第一章 绪论
第一节 论文研究的背景与意义
一、研究的背景
上世纪 90 年代全球经济一体化快速形成和中国成功入世 WTO，面对机遇与威胁并存的背景下，我国企业抓住了发展机会，经营实力得到增强，经营规模逐步扩大。进入 21 世纪初期，随着劳动力短缺、原材料成本的增加，以及消费者个性多样化、高质量、低成本的服务需求，最终的结果就是销售价格持续降低，制造成本反而增加，企业利润得到挤压。企业过去的低成本竞争优势已不明显或消失，尤其是 2008 年全球金融危机的发生，导致经济持续低靡趋势，市场购买能力不足，“供过于求”市场形势加剧了竞争，而竞争的法则就是优胜劣汰。我们看到过一些被竞争淘汰成为“壮士”的企业，同时也涌现了一批市场竞争的英雄，他们重新审视企业，对外捕捉市场机会，对内改进经营管理，完善产品品质，降低浪费，提升产品附加价值，以此形成企业竞争力。主动挑战竞争，走出困境，企业重换生机，再次步入发展轨道。
R 企业是一家专业研发、制造、销售汽车电子燃油泵总成的民营企业，归属于汽车零部件生产行业。面对客户的“准时化交货、稳定的质量、快速反应”的交货要求特点，R 企业与大多数企业一样出现了“两头受压”的管理现象，即客户的高要求和供应商“无力”的支持，更多时候是企业独自在承受这种压力，这种压力也导致了 R 企业生产计划达成率不足。为保证客户的准时化交货，企业往往是通过建立库存方式，缓解计划达成率不足可能危及准时交货问题，库存的建立既会影响企业的资金积压及经营风险的增加。在客户——企业——供应商这根链条上，计划达成率不足可以说明这根链有问题，换言之供应链管理流程存在问题，急需对现有流程再造，提升企业竞争力。
当今生产型企业流程再造不是偶然发生的，促进流程再造产生与发展主要包括以下方面的动力：
1．外界压力：在“适者生产存，不适者被淘汰”的严峻形势下，很多企业迫于价格的竞争、客户满意度下降的压力，他们不得不再造流程、创造客户价值增强企业的竞争力。经济全球一体化和信息技术高速发展，以及客户至上理念是企业业务流程再造的客观原因。
2．企业内部发展需求：企业内部流程再造的动力源于自身主动寻求发展的需要。传统型企业为了改变自己的不适应发展，改进组织架构及流程性组织职能，很多企业开始检讨自身缺陷并寻找有效的经营模式，此时流程再造是企业发展必经之路。企业内部发展是业务流程再造的主观能动力。
3．管理理论的发展：流程再造，价值链管理，核心竞争力理论，为业务流程再造提供了理论支持，奠定了业务流程再造的实施的基础，BPR 不再缺乏理论依据。
生产计划是企业生产运营系统的规划者和指挥者。生产计划就是企业为了生产出符合市场需要或顾客需求的产品，主要指标有品种、产量、质量和出产期[1]。近年，较多企业开始使用基于 MRP、ERP 理论开发的信息化系统平台对生产计划实施管理。SAP、用友 U8、金蝶 ERP 等系统软件是国内企业运用较多的三大品牌，然而企业只是通过引进信息化系统手段，达到改进管理、提升供应链管理效率目的是不足，企业信息化系统有效运行需要流程再造作保障，因此对企业的流程再造研究是非常必要的。
二、研究的意义
通过管理理论指导实际案例流程再造，得到增值。反之，通过实际流程再造经验完善管理理论研究，理论研究与实践活动是相辅互作用的关系。R 企业生产计划流程再造无论对企业本身或是对一位研究者来讲都具有重要的研究价值。
1. 从企业的维度而言，通过流程再造手段消除现有不增值流程环节，解决流程瓶劲，提高企业流程运行效率，最终目的是提高外部客户的满意度，对内增强企业运营实力，降低运营成本等增强企业竞争能力，希望企业的供应链管理能力逐步获得提升。因此流程再造对于企业运营管理具有十分积极的作用。
2. 从研究者的维度来讲，当前世界上不少知名企业通过流程再造，得到再次发展，走出困境。可以明确新时代流程再造是一种管理趋势，激发了管理者的研究热情与探索，再造后新流程替代旧流程，是一种管理的创新，从中获得成功的欲望。
第二节 国内外研究的现状
一、主要理论基础
上节中，我们提到驱动业务流程再造的三部分动力，管理理论的发展是一个非常重要的因素，流程再造理论、供应链管理理论、竞争力理论是我们实施企业流程再造的主要理论依据与基础。
1. 流程再造理论基础流程再造强调改造对象是企业业务流程为，关注客户的需求和满意度为目标，对企业的业务流程现状进行根本的再思考和彻底的再设计1。流程再造主要思想是摒弃传统企业以职能为中心设置的业务流程，转而换之以业务流程为导向设立企业经营与管理为中心，在流程再造设计过程中，以全局最优运行绩效为目标，抛弃过去追求局部最优的旧思想。流程再造是企业实施流程改革的理论基石。
2. 供应链管理理论的影响供应链一词最早由迈克尔·波特的“价值链”日渐演变而来。在理论发展的早期，在一定层面上这根“链”被认为是一种线性结构、串连的方式，供应链上每个链条连接点都是相互串连的逻辑关系。今天，信息技术的高速发展，提供的供应链网络技术和强大的开发平台，它不再以线性方式单调的存在，可根据不同的业务功能形成结构越来越复杂网络结构，相互驱动、相互影响、相互发展，形成强大的业务功能。公司的供应链与供应链管理已变得多元化发展，提升了整体的适应能力。供应链的组合形成更一步促成了企业流程再造的需求。
3. 竞争力理论世界经济论坛和洛桑国际管理开发学院认为竞争力是一国或一公司在世界市场上均衡地生产出比其他竞争对手更多财富的能力。竞争力包括四个因素：
竞争主体、竞争目标、竞争对手、竞争结果。因此，竞争力可以简单地理解为在主要的竞争目标特定的竞争环境中的竞争能力。面对同样的市场环境，企业需要建立自己的优势在竞争中取胜。流程再造确定了再造的任务和目标，再造的目的就是提升企业竞争力，因此，企业是否具有竞争力成为评价流程再造成败的重要标准之一。
二、国内外研究现状
流程再造理论（Business Process Reengineering, BPR)，由美国迈克尔·汉默博士在 20 世纪 90 年代初最先提出，引起了极大社会反响，并且很快流行全球并被关注。1993 年，汉默博士与钱皮合作的 BPR 经典理论着作《再造企业—企业革命宣言》面市，然后达文波特将研究的焦点调整到企业“流程的改善”的方向，这一点与汉默博士提出的“彻底重新设计”有了较大的区别，这些理论都为“流程再造”铺垫了坚实的基础。
流程再造理论的发展经历了较长时间，国外学者 Peter·O'Neill 和 Amrik·Sohal 在 BPR 理论阐述中提出了值得研究的 6 个重要领域，即 BPR 的概念、工具与技术，TQM 与 BPR 共存关系，对组织流程的认识，流程重组的挑战和设计与规划。在 20 世纪 90 年代后期，阿什利·布拉干扎在以前的“流程再造”理论基础上总结了十个基本原则理论：
1. 全面流程再造是建立在执行者较深刻地理解组织变革的意义和目标基础上进行，这种变革动具有两面性，即机会与威协皆可能发生。
2. 成功实施全面流程再造的必要条件之一是这种变革是跨职能界限的需要，而不是其它别的方式成为实施变革的动因的需要。
3. 当全体人员认识到组织的战略方向、组织架构、部门岗位的权限职责与评价基准、协同合作方式以及信息管理系统等组织要素变化，而且以业务流程高效运行的需要确定组织要素配置时，全面流程再造的实现机率将会变大。
4. 当参与者已能理解组织全面变革需要，且能自主地接受时，全面流程再造实现的可能性更高。
5. 若从组织的顶层董事会到底层员工，全部的人都希望流程变革可以优化他们的工作，在组织内部流程再造的思想意识就更容易被建立。
6. 当参与者在发现和解决问题时，能将问题发生的真正原因与结果关联起业，全面流程再造实现成功的可能性更高。
7. 在全面实施流程再造时，对于发生的每个实际问题能使用彻底变革方法进行改善，这种变革更具有成功的可能性。
8. 企业需要通过全员行动变革来营造变革氛围，让每位员工具有主动实施变革的愿望与责任感，全面流程再造的成功性更高。
9. 若是变革的推行者与执行者都能确定自己正确的职责，而且认识到他们是相互配合的关系，自觉主动的完成自己的工作，流程再造就更有可能实现。
10. 流程再造变革后，评价再造后的流程是否被彻底执行，预期的变革目标是否达成，这是评价流程再造是否成功的关键方式。
虽然至今为止，流程再造仍未形成一套完整的理论体系，但在不断的实践中积累了丰富的经验，指导企业变革，在这个过程中，国外不少管理学专家进行了大量的研究工作，做出了巨大的贡献。
20 世纪 90 年代初 BPR 理论开始传播到中国，1994 年国内学者陈禹六教授在“全国工业工程年会上”首次介绍了 BPR 概念和方法，由此引起了全国管理学界与工商企业界人士广泛的讨论与研究，由此开启了 BPR 在中国的发展。1997年，芮明杰主编的《再造流程》一书，该书将流程再造分解为 7 个主要阶段 31个重要实施子步骤。第一阶段，制定基本业务方向。分解为五个主要步骤：确定企业战略任务目标，并将任务目标细化；建立流程再造的组织架构；制定再造流程的切入点；设定再造流程的基本方策；制定再造流程可行性分析报告；第二阶段，启动项目。包含五项工作任务：向股东通报；成立再造项目小组；编制项目执行计划和费用预算；从流程上分析外部客户要求；设定流程再造后的绩效目标。第三阶段，诊断分析。包含两项工作任务：详细说明现行流程；分析流程现状。第四阶段，设计流程。包含四项工作任务：设置新流程的初步方案；制定新流程的模型和设计方案；编制人力资源配置；评估和设计信息管理系统。第五阶段，重建流程。包含四项工作任务：整合组织架构和运行体制；信息系统实施；教育训练员工；切换新旧流程。第六阶段，测量评价。包含两项工作任务：评价新流程的实际效果；开展持续改善活动。第七阶段，开展持续改善活动。包括三项任务：总结再造后流程实施状况；比较分析实际与预期设置的再造流程目标；针对不足之处进行改善。
虽然我国管理学专家、学者对流程再造 BPR 发展和创新十分的关注，也从事了大量的研究，但我国企业的流程再造起步较晚，如海尔、TCL、吉利汽车等大型集团公司有较成功的业务重组案例，但总体流程再造相比国外企业还存在一定差距，我们还需要在可行性技术路线研究上继续努力，结合国外先进的成功经验及中国的实际国情，拓展研究的思路与方法。
以上综述，中外学者或专家对“流程再造”理论的产生和将来的发展趋势都做了大量的研究工作，这些理论都为我们从事企业流程再造提供了可靠的工具，我们需用实践来验证理论的正确性。反之，实践的经验进一步完善理论的不足。
第三节 论文研究的内容、技术路线和方法
一、研究的内容和技术路线
本篇论文主要研究的流程再造理论在制造型企业的运用，主要研究的对象是供应链背景下 R 企业生产主计划流程再造。论文主要分为五部分，即绪论、基本理论综述、R 企业生产计划流程现状分析、生产计划流程再造方案、结论与展望等。本论文框架结构如下图 1-1：
第一章 绪论：主要说明本论文研究的背景状况，当今国内外在该领域研究现状和成果，以及我们研究的意义。第一章导出话题，引出后面的企业流程分析、研究及再造。
第二章 理论综述：在理论部分，我们重点介绍了流程再造产生的背景，流程再造定义和内容，流程再造的工具和方法，ERP 与流程再造的关系；供应链的核心管理思想，供应链管理方向，供应链管理下的生产计划特点等等。这些理论告诉我们一个理念，丢弃传统的旧思想、落后的流程，通过流程再造提高企业竞争力。这些理论为论文的撰写提供了坚强的基础。
第三章 R 企业生产计划流程分析：通过对 R 企业介绍、生产工艺流程和订单式生产 MTO 为主的特点，我们认识到生产计划控制的困难，意识到流程再造的必要性。具体介绍了企业生产计划流程现状，以生产计划达成率较低为切入点，发现了流程中缺乏订单评审，生产计划缺少敏捷柔性管理，供应商到货不准时、存货周转较慢等四个问题，引出第四章流程再造方案。
第四章 生产计划流程再造方案：征对第三章流程中的问题，通过流程再造规划，描述了再造后新流程，重点对第三章中四个问题实行了再造方案。再造后 ERP 信息化平台的运用，以及流程再造效果评估。
第五章 结论与展望：对前面四章的总结，得出本论文的结论。以及本论文需要其它管理知识支持，下一步继续探讨的地方。【1】
二、研究的方法
在论文的研究过程中，我们采用了一些常规的研究方法来收集资料和了解实际情况，为最终论文顺利完成开题提供了支持。
1. 理论研究与实际运用相结合方法。在流程再造、供应链管理及供应链环境下生产计划管理等相关理论，基于 R 企业现行的生产计划流程分析，发现问题，实行流程再造方案。
2. 逻辑归纳和演绎相结合的方法。用逻辑归纳的方法进行总结：流程再造的内容和步骤、供应链管理的核心理念、供应链环境下生产计划的特点及策略，提出了 R 企业生产计划流程再造方案。用演绎的方法将归纳的要点应用到流程再造案例中。
3. 图表法。在企业现行流程介绍，现行流程存在的问题分析和流程再造的方案中，我们引用了大量的图表进行说明和比较，这些图表能快速地让使用者了解流程思路与内容，达到了直观理解的目的
