第二章 基本理论综述
第一节 流程再造理论产生的背景
从 20 世纪 90 年代初期开始，流程再造运动开展得轰轰烈烈，如此快速发展的原因是什么？任何大规模的运动都有发生背景。因此，我们先从宏观的维度了解流程再造运动产生历史背景。首先，1945 年机算机出现，工业自动化的发展，尤其是近代信息技术快速发展。信息技术从 20 世纪 50 年代发展至今，已有 60 多年，但初期它们对工商管理的影响，仅仅局限中低层次级别。自二十世纪 90 年开始，由于信息技术的飞速发展，促进工业时代走向信息时代，信息技术改变了传统的组织结构，这种变化具有深远的影响。机械化的应用是工业时代管理显着特点，美国福特汽车生产线的设计最具有代表性。利用流水生产线生产、组装汽车，一人一岗，专业化分工与合作，生产效率快速提升，在管理学界与工商业界引起了巨大引响。专业分工原理后来被使用到组织管理上，现今较普遍的组织管理方法，就是部门、岗位职责化。其原理类似生产线岗位分工，即每位员工对应某个专业岗位，如出纳、生产计划、仓管员、采购员、生产主管等。
在分工原理的组织管理下，传统企业的组织分层如“金字塔”结构。从最顶端的 TOP 管理层到最低层的员工执行层，呈现层层分级，在工业时代这种组织结构较普遍。顶端 TOP 管理层负责企业发展战略、工作任务、管理目标制定，按照层级关系，上层分解工作任务与管理目标到直接下层执行，其优点是人人技能专业化，即将其本职工作内的事完成得非常好。正因为只专职于工作内的事，形成了局部最佳，整体一般的缺陷。在传统企业中，常常出现有较优秀的业务部门，研发能力表现突出的研发部，管理业绩平平的生产部，公司运营业绩最终可能就如生产部表现的业绩平平，甚至可能会更糟糕！究其原因，企业的生产经营是一个系统工程问题[2]。如果只是业务部门、研发部门表现优秀，但生产部门存在不足，公司运营业绩最终因为生产部门这块“短板”受到影响。
20 世纪 90 年代前后对比，客观环境发生了巨大变化。全球经济一体化快速形成，信息技术快速推行，市场竞争态势越演越烈，传统企业组织架构以纵向部门职能化方式已不适应竞争环境的需要，取而代之的是业务流程化的组织结构模式。业务流程化组织结构优点在于：在工作业务流程这根链条上，各部门按照流程节点分工，相互配合，信息共享，高效完成工作任务。从某种维度来看，业务流程化着重强调组织结构横向整合。横向整合的理念，是基于组织内部各种流程管理出发。例如，有效整合营销、生产、供应链等流程，其结果是客户订单交货前置周期大大缩短，对市场反应速度加快。
图 2-1 显示了传统的组织结形态，典型的金字塔结构。传统企业组织可能由采购、销售、生产、财务等部门组成。而某一订单可能会通过采购、库存管理、生产、销售、财务等部门处理。公司管理由若干个工作流程组成，其组成的信息量较大，传统企业各部门没有共享的数据库时，各部门沟通将会使用较复杂的文件进行传递，这种沟通处理效率低下且信息易失真。但是，信息化技术的快速发展，将帮助我们整合各部门工作流程，建立共享数据库实现工作流程数据在各部门间有序流动。如图 2-1 中的箭头指示一样，将各部门的业务无形中便获得整合。【1】
一、流程再造（BPR)的基本概念
从上节中，我们已了解流程再造（BPR)运动形成的历史背景后，我们有必要对流程再造（BPR)本身详细的的介绍及较深入的理解。
提到流程，什么是流程？在管理学发展过程中，不同的专家、学者对其概念的理解不同。下表 2-1 列举了数名着名学者对其概念理解。从上述对企业流程的解释中，我较容易看出企业流程实际上由一系列的事件与活运构成的。它泛指工作的做法或者是工作的构成，以及事件发展的逻辑顺序，它主要包括三部分，即事件发展的开始、过程、结束。这种事件发展可以是空间变化为引导，也可以是以时间变化为顺序。它有一个明确的目标，逻辑，层次结构。
1. 目标性：企业通过流程活动，将生产任务从“投入”转化为既定的“产出”，是企业创造利润的方法和手段。是否可完成既定的“产出”目标，是衡量其流程是否高效重要标准，对于企业而言，这种目标需要符合 SMART 原则，即其设定的目标具有具体的、可测量的、可以达到的、与其它目标具有关联性、完成的期限的特点。2. 逻辑性：组成流程的若干活动之间相互联系、相互影响，构成了内在的逻辑关系，就如解答数学题，每个步骤环环相扣，具有前因后果、前果后因的较强逻辑关系。
3. 层次性：在实际生产活动中，企业从投入到产出的过程，他的业务流程是十分复杂的。从高层到基层，生产任务层层分解，具有较强的分层次结构。每个层次的流程可以视着一个独立部分，实现不同功能，全部的层次流程组成了一个整体的流程。
流程再造 BPR 一词最先于 1990 年美国迈克尔·汉默博士提出。他在 1990年《汉佛商业评论》发表了一篇《Reengineering Working: Don't Automate,Obliterate》的文章,这篇文章发表后，引起了极大社会反响，并且很快流行全球并被关注。汉默博士提醒大家，我们现在已完全习惯化的业务流程，是基于概念的早期发展，有的甚至是上世纪第二十年代初形成的产物，已经没有存在的价值。他指出，如果你想使用信息技术，我们必须对业务流程的重新设计，消除不必要的步骤。与此同时，Davenport 教授与 Short 教授共同在麻省理工学院的《斯隆挂简历杂志》发表了一篇《The New Industrial Engineering: InformationTechnology and Business Process Redesign》颇有影响力的文章，从此拉开了流程再造序幕。
现阶段有关企业流程再造的研究文章较多了，但在早期最有影响力的是汉默博士与钱皮合作的 BPR 经典理论着作《再造企业—企业革命宣言》（ 《Reengineering the Corporation: a Manifesto For Business Revolution》）一书面市，在工商管理界与管理学学术界引起了非同凡响的影响，革命性的企业流程再造浪潮由此而产生。在书中，哈默博士与钱皮认为流程再造主要含义就是为了在测量关键绩效目标上取得明显改善，企业从根本上再思考，彻底改造现有业务流程。其流程再造含义就是彻底分析现有业务流程，重新设计，以便在各项管理指标中取得突出的成绩，从而使企业运营中的质量、成本、服务、反应速度、客户满意度等方面取得根本性的改善。
我们在进行流程再造改善运营指标过程中，常常会使用一些先进的计算机信息化系统进行标准化管理，可以将业务流程信息系统平台化，不同部门可通过平台化操作业务流程，数据集成共享，提高管理效率。但这里特别说明，流程再造不等同于单单的流程自动化，两者之间有着本质的差别。首先，流程再造目的重新设计业务流程，根据研究的对象来设计，在极端状况下可能会推翻原有的流程，重新设计新流程。而流程自动化只是基于原有流程，进行整理而不对原有流程产生质疑。其次，流程自动化通常只关注单方面内容，强调单一部门或模块内部系统改善。一般信息系统项目研发根据信息传递分析信息流向，进而根据使用者的需求设计信息系统，支持现有流程更好的运行。而流程再造可能涉及不同部门的流程，甚至跨公司流程合作分析，强调横向整合。在流程再造后，需要一个信息化系统平台来固化流程，稳定流程操作，这对公司管理是非常重要的。流程再造是主动，流程自动化是被动关系。
二、流程再造 BPR 的内容
企业流程再造 BPR 包含了以下四方面内容：
1. 企业流程再造 BPR 是一次彻底的变革，要有充分的心理准备。流程再造不是对企业运营中产生的问题，进行表层解决，而避开问题所产生的根本原因，避重就轻，仅仅从形式上解决是无济于事的。因此要寻找产生问题的真正原因，用流程再造的方法解决问题的源头。对于企业现有的业务流程和陈规陋习，要重新和大胆地进行流程审视，如果仅仅用管理制度进行小的改动，对消除企业的旧毛病而完成既定的目标是无根本作用的。
2. 一般企业流程再造是着手重新设计业务流程，尤其是关键核心流程的重新设计。企业关键核心流程，承担着企业最终产品产出，决定企业是否高效创造利润价值载体。一家企业，业务流程尤其是关键核心流程的有效运行决定这家企业运营效率，是企业竞争力表现之一。在传统企业中，分工理论决定了按部门职能组成的业务流程方式，产生了系列诟病，这就是企业运行效率低下的根本原因。
3. 企业流程再造前，从根本上重新思考形成企业管理理念的原因，即企业在长期经营中所执行的流程步骤和基本信念，如级别制度、分工思想、标准化作业、规模经营等需要重新考虑。这就需要用创造性的思维打破陈旧的思维定式，流程再造的目的是提高企业经营业绩，其结果体现了企业经营策略的变革。在流程再造前，企业需慎重的询问自己，我们为什么运营低效？真正的原因出在哪？
为什么需要再造？再造的目的是什么？再造的目标是什么？通过这此思考，可以迫使企业找出自己陈旧的经营策略、管理手段进行流程再造提高运营绩效。
4. 现代企业，流程再造工程可以显着地提升企业经营能力，流程再造可以根除企业陈旧陋习的一剂“良药”。按照“分工”原理构建的职能型组织，尽管很好地界定了每个部门的职能提升了劳动效率，但过细的部门职责分工可能将原先整体的流程按部门区分开，每个部门各自为阵，缺少合作沟通，业务流程整体运作效率降低。再建立的流程型组织，可以通过流程将每个部门有效地链接在一起，以流程为准则，统一了目标方向。
（一）流程再造 BPR 的主要方面
流程再造主要有三个方面，幅度、广度、深度，见图 2-2。【2】
幅度指企业流程再造手段的剧烈程度。根据流程再造手段的激烈程度可分为“渐进式”与“激进式”两种方式。不同企业因自身的存在环境不相同，选择流程再造的方式有别。企业的应变能力较弱，进行局部流程再造可选择“渐进式”。反之，企业应变能力强，需要跨部门大范围流程再造，以期待取得显着业绩时可选择“激进式”。在“渐进式”和“激进式”之间找到一个符合企业最佳的点是流程再造成功的关键。幅度太大，对于企业每个部门或人来都需于较长的适应期；幅度太小，没有触碰到问题的核心层，只是形式上的改变，效果不明显。
广度指企业流程再造的范围。再造范围大小可指部门内部、跨部门，甚至跨越企业之间的。如果立足于企业某个部门内部进行流程再造，如日常作业流程改变，所取得的效果不如跨部门流程再造好，其内因是流程再造的广度太窄引起。因此流程再造的视角，应该重新审视部门或公司之间问题改善。
深度包括两个方面：第一层只是从技术方法与步骤变革的流程再造；第二层指企业组织结构各企业组织文化的改变与适应。传统观念认为引进先进的技术即可提升企业运营的整体效益，而在现实事实中人们发现，以技术改造为导向的流程再造，是不足以达到整体运营目标的，还需彻底分析影响企业运营绩效的其它因素。哪些涉及到企业深层的变化点如果不一并改变，也就是说改变的深度不够，流程再造将不容易取得成功。
以上分析可知，企业流程再造幅度指被再造对象的范围，广度是再造对象成功的前提，深度是再造对象成功的保障。
三、流程再造 BPR 的主要方法、技术与工具
从流程再造发展过程中，许多管理咨讯公司深入到这个领域，他们凭着自己先进的技术及知识背景，为企业提供流程再造服务。他们在研究了众多不同的方法论后，总结了流程再造活动六步骤方法。
1. 第一步：战略决策首先企业在进行流程再造前，必须得到高层管理者的支持。企业流程再造从某个角度讲也是符合公司战略发展方向需要，从事的改革。在此阶段，领导层需要寻找和挖掘流程再造的时机，决定再造的对象及流程。
2. 第二步：再造计划编制流程再造计划，是为了告之所涉及的部门及人员再造的必要性，让他们提前有个较充分的心理准备。再造前与他们充分地沟通，听听他们的意见及想法，以便对再造目标认同的，完善再造方案。
3. 第三步：流程诊断在此过程，我们重点需要梳理记录现有流程所涉及的资源管理、管理机制、作业制定、信息的流向等；然后对整理出来的记录做分析，找出流程运行低效的“真因”，以便改进流程效率。
4. 第四步：重新设计分析完原有流程，接着就是重新设计新流程，重点如下：
1) 新流程设计规划，不仅要运用新的信息技术，同时也要关注企业社会面的改革。
2) 设计新的组织机构。新的流程对传统的组织形成强烈的冲击，因此需要设计新的组织机构去执行。传统的按“分工原理”职能型组织，将被以“业务流程为导向”的流程型组织所替代。
3) 设计新的信息系统。为固化新流程运行，就需设计新的信息化平台。它的设计需要考虑系统弹性及经济性原则。4) 推出新流程模型，它将是流程再造后的成果，公开透明化的展示。
5. 第五步：重新构建这个阶段主要包括两个方面。一是以新流程运行为目标的信息化平台构建；二是构建一个新的组织机构推动新流程运行。
6. 第六步：评估成效新流程实施后，有必要将它与旧流程做一个对比分析，总结经验为后续流程持续改进积累经验，包含新的流程和信息系统的性能评估项目，生产效率等。
我们已从上述章节中对流程再造理论已有了较全面的了解，在企业中如何实施流程再造是我们面临的一个实际问题。实际上在流程再造每个阶段，我们将使用到相应的技术和工具。
流程再造的技术，在流程再造各个阶段需要运用到的代表性方法如下：
1) 战略决策阶段较有代表性的技术：调查沟通会议、流程信息流向矩阵及流程分析。
2) 再造流程计划阶段较有代表性的技术：团队筹建技术、质量屋技术、项目进度控制技术等。
3) 流程诊断阶段较有代表性的技术：流程描述和特性要因分析技术。
4) 重新设计阶段较有代表性的技术：创新技术、IDEF 方法和流程模拟技术。
5) 重新构建阶段较有代表性的技术：作用力分析和社会——技术系统方法。
6) 评估成效阶段较有代表性的技术：基于成本分析法和帕累图表（Pareto Chart）技术。
有了这些流程再造的技术还是不足的，还要掌握合适的工具来协助我们实现流程再造的功能。流程再造工具一般是指一种套装软件，它不但可以分析企业原有业务流程，而且可以预知性的指出改变原有业务流程对企业产生的整体影响。流程再造工具软件早期是提供绘制流程图使用，随着信息技术发展，现在更深层次的性能已被开发出来，它能模拟实际的运营业务流程，完成仿真分析，分析结果可显现企业原有流程的瓶颈和缺陷，供高层管理者参考。常见的流程再造工具如下：
1) 流程再造工具（BPR planning tool)2) 模型分析工具（Modeling analysis tool)3) 作业成本分析工具（Activity-based costing tool)4) 图像仿真模型工具（Graphical simulation modeling tool)5) 营运作业工具（Business metric tool)6) 基准分析工具（Benchmark analysis tool)
四、流程再造 BPR 信息技术支持
在国内企业界，以 ERP 为代表信息系统已被大家熟知和运用。ERP 信息系统以业务流程型方式改变了传统企业以职能流程型模式，换言之 ERP 促进了企业流程再造。再造后的流程通过 ERP 平台得到固化，避免了个人因素干扰。ERP系统集合了企业主要运营资源与信息，由营销系统、研发系统、生产系统、采购系统、仓储系统、财务系统、人力资源系等组成。其中生产系统中 MRPⅡ是ERP 重要模块之一，也是本论文研究的重要部分，将 MRPⅡ简单介绍如下。
（一）MRP 和 MRPⅡ系统
在二十世纪 60 年代，美国 IBM 管理专家约瑟夫.奥利佛博士将企业内的物料需求区分成两种类型，即“独立需求”和“相关需求”。较早地提出了相关需求(Dependent Demand)和独立需求(Independent Demand)的概念。简言之，独立需求指客户对产成品或最终完工产品需求，企业本身接受的市场需求订单，其本质是市场实际需求决定订单量的大小，企业自身仅可根据以往经验予以预测，而无法控制或决定；相关需求是指需求关系存在内部关联性，根据内部关联性，企业能够准确核算出相对应的需求数量与时间，这种需求关系是确定性的。比如，客户对供应商的订单需求被确认，与这个订单相关的材料、零配件的需求就由此被确定，对这些材料、零配件的需求就是相关需求。人们在独立需求和相关需求基础上，发展形成了物料需求计划（Material Requirement Planning, MRP)理论。MRP 根据客户的订单量，结合产品的结构,计算物料的需求信息，确保准时供应物料，降低库存，提高生产效率。常态下物料需求信息包括需求什么规格物料、需求数量多少、什么时候需要，此外采购周期、当前物料在库量、BOM物料损耗比率也是 MRP 考虑的因素。早期的 MRP 系统包括以下几个模块:
1) 主生产计划（Master Production Schedule, MPS);2) 物料清单（Bill of Material, BOM)；3) 生产订单（Work Order, W/O)4) 库存控制（Inventory Control)5) 物料需求计划 MRP;6) 采购订单（Purchasing Order, P/O)为了完善制造型企业制造能力、采购供应能力的约束，二十世纪 70 年代 MRP逐步演变成闭环 MRP 系统。在原本关注物料需求基础上，新增了能力需求计划、车间作业计划、采购计划等三部分纳入了 MRP 系统，这样从形成了一个有信息反馈的闭合的系统。首先，将主生产计划作为输入条件录入 MRP 系统，让系统开始运行。主生产计划不仅承接客户的订单需求，同时考虑企业内部的生产能力与外部的供应商供货能力约束，所以能力需求计划与车间作业计划编制非常重要。其次，通过主生产计划 MPS 生成生产订单 W/0，再结合物料清单 BOM、库存现量、物料需求计划 MRP、供应商供货周期，最终形成采购计划。通过 MRP 系统运算，平衡各部门资源能力支持生产主计划有效执行。要保证计划的执行就必须控制计划进度，新增的 MRP 三个模块发挥了支持作用。信息平台化后，企业各阶管理层或销售部门可及时了解当前订单运行状况，并做出快速响应。见下图 2-3 闭环型 MRP 生产流程图【3】
闭环 MRP 的形成，对生产系统的各子系统得到统一，侧重于物流的整合。
但与物流紧密相关的资金流未得到体现，物流单证数据通过人工传递，传递速度缓慢，单证数据重复计算容易产生错误，需要大量的财务人员来处理资金流。显而易见，MRP 中物流与资金流运行是不同步的，系统运行效率仍待提升。因此，自二十世纪 80 年代开始，人们考虑将业务、生产、研发工程、财务等各个模块整合成一个系统，被定义为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning)区别于 MRP,通常缩定 MRPⅡ.
MRPⅡ的基本原理将企业内部各部门视为一个整体，让企业整体运行最优化为目的，使用科学的方法将企业的不同资源与业务、生产、供应链、财务进行有效的计划和控制，使他们相互协调，相互作用，最大化地发挥每个模块功能。除继续沿用了 MRP 计划和控制流程外，MRPⅡ更强调运行的层级关系，这种层级被划分为决策层、计划层、执行层。决策层是直接面对客户的上层管理；中间层是计划层，关注的是生产作业前的准备与分析，值得一提的是 MRPⅡ中引入了工程技术的支持，增加了产品生产工艺流程，统计各工序生产能力，使得生产能力的评价更客观真实。物料需求计划部分更充分考虑了库存状况，对缩短采购周期提高物流的速度，改善资金流的作用有显着的效果。无论是库存信息，还是工艺流程都是基础数据，都需存储在计算机数据中，一次录入可反复调用，各个部门通过数据库交换使用被有效地连接起来。计划层中财务模块主要是应收应付帐款处理，应收、应付帐款分别连接了客户与供应商帐款管理，提高了公司资金管理安全，快速形成会计总帐报表提供了支持。执行层处在系统的最低层，它主要面对企业内部各车间及供应商物料出入库存管理，基层物流最终转化为资金流，并纳入会计成本核算。最终，企业运营系统中各子系统模块，被 MRPⅡ系统有效地关联形成一个整体，已较大幅度改善了信息数据的准确性和透明性。见图 2-4对比传统的生产管理活动而言，MRPⅡ有如下几个特点：
1. 生产计划具有统一性和可行性。MRPⅡ是一种计划主导型的管理模式，企业有了统一的计划说明大家的生产目标一致，然后层层分解执行。统一计划指企业管理层制定的计划，车间班组负责计划的执行、调度及进度的反馈。
2. 管理的系统性。它把与企业生产经营活动有直接关联的部门整合为一个整体，各部门、岗位按系统流程各司其职。每位员工清楚明白自己在系统流程的责任与功能，有利于工作更好的沟通与协作。
3. 数据共享性。MRPⅡ整合集成了企业生产运营资源，系统基础数据由各责任部门共同建立，一旦数据有修改，其它部门能快速知道及共享使用，将大家集合在一个共用平台工作。改变了过去信息流通不畅、沟通不及时的低效率工作弊病。4. 动态应变性。MRPⅡ也具有一个信息反馈功能的闭环系统，系统要求各流程节点录入发生数据形成报表，报表能及时反馈系统动态变化。缩短系统事务处理时间、生产周期、采购周期等能提高系统更优的适应能力。
5. 模拟预知性。MRPⅡ系统能通过数据报表，预知未来计划期间内可能会产生的问题反馈管理层，提前使用应对方法处理隐患。只有提前获得预知信息并及时调整决策，才能保障生产运营正常管理。
6. 物流与资金流的一致性。MRPⅡ包含了财务管理模块，根据生产活动产生的数据直接转化形成财务数据。可以及时、准确地将物流产生的价值形态转化为资金流，保证了财务与生产数据的一致性，通过这种信息系统化手段，让财务管理少人化且管控更准确。财务报表更具有说服力，以便高层管理人员能做出更准确的决策。
（二）流程再造 BPR 与 ERP 关系
企业早期在应用 ERP 前，并没有意识到需要进行再造流程的必要性。但人们在实施企业管理模式和管理手段改革的实践活动中，从众多的失败经验中总结了管理经验：假如要实施管理模式的改变，BPR 需要借助 ERP 系统平台的应用，而且 ERP 的运用可固化新流程的执行。可以说，BPR 从思想转变到实践过程中，信息化系统高速发展起到了一种摧化剂作用，一般不考虑信息化系统运用的 BPR 业务重组，很难取得预期的管理目标的。这里提到的企业信息化利用主要指从物料需求计划 MRP、制造资源计划 MRPⅡ到现在的 ERP 系统。同样，要想依托 ERP 系统的应用提升经营成绩，也需要对企业现有的运营流程做适当的重组。因此，企业不实行 BPR 改革的 ERP 运用，要想达到 ERP 预期效果是很难的，甚至可能失败。
BPR 强调的是企业某一个或某几个，甚至全盘的业务流程重组;而 ERP 侧重于企业科学合理的业务流程根基上,进行资源整合的 ERP 应用。从涉及改革的范围看，ERP 比 BPR 更广泛，失败的风险更大。另一方面，企业在进行 BPR 和运用 ERP 时，制定的管理目标基本上是一致的，为了达成二者共同的目标，BPR和 ERP 几乎是相辅相成、互惠互利的关系，在流程管理和资源管理层面是优势互补的关系。企业通过 BPR 优化完成业务流程再造基础上，应用 ERP 手段来达到企业整体资源高效利用和管理。第三节 供应链管理（SCM)相关理论本论文研究的主题是在“供应链背景下 R 企业生产计划流程再造研究，上述章节已经介绍了流程再造核心活动的 BPR、MRPⅡ、ERP 基础理论，有必要将供应链及供应链背景下生产计划管理再作补充介绍，有利于我们更全面探讨和研究。供应链来源于彼得·德鲁克最早提出的“经济链”，然后由迈克尔·波特进一步发展成为“价值链”，最后逐渐演变为“供应链”。1982 年，供应链管理一词首先出现在美国《金融时报》杂志，这个名词从此进入人们的视野，受到越来越多人们追棒。这个概念将管理学运用到企业实际生产活动中起到了积极作用。
一、供应链管理产生背景
二十世纪 90 年，企业生存和竞争环境的变化，市场环境的不断变化，市场需求的不确定性，顾客需求的多样化等。纵向一体化、只注重内部资源管理的传统企业，已无法适应新的竞争环境。在这种大环境发展趋势下，产生了供应链管理新思想。可以说，是外部环境和内部管理需要驱动企业运营改革，这是一种必然发展趋势。
（一）外部环境的变化
首先销售市场的变化。卖方市场转向买方市场，消费者在市场地位中逐渐占主导地位，由此消费者的个性化、多样化需求，使市场需求的不确定因素增高，产品生命周期缩短产生市场变化加快，改变了传统的卖方市场大批量生产及销售模式；其它，信息技术快还发展。信息技术，尤其是网络技术的快速发展，给供应链信息的集成与共享搭建了一个平台，使得企业内部各部门、企业之间信息资源可以链接，可以实现信息共享和资源集成，打破了传统企业的界限，提高了供应链反应速度，供应链的优势功能得到充分发挥；再次，竞争进一步激化。20 世纪 90 年纪开始，随着经济的快速发展，消费者消费能力不断提高，而全球局部地区社会政治环境的变化，使得市场需求的不稳定性因素增加，加剧了企业之间激烈、残酷的市场竞争，企业只能以市场为导向，发挥内部优势满足顾客需求才能生存发展；最后，企业间联系更紧密。全球化经济快还推进，不同的经济纽带将世界上各个企业联系起来，他们相互依存，同时又相互补充。企业为了发展核心竞争力， 将自己辅助活动委托其它企业处理。企业间的关系由对抗竞争转向合作竞争，合作更加密切，相互依赖，全球化市场体系渐渐形成。
（二）内部管理需要的变化
第一，管理模式的改变，横向一体化“替代”纵向一体化“。现代企业经营聚焦于自己优势项目上，发展自己的核心竞争力，使用外部资源将其它业务外包，利用上下游关系快速响应市场变化。而传统企业注重扩大生产规模，从原材料开始到产成品推向市场追求规模经济，导致机构变臃肿，市场反应速度迟缓，间接增加了经营风险，缺乏竞争力。显而易见，”横向一体化“优于”纵向一体化“，更具有竞争力。第二，新型管理技术发展导向。在第二十世纪 70年代开始，由于市场需求环境的变化企业参与竞争提出了更高的要求，如各种MRPⅡ，JIT 管理新技术，流程再造，柔性生产出现。但这些管理技术主要考虑企业内部资源的最优利用，直到 20 世纪 90 年代后，这些管理技术已显得不太适应，因为要快速反应客户需求，仅凭一个企业所拥有的内部资源是非常微不足道的，在供应链上必须将所有的企业视作一个整体，将新的管理技术的应用范围扩展到整个供应链，才能提高本企业的核心能力和整体供应链的竞争能力。第三，管理思维的改变。在激烈的竞争面前，人们开始认识到，任何一家企业不可能成为所有业务领域的姣姣者，只有与其他企业合作，优势互补，共同结盟，形成一个供应链整体，共同提高竞争力，提倡”共赢“的经营理念，摒弃哪种从设计、生产到最终销售与服务全部由企业自己负责的传统经营模式。
二、供应链管理核心理念与目标
对比传统的管理理念，供应链管理更关注：
1. 系统理念。强调供应链中各个节点企业被视作一个整体，从供应商到客户的采购、生产、分销、零售商等全过程，强调整体运营最优原则。从而改善了传统企业将制造流通整个过程划分多个环节并单独管理，导致产、供、销、人、财、物彼此脱节的弊病。
2. 集成理念。供应链管理的内容包括物流、资金流、信息流、工作流程等集成管理，以业务集成为实施基础，每个成员企业集中发展核心业务，而将其他业务委外，它可以提高企业的核心竞争力，而且还可以提高整个供应链的运作效率和有效性。3. 客户导向理念。在供应链管理中，以客户需求为导向的生产，客户的需求拉动整体供应链生产。各成员企业发挥自身的优势，以合适的总体成本，快速方便地为客户提供个性化服务，以提高客户满意度、为客户创造价值的服务理念。
4. 合作共赢理念。通过企业相互合作，构成战略合作同盟关系，共同发展，相互”多赢“的目的。供应链中合作，是建立在竞争基础上的合作，他是动态的合作。
5. 敏捷理念。通过互联网或 EDI 系统，将供应链管理中的企业无缝对接，能够依据需求变化进行动态结盟，快速的进行业务组合或解体，提高企业敏捷度及对市场己响应。供应链敏捷特点，要求了企业内部业务流程具备敏捷能力，企业间相互敏捷业务流程配合提升了整个供应链的服务质量和效率。同样，在供应链管理中的物流企业也得到了高度关注，缩短生产周期和物流周期是同等重要的。
通过对供应链管理的理念引入，供应链管理在实际运营中需要达到如下目标。
1. 总成本最低化。总成本最优化并不是指某个环节或模块成本最小，供应链管理追求的是全部成本总和最低化。
2. 客户服务最优化。供应链管理通过上下游企业高度配合的同步化运营，客户提供高质量的服务水平，从而吸引更多的新客户和维持老客户的关系，创造更多地企业发展机会。
3. 总库存成本最小化。按照丰田 JIT 管理思想，库存是万恶之源，隐藏了许多管理问题，库存是一种浪费，现代供应链管理追求目标是库存最低化。
4. 总供应周期最短化。快速地响应客户的需求，是供应链主要特点之一。最大限度缩短自客户发出订单需求到收到满意的产品整个过程周期最短。
5. 物流服务最优化。稳定地提供物流优质服务水平，亦然是供应链管理目标之一。而要实现这一目标，源头开始控制原材料、零部件的质量缺陷，覆盖供应链整个过程，全局最优化的质量保证。
三、供应链环境下的生产计划管理
生产计划就是依据市场或客户的订货需求组织的生产活动，所制定的在何时生产，在什么车间生产以及怎样生产的整体计划.生产计划主要内容包括产品规格、生产数量、产值、质量及完工日期等。
（一）传统企业和供应链环境下生产计划的差距【4】
从上表 2-2 我们能看出，供应链环境下的生产计划强调上下游企业的合作，通过信息集成手段，生产计划数据具有共享性、更透明性，而传统企业生产计划以自己为核心，企业间合作性不足，导致生产计划的反应能力较差。因此供应链下生产计划是生产运营必然发展趋势。我们再了解一下供应链环境下生产计划管理与控制策略，以便更有效指导本论文流程再造实施方向。
（二）供应链背景下生产计划管理与控制策略供应链背景下的生产计划管理与控制，具有如下策略：
1. 柔性策略。市场的需求具有不可确定性，受到环境变化多因素影响，客户订单需求发生改变，企业是否能快还反应满足客户需求，实际上是考验企业生产计划和生产能力是否具有较好的柔性。增加企业生产能力的柔性，通常的方式如下：
1) 利用闲暇时间，或延长工作时间；2) 改变劳动力规模；3) 寻求业务外包加工；4) 加强全球协调与合作；对于客户需求的变化，利用上述方式增加生产能力的柔性策略，能更迅速的响应满足客户需求，从而主动占据市场。当然，生产能力不是无限大可调节的，要掌握生产能力最大点，调整过度会适得其反，降低供应链的能力。
2. 敏捷策略。敏捷是指客户需求变化时，因此而发生的产品和品种变化，企业快速的对应能力。高频率的变化对于每位企业管理者来讲，都是一件头痛的事情，但对于供应链管理生产计划具有敏捷能力是必须的，延迟技术在供应链管理中是非常有效的一种管理技术。延迟技术可简单理解为：维持通用性零部件库存形式，等待最终完成装配或销售的标准产品。它的使用前提是对目标客户需求有一定的了解、零部件具有一定的通用性原则，延迟技术对生产计划具有如下主要作用：
1) 对比最终产品预测难度，通用件的预测容易得多，而且降低了预测的失败风险，使生产计划编制更准确。稳定的生产计划无疑提高了生产效率，降低了生产成本。
2) 因库存都是一般的通用件，因此同样的零部件可以被组装成多品种的产品，生产计划稳定性得到提升。生产周期的缩短，大大提升了订单反应时间。
3) 延迟技术可以维持库存量在一个普通水平，库存的种类数较少，整体库存较低，便于生产计划有效控制。
3. 生产计划和控制合作策略。”竞争、合作、协调“是供应链管理体制，将分散型企业集合于一个供应链平台进行合作、协调为保证。企业决策不再局限在个别个干企业内部，各个成员企业是互相独立又互相依靠。在供应链管理环境下，企业的决策是相互合作的关系，这种合作关系主要包含：合作设计、供应商合作、物流合作、客户合作等。
4. 生产计划和控制流程优化策略。
1) 企业内部的生产计划和控制流程优化。在企业内部，流程的优化是为了更适合供应链合作关系的需要，企业内部通过流程再造，以实现各个部门信息共享。
2) 企业之间的生产计划和控制流程优化。在供应链中实施生产计划，跨越了企业内部各部门、不同企业或行业之间，甚至跨越了国家。所以，对提升生产计划和控制流程效率与质量，企业之间的流程再造显得非常必要。
5. 生产计划和控制信息共享策略。供应链中的生产计划和控制信息来源，不再局限于单个企业内部，还包括来自供应链上下游不同企业，在如此开放的供应链环境中，以客户需求为导向，各企业之间保持一致行动，通过信息化平台传递生产计划信息，达到信息共享目的，生产计划反应更快、更准确。
