的实践，对 IT 资源进行统一管理。
通过开发建设 IT 运维管理一体化平台，能够对 IT 基础设施的监控，即对PC 机、网络设备、主机系统、中间件/数据库产品、存储产品等设备的集中监控和管理。能够及时采集系统的性能和配置数据，收集各类告警信息数据，进行集成统一的查询、分析和报告展示，从而帮助 IT 运维管理人员快速定位问题，找到解决问题的方法，分析和诊断问题发生的根本原因，由被动支持的运维模式转为主动服务的运维模式。通过 IT 运维系统的服务台统一接收各种告警信息，按照事先定义的流程处理突发事件。建立事件/问题管理、变更管理、配置管理等服务工作流程，实现 IT 运维管理的标准化和规范化，通过管理人员、技术和流程的有机结合，形成一个整体的一体化 IT 运维平台。
通过一体化运维平台的搭建，S 公司基本完成了数据中心自身的标准化，并以企业标准规范 IT 业务的实施，使得既有业务的扩展和新业务的部署能够规划、可控，使数据业务分散时期的混乱无序状态得以解决，实现了公司 IT 运维服务管理由分散的运维模式向集中的运维模式的转变。
S 公司—体化运维模式的创新点：
1）IT 资源虚拟化：随着公司业务的快速发展，数据中心 IT 基础设施扩张很快，一方面是巨大的投资，另一方面却出现了集中的大规模 IT 基础设施大量系统利用率不足的问题，但数据中心的能源消耗却总是居高不下。因此，以提升 IT 架构运行的灵活性，降低运维成本、提高资源利用率为目标的虚拟化技术的应用开始在数据中心进行。虚拟化后，大大减少了数据中心的物理服务器数量，计算能力得到有效提升，还使得数据中心的能耗与空间问题得到控制。因此，IT 资源虚拟化提高了公司数据中心的资源利用率，降低了运行成本，使 IT系统架构的灵活性得到提升，为实现 S 公司 IT 运维服务管理由分散的运维作业模式向集中的运维作业模式的转变奠定了技术基础。
2）管理内容标准化：传统的 IT 服务管理模式是粗放式分散管理，各单位或部门根据自己的信息化建设情况，建立相应的管理体系，负责的管理职能相对独立，管理的内容和要求没有统一的标准，项目建设和数据共享的程度参差不齐，发展水平不均衡，管理不到位的现象不可避免。一体化的管理模式是把多个管理体系进行有机整合，根据系统化的原则形成相互协调和补充，统一兼容的有机整体。以全面梳理各方面要素和内容的为基础，对各管理点进行共性抽取、整合归类和差异分析，在一体化的管理系统中确保覆盖到每一个环节，明确管理内容和标准的统一，便于组织与实施。
3）管理方式的一体化：传统情况下每个单位模式、部门管理是相对独立的，缺乏整体协调。涉及多层次机构的工作，把任务从上到下的进行部署，反馈情况时自底向上逐级反馈，这能够体现一定程度的一体化，但对于各部门大量的日常管理工作，并没有纳入一体化的管理范畴，仍然采取独立的，自我执行与监管的模式进行管理，整体上缺乏统一的规划指导和外部约束。IT 运营管理一体化管理把信息化建设全面纳入统一管理和规划，一方面要求实施策略和发展规划要有科学性和可行性，增强统筹协调能力和科学决策能力，另一方面要求各部门严格遵守管理制度和规范流程，服从和服务于大局，明确自身的定位和职责，积极配合，实施运行维护管理工作部署，形成分工合理，责任明确的一体化格局。
4）重复任务自动化：随着 IT 环境复杂性的不断增高，可能会威胁到 IT 企业专注于创新和为客户开发新服务的能力。即使是熟练的 IT 技术人员也需要用大量的时间执行琐碎或重复的任务，比如:管理资源的准确目录；安装配置操作系统、数据库、中间件和应用软件；配置服务器并对软件打补丁；找出并排除未授权的配置等等。类似业务通过自动化执行提高了工作效率并大大降低了出错的概率，并且能够快速满足业务的需求。
5）管理流程一体化：IT 运维管理是要落实到可操作层的具体工作，即让合适的人、利用企业现有的合适的资源，做正确的事，在这个过程中，如何确保传达指令过程可控、可审计、并且有效落实到位，是每一个管理者都要面对的现实问题。在传统模式下，下达管理层的指令的有多种渠道。执行任务过度依赖执行者的工作态度、经验和能力。随着企业信息化建设的不断进行，以优先建立 IT 资源基础数据库为基础，最终目标是逐步把所有 IT 运维工作都纳入到统一的管理平台。只有采用流程化的管理思路，以规范的流程驱动人、物、事的优化搭配，才能把管理做精做细。
通过在 S 公司进行一体化运维的实践，降低了企业在 IT 基础设施方面的运营成本，提高了客户满意度，企业的 IT 服务管理逐渐规范化，朝着健康、高效的运维管理体制方向发展，是解决当前企业 IT 运维面临问题的关键。
