第四章 生产计划流程再造方案
第一节 流程再造的总体规划
从本章起我们开始对 R 企业生产计划流程实施再造。企业流程再造基本原则是对现有业务流程进行重新整合，明确业务流程中的执行者权利、职责，以流程为导向的工作方法，增进各流程执行者的沟通与合作。打破部门壁垒，建立流程型组织。在这些原则指导下，我们按照既有的流程再造步骤和方法，制定流程再造方案规划。
一、供应链视角下流程再造目标、范围
在第二章关于供应链管理理论综述中，其中提到供应链管理特别强调系统管理、信息集成、敏捷快速反应能力、合作共赢，以及“以客户为导向”的核心理念，运用这些核心理念指导本次流程再造。再造后的流程应具备的能力和达成的目的：
1．面向下游客户订单需求，更具有准时交货保障能力。
2．企业内部具有敏捷和柔性的生产计划能力。能快速反应客户的需求变化，提升生产计划达成率。
3．企来内部运营成本最优化，主要表现存货周天数的降低。
4．整合上游供应商管理，通过信息集成化平台管理，增进企业与供应商互动沟通，提升供应商准时到货率。
在第三章流程现状分析中发现的四大流程缺陷，即生产计划缺乏对下游客户订单评审、生产计划管理存在的问题、上游供应商对生产计划延迟交货、生产计划对物料库存成本影响等等，在生产计划主流程下实施该四大缺陷问题再造。
通过上述准备，我们已经具备了较完善的理论基础和流程再造方法支持，而且具有明确的流程再造目标，接下来展开流程再造具体实施。
二、流程再造的实施步骤
目前国内外学者提出了多种方式的流程再造设计步骤或阶段，就本次 R 企业生产计划流程再造而言，我们总结了前人的理论基础，大致概括如下：
1．前期筹备阶段，主要工作任务是确定目标，建立再造团队。
1) 确定目标。每项活动、变革，改进等变动都有自身的目的性，无论这些变动是主动还是被动关系，有目标才有改善的方向。同时目标是衡量这些变动是否成功的重要标准。
2) 建立再造团队。企业高层的鼎力支持是流程再造成功的必要条件。高层的影响力能说服全员流程再造的必要性，制定流程再造考核制度表决心，调动各部门优秀人员组建再造团队。
3) 寻打行业标杆。流程再造目标主要征对企业内部来讲，但我们也要考虑外部竞争态势，只有在行业里有竞争力的目标才具有意义，因此选择行业里标杆企业作为我们再造动力和目标是非常必要的。
2．自我检讨阶段，主要任务是诊断原有的流程，找出问题点。
1) 战略上的审视。我们首先要反应公司最高领导层的战略意图，战略意图是指导我们流程再造方向的，对高层的战略意图重新深度地理解是关键。
2) 现行流程分析。在实施现行流程再造时，对再造的客体进行全面透彻地分析，便于我们找到真正需要再造问题，并对它进行科学合理的论证。
3) 生产运营模式的检讨。生产运营模式是现行流程的基础，和流程具有一致性。
流程再造的实施一定会改变原有的生产运营模式。
3．新流程设计阶段。主要任务提出再造方案，并不断地论证。
1) 思维模式的转变。初期消除企业内部各部门对流程再造的抗拒，统一全体员工的思想，让他们自上而下的接受流程再造，认同因企业新愿景实现需要而设定的新流程，流程再造就具有了坚固的基础。
2) 生产运营模式重新设计。与生产运营模式的检讨相对应，找出现有生产运营模式缺陷，然后组织流程执行的主要人员找方案，根据高层的战略意图设定新的生产运营模式。
3) 再造方案的制定。以新的战略意图为指导、标杆企业流程为经验、新的运营模式为基础，制定而成的新流程方案，组织企业外部专家和内部核心管理层分析流程不足之处，再修订。
4．新流程推行阶段。主要任务推行新流程执行。
1) 局部推广。在新流程推广前，我们先选择企业内部基础较好、接受推行意愿度较高、业绩较好的部门作为推广试点部门。这样做的好处在于试行的过程中发现新的问题，起着一种推行磨合作用，降低全部扩行失败的风险。
2) 方案不断完善。在局部推广中，我们不停地收集流程试运行的信息和问题点，及时反馈流程再造组织，以便修订流程方案，调整推行方式，避免全部推行时给企业带来重大损失风险。
3) 新旧流程切换。虽然新流程尽量避免选择激进式推广，但新旧流程同时并行时间过长带来的流程混乱是非常有害的，它直接会影响企业的正常运行。因此选择好新流程推行切入点、把握住时机，果断地进行新旧流程切换。
5．持续改善。主要任务是不断完善新流程。
1) 信息系统改进。再造后的流程被加载到信息系统工具中运用，更有利于流程运行平台化，信息共享、运行效率更高。作为一种信息化载体，流程不停要在更新，同样需要信息系统也要同步更新，二者更新同步。
2) 流程修正。新流程与新运营模式不停地磨合适应，力争短时间内相互融合。
在这过程中，我们可邀请企业新流程内部参与者、参与部门内部客户，或企业外部客户，评价新流程运用后产生的结果对自己的影响，提出意见不停地修订完善。
3) 流程规范管理。新流程的试行、推广、收集信息、提出的改善等要有计划的执行，过程中整理的信息文件整理成册，以备查阅。新流程全部推广后，流程文件需要纳入体系并受控管理。
4) 问题点的跟踪和持续改善。全面实施新流程后产生的效果，我们要调整新流程绩效评估方案，有计划地提高具有竞争力的绩效目标，就驱使流程需要再造产生更高的效率。这种过程不是永恒不变的，受制于外部竞争和内部发展的需求，因此持续改善也是企业能生存与发展的原困。
第二节 流程再造实施方案
一、流程再造方案描述
第三章通过流程图介绍了 R 企业现行生产计划总体流向，它始于客户的订单需求，贯穿了营销、计划、生产、质量、采购、物流仓库等部门，由于流程本身缺陷造成流程核心指标生产计划达成率不佳。下面我们在原先的生产计划流程图基础上，展现重组后的新计划流程图。【1】
经过重新再造后的新流程如上图。为了方便比较，我们绘制新流程图时保持了原图的格局，增加的地方用“虚线图框”表示。通过补充了订单评审功能，生产计划录入 ERP 系统控制，细化周生产计划与日装配计划，建立通用零部件安全库存，生产计划与采购计划更紧密的联系等措施，不难看出通过生产计划流程这根中轴线，从下游客户到企业、企业再到上游供应商得到了系统性的整合，内部生产计划更具有敏捷度和可控性特点。其总体流程可概括如下：
1．客户订单管理。营销部接到客户订单后，对客户订购的产品型号规格、数量、交货日期、产品价格、付款方式等订单信息进行确认，并开出订单评审单，组织生产计划课、采购部、品保部、工程部进行订单评审，评审合格的订单及时回复客户且录入系统，系统审核合格后形成销售订单。评审有问题的订单及时与客户沟通协调处理，营销部每月 25 日的“月销售预测计划”与客户共同确认后，以备货订单方式按照上述方式录入系统。
2．订单物料需求规划。生产计划课在系统中将营销部的“销售订单”转换成“生产订单”，形成生产主计划。生产计划利用 ERP 系统 MRPⅡ功能进行物料需求规划，同时生成“内制零部件需求计划”和“外购零部件需求计划”。生产计划员再一步将“内制零部件需求计划”结合“通用零部件安全库存”生成“内制零部件月生产计划”，“外购零部件需求计划”生成“采购请购单”。
3．采购订单管理。采购部根据生产计划的“采购请购单”转换为“采购订单”，并将采购订单及时下发给供应商，要求供应商及时确认“采购订单”的订购信息，如供应商不能满足需求及时反馈生产计划协调处理。根据系统的采购计划列表定期追踪供应商及时到货。
4．生产计划制定。生产计划员根据系统中的“月生产主计划”预排期，制定“周生产计划”，“周生产计划”以总成装配成品出货计划拉动内制零部件生产计划管控。“周生产计划”制定前确认采购物料进度及生产能力，确保“周生产计划”能正常生产实施。以“周生产计划”为背景，客户需求拉动方式制定最终的“日装配计划”，作为总成装配车间生产依据。
5．生产管理控制。生产车间根据生产计划安排，在 ERP 系统控制下，按单领料、按单生产、按单入库组织生产。在工艺文件、作业指导书指导下，培训合格的员工遵守标准作业生产合格的产品，每日生产数据反馈生产计划课实施生产进度跟踪。对进度落后的计划由生产车间及时挽回，及时将检验合格的产成品入库。
6．质量管理控制。品保部根据“产品检验规范文件”及时检查采购进料、过程生产、产成品入库等质量，确保产品质量的稳定性，符合客户订购的质量要求。
在每个过程中发现质量不合格时，及时记录并组织相关联部门对“不合格品”进行评审，根据评审结论跟进不合格品的有效处置，直到问题点关闭。
7．产成品出货。营销部根据客户订单要求，在系统中开出“销售出货单”通知物流备货，物料完成备货后委托第三方物流公司运输、代办交货和客户签收“销售出货单”，签收完成的“销售出货单”最终返回营销部交财务部作为货款结算的依据。
因为 R 企业产品生产特点决定了企业的生产模式没有发生根本性的变化，仍然是以 MTO 为主安全库存 SS 为辅的模式。但是再造后的流程，流程中各前后业务节点关联性更高、逻辑承接关系更强的特点，各部门在流程中配合更紧密的合作关系。新旧流程中主要的差异有几下几点：
1．增加了订单评审机制。在营销部接到客户的订单后，对订单初步确认后，组织生产计划等相关部门共同评审并回复客户，评审后的客户订单作为生产计划输入条件。这样制定的生产计划更具有稳定性可操作性，对生产计划率的提升更具有保障。同样客户订单准时化交货更有更实现性，为提高顾客户满意度奠定了基础。
2．整合了内部生产计划系统。原 ERP 系统外手工制定的生产计划，重新纳入了系统内管理，这样生产的领料、入库数量受到系统的控制，杜绝了多生产。细分了生产计划，形成了月、周、日生产计划体系，建立了通用零部件安全库存，这些改变最终提高了生产计划的敏捷度，更能保障生产计划率的达成。
3．生产计划与采购计划合作关系更紧密。生产计划通过 MRPⅡ生成采购计划，区别旧流源于销售订单直接生成采购计划，新流程中二者的合作关系更密切；周生产计划与采购计划进行二次采购进度确认，增加了生产计划用料的保证；通过生产计划拉动采购计划，改变供应商的供货思维，势必会不断地缩短采购周期提供了条件。
4．生产计划对库存管理更有效。通过上述的订单评审功能、通用零部件安全库存建立，ERP 系统控制生产计划管理，避免了乱生产多生产情况发生。再加上采购周期的缩短，库存物料 A、B、C 分类管理，为降低库存策略创造了条件。
再造后的新流程中，我们加入了较多的新流程来改善旧流程的不足，其目的就是提升生产计划达成率这个关键运营指标，最终是要确保客户订单准时化交货。在新流程中各部门既有分工又有合作，生产计划达成率成为他们共同的目标和行动指引，树立了整体利益大于局部最优的思想。针对这个目标，我们分析了旧流程，找到了与生产计划密切关联的四个关键点作为流程的主要再造点，即订单评审系统、生产计划管理系统、采购管理系统、库存管理系统。下面我们分别对这些再造后的流程内容作具体介绍。
二、下游客户订单评审系统再造
订单评审是此次流程再造首先要解决的一个问题点，要提升生产计划达成率就要解决生产计划的输入条件即订单评审，因此我们需要对订单评审的情况进行分析和评估。所谓的分析绝非是对订单找茬，而是更有效地分析客户订单要求执行的可行性，这样的订单才在后续生产计划执行中更具有实质意义。实质上是企业与客户双向沟通、共识的行为，避免因沟通不畅造成双方合作受损。【2】
图 4-2 中我们能看出，营销部接到客户订单，将订单区分成新产品和旧产品，通过订单评审后向客户有一个信息反馈的动作。这里的新产品指第一次小批试产或 1 年未生产过的产品，旧产品指通过小批试产且已移产生产部的产品。新旧产品除都需要审外，新产品评审的重点侧重于产品技术、品质能力、生产能力是否可满足客户需求；旧产品生产技术已成熟，营销与生产计划课直接评审提高评审效率，具体执行订单评审流程已在上面说明，在此不再多叙。本着为客户创造价值的目的，我们主要关心的是这种订单评审有什么益处？当评审的结果如产品技术、品质、生产等能力，不能满足客户需求时如何处理？
1．订单评审机制的好处：
1) 向营销部和客户提供了相对真实的订单信息，有利于提高客户对企业的信任度。
2) 生产计划达成率提高会直接影响客户订单准时交货率提升，客户满意度因此而增加。
3) 提前解决企业内部订单生产和供货能力不足的问题。
4) 为生产和采购提供预排计划信息，流程各节点部门提前准备。
5) 建立了企业内部各部门订单沟通的一个平台，合作性得到提高。
如果客户不认同企业内部订单评审的结果，订单评审流程再次成为更多部门或高层参与沟通协调的一个平台，起来到了非常好的内部协调作用。我们将启用倒逼排产方式解决这个问题。在旧生产计划流程中，对零部件加工工序采用正向推动式排产（图 4-3 所示），即第一加工工序以现有可用能力推动后工序需求。这种方式以生产提出需求为始点，这样产生的一个重要问题：提前占用车间产能与仓库库存，当有紧急订单插入时不能及时柔性地调配生产。在新的流程中我们使用了倒逼排产方式（图 4-3），也就是现代企业管理进行的“拉动式生产模式”，它源于 JIT 理论演变而成。我们以客户订单需求的时间为始点，倒着向后相临工序提出开始时间，这样在需要时间才安排生产，释放了生产能力，多余的生产能力安排“通用零部件安全库存生产”。如果客户交货周期小于我们某工序最长加工周期时，我们如何应急处理？这个问题留在下个“生产计划控制系统”柔性管理中讨论。
三、生产计划管理系统再造
新流程很好地将各部门组织起来，按照既定的标准方法，统一协调地完成生产计划这条管理链的工作。从流程本身来说，新流程中每个部门相互关联性决定了工作高度配合，提高了工作效率，生产计划达成率随之提升。流程再造后不足以完全说明生产计划达成率就一定提升，还需要生产计划自身的管理能力得到提高。譬如对客户订单处理能力包括生产的敏捷能力、柔性管理能力和快速响应能力等，具体分解如下。
1．生产计划敏捷能力提升。敏捷是指一个企业面对市场需求发生变化快速反应能力，这里的市场变化主要指需求的数量和品种。企业具有较高的敏捷生产能力，相应的生产计划对客户的需求变化才有较快的反应能力，我们通常使用一种叫着“延迟技术”来管理敏捷的生产计划。“延迟技术”简单可理解为基于通用性较高的零部件可提前生产，延迟等待按客户的要求装配交货。我们可透过下图 4-5 更形象地理解延迟技术的运用。【3】
上图原材料 A 可生产 A1 至 A4 四种零部件，A1 零部件可供成品 A11 到A14 装配使用；A2 零部件可供成品 A21 到 A23 装配使用；A3、A4 零部分别供A31、A41 装配。同理原材料 B 仅可生产 B1 零部件，B1 零部件仅供 B11 成品装配。从分析中我们可得出：原材料 A 和零部件 A1、A2 通用性比较大，我们可结合客户的需求，按经济批量生产原则进行批量生产延迟等待装配，最终按客户的订单需求完成成品装配。
通过分析发现，R 企业内部生产的转子提供燃油泵组装，燃油泵提供总成装配使用，而转子、燃油泵部分零部件具有较高的通用性。因此这部分通用性较高的零部件，在制定月生产计划时可采用批量生产。对于转子和燃油泵的生产计划就具有较高敏捷度，可快速反应燃油泵总成装配和客户的需求变化。
2．生产计划柔性能力提升。柔性是指企业接受客户改变订货规格、订单数量、交货时间的能力。我们在上述订单评审的交期不能被客户接受时，提到如何处理；生产过程中突发性事件发生，会影响到原生产计划执行，甚至可能危及到客户订单准时交货，这些情况都是客观存在的，柔性管理处理这类问题具有明显的效果。【4】
上图 4-6 中可看出，零部件 E 最长生产周期需要 5 天，而客户订单交货周期只有 4 天，在旧流程中是不可能完成的。在新流程中，我们可使用下述方法，挖掘生产的潜力和利用供应链的外部可用资源，扩大柔性尽最大能力满足客户的需求。
扩大柔性能力的方法：
1) 缩短订单处理和生产事务性处理时间，可并行的工作同步行动。
2) 延长工作时间，或调集其它可利用内部资源集中处理。
3) 增加设备、工装夹具数量，扩大生产能力，或启用储备生产能力。
4) 寻求外部合作伙伴或同行业加工资源，委外加工。
5) 寻找产生问题的物料替代品，经技术部门认同后执行。
6) 以满足客户生产需要为原则，实行分批交货。
企业的柔性能力是有最大范围的，过频繁的使用柔性管理可能会打乱企业的正常运营，造成更大的损失。面对客户订单频繁地变化，企业应与客户互动沟通了解原因，共同寻找措施改善现状。企业也可从战略管理层面上给予调整，甚至去除长期不增值或订单变化较快的产品。
3．生产计划异常快速反应机制。在生产运营活动中，虽然很多企业建立了完善的管理制度和质量体系，其目的是让生产过程稳定，但仍然有不可预测或不可控的事发生，如果处理不及时，势必会阻碍生产计划达成。因此建立一套异常快速反应机制保全生产计划是势在必行。
在 R 企业，为快速解决生产异常问题，节约时间，提高问题的处理效率，保证生产计划和品质稳定执行，制定了“快速协调机制”。根据发生问题的不同性质，快速协调机制区分以下二种：1) 生产现场异常呼叫：当生产现场发生生产品质不良超过规定比例或连续数件不良，生产设备故障不能生产或危及安全，工装夹具异常不能正常生产时，作业员向班长呼叫，班长现场确认情况且自己不能排除异常时，快速呼叫车间主任处理。车间主任确认本人不能排除故障时，则呼叫对应的部门人员至现场处理，直到问题及时获得解决为止。所呼叫的问题内容及处理时间都记载入册，由企业管理层查核处理异常的效率。
2) 每日生产协调会议。会议中以客户订单准时交货和生产计划达成为最高目标，收集流程中各部门信息反馈，统一协调决策，需要解决的问题落实到人。
对落后的生产计划制定挽回措施，确保最终的客户订单交货不受影响。通过组建生产协调会议平台，增强了部门之间相互沟通合作，会议信息共享，提高了问题快速处理的有效性。
四、上游供应商采购管理系统再造
在供应链管理中，客户、企业、供应商是三维一体、相互依赖的合作关系，企业的生产计划离不开供应商支持，因此对供应商的有效管理至关重要。合作供应商应具备的特点：准时化的交货、稳定的供货质量、低成本的优质服务。
在流程再造中，我们还需要制定如下具体的供应商管理策略，这样再造的流程才完整，再造后的流程才能完成高效运行的使命。
1．体系管理供应商
1) 供货协议制度管理供应商。企业与供应商建立合作关系前，应签订“供货协议”明确双方的权利与义务，约束双方的行为，此所谓“先小人后君子”的道理。协议包括但不限于企业提供的采购计划、供应商的准时交货、质量保证等，一等违反造成经济损失，将按照协议索赔。供应商在协议框架下，往往会严肃地评审“供货协议”内容，拆解协议重要条款并分解到内部管理制度上，提升管理实力，避免遭受经济索赔。
2) 辅导供应商提升供货能力。我们签订“供货协议”除保障自己的权利外，更希望供应商与企业共同存长，精诚合作，共同提高竞争力。从这个角度出发，我们辅导供应管理提升，与企业更好地配套服务具有重要意义。供应商与企业同步运行，较好的方法就是将企业的管理体系要求稼接到供应商的管理体系中，二个体系实施无缝对接，这就需要持续地辅导供应商，提供一些管理技术，如交货期管理、质量控制、成本管理等。
3) 对供应商实行周期性考核。按照“供货协议”规定定期对供应商实行考核，考核的主要内容包括上期实际准时交货、供货质量、成本服务表现等实绩，这些实绩与协议规定的指标比对，未完成指标的不合格项要求供应商书面提供分析改善报告，下期追踪其改善的有效性。对连续考核不合格供应商，企业可从运营需要考虑是否淘汰它。考核的结果是想驱动供应商提高管理，为企业生产计划管理提供高质量的综合服务。
2．供应商交货信息平台化
管理在企业的 ERP 平台中，为供应商创建一个用户 ID，这样通过信息化系统实现供应商交货与企业采购订单、生产计划集成化管理，信息获得共享，提高整个流程处理速度。
1) 供应商通过企业 ERP 平台，获得采购订单需求信息，在规定时间内系统确认可完成的交货日期，为生产计划提供准确的信息，便于生产计划制定。
2) 供应商通过系统，定期刷新未完成的采购订单，根据需求日期确定优先级生产顺序，有效地组织生产，为准时化交货提供了条件，同时可通过集中化生产提高生产效率。
3) 通过供应商在系统中输入实际交货期信息，企业采购部门在未收到物料之前，即可了解到交货的动态，为生产计划提供可预知的到货信息，便于生产的安排。
4) 通过 ERP 系统数据集成共享功能，供应商可随时了解企业的需求，企业也可了解供应商的订单处理状态，发现差异及时沟通，更进一步提高了问题处理速度，为生产计划和采购掌控物料供应进度提供了保障。
3．供应商的生产能力提升。我们认为，准时化的交货是建立在有稳健的生产能力基础之上，而这种稳健的能力具体表现在供应商的敏捷、柔性的快速反应能力，以及严格的质量控制。关于供应商的敏捷、柔性的管理能力可参阅上述企业生产计划管理系统再造的方式建立完成，在此不在叙述。严格的质量控制需要完善的质理体系做基础，企业在选择供应商时应谨重地考虑这个问题。供应商有能力识别企业的质量特殊特性要求，并展开质量功能策划，制定相应的工程文件规范生产作业，通过质量检验规范严格控制每个工序生产质量，最终输出合格的产品供货企业。五、物料库存控制再造精益生产对库存定性为“万恶之源”，掩盖了诸多的管理问题，潜在威胁企业利润的实现和增加经营风险。在第三章流程现状分析时，发现仓库存货周转天数过长这个问题，表面个看本论文研究的主题生产计划流程再造与物料库存控制关联程度不高，但是库存的产生主要源于生产计划输入。换言之，生产计划会影响仓库库存管理，不合理的生产计划会造成仓库物料管理混乱，物料管理绩效低下，比如物料库存不需要的一大批，需要的缺料。我们要防止用高额的库存换来生产计划和客户出货的达成这个新毛病产生。
R 企业物流部已建立了较规范的仓库管理制度，对物资的进出、储存环境、物流信息、先进先出都有较明确的规定，我们发现物流部在流程管理中一直处于被动，物流部很少透过“货存周转天数”这个核心管理指标，主动向其它部门提出管理改善要求。下面从物流部的角度，提出优化库存管理方案：
1．流程再造后对库存的优化。总结如下：
1) 与客户共同确认“月销售预测计划”，提供较准确的备货订单生产信息，降低预测备货风险。
2) 用 ERP 系统控制生产计划，车间按单领料、按单生产、按单入库，杜绝生产失控多生产形成库存。
3) 根据物料通用性规则和使用量，制定了合理的物料安全库存规则，指导物料安全库存被受控管理，解决旧流程无规范随意性变更安全库存行为。
4) 新流程通过对生产计划敏捷生产、柔性生产、快速响应能力的提升，对降低库存管理提供了保障。
2．建立企业与供应商联合库存 JMI(Jointly Managed Inventory, JMI)，改善库存。
所谓的 JMI 指企业与供应商共同建立联合库存，简而言之企业与供应商相同规格物料同时备库存。旧流程中物料库存由企业独自承担，增加企业资金运营压力，这种资金压力与库存风险没有合理地转稼供应商，显然旧流程存在明显问题。我们通过对 R 企业 2013 年进出仓库物料分析，发现部分通用件物料进出仓库频次较大，这部分物料我们有条件用 JMI 管理库存，如下表：【5】
从上图 4-7 很容易看出，将旧流程 R 企业独自的通用件安全库存，通过流程整合后，在新流程中被拆分为 R 企业与供应商同时建立的联合库存 JMI,企业的库存压力和资金压力得到缓解。同时，供应商可根据表 4-1 明细安全库存量实行最小经济批量生产，提高生产效率。当 R 企业库存下降时，根据经济批量库存管理原则，采购通知供应商直接补货，实际上也降低了供应商旧流程多批次交货的运输成本。
第三节 流程再造方案的系统实现
在第二章介绍BPR与ERP关系时，我们提到过流程的建立和再造后的流程，需要一个工具来实施，20 世纪 90 年代前，许多企业采用纸质版的流程文件和表单作为载体运用，传递的信息缓慢又容易失真，信息共享程度不高。90 年代后，以 ERP 为代表的企业信息化技术被广大企业接受，ERP 做为一种管理工具推动了企业流程再造。有关 ERP 的内容已在上述章节较详细的描述过，在这不再多叙。在旧流程中 R 企业有过用友 ERP U8 V8.71 版实施经历，但再造后的新流程对企业上下游和内部的信息集成共享度更高，而且增加了内部生产计划控制和外部供应商采购平台化管理功能，原用友 U8 V8.71 功能已不能满足新流程的需要。因此，信息化系统同步再造也显得非常必要。
一、ERP 系统的选择
R 企业本着适合自己功能要求和性价比原则，重点考虑到过去一直使用用友U8 V8.71 版本系统，员工对它比较熟悉，因此最终选择将 U8 V8.71 升级版 V10.1匹配新流程运行。V10.1 与 V8.71 最主要的差异就是新增了“供应商协同管理平台”，U8 供应商协调平台主要包括采购计划、出货申请、采购订单、出货通知、出货、质量控制、库存控制等功能模块，通过通信功能连接系统形成的企业与供应商协同办公平台，部分节点功能表现为：
1. 采购计划业务节点：通过企业采购计划与供应商信息共享，达成协同生产的目的。
2. 采购订单业务节点：通过供应商对采购订单互动确认、采购订单执行进度和供应商执行信息反馈，达到企业对供应商采购订单执行进度查询。
3. 出货通知业务节点：供应商按照企业采购订单要求，出货前按照采购订单生成 ASN 单，协同平台以信息方式告知企业采购人员，提前做好收货准备。
4. 出货业务节点：供应商通过系统查询出货后的进度跟踪，比如实际到货、入库，或拒收、退货等状况。
5. 库存业务节点：实现库存现量与供应商及进共享，供应商可通过系统默认权限查询 JMI 仓库中与自己关联的供货物料状况。
6. 质量业务节点：主要功能是通过系统可以查询供货质量分析、供货不良品原因分析等数据。
二、ERP 系统实施前准备
升级后的用友系统是新流程的运行基础，但系统最难问题是实施，而实施失败的关键是前期准备不足，因此我们需要充分做好如下实施前准备。
1. 系统实施计划制定。首先企业成立一个实施小组，确定该小组推行组长和企业内部 ERP 工程师，通常建议由公司高层担当推行组长，ERP 工程师协助组长工作。制定实施计划，明确团队中各成员的职责，各项工作实施计划节点。编写系统操作规则提供培训使用。软件公司顾问提供技术支持。
2. 系统实施前的培训。推行小组主导实施前培训，各单位第一负责人和系统具体操作人系统接受培训，培训主要内容包括操作规则和操作方法，必要时接受培训考试，确认是否已具备操作能力。
3. 系统实施。初期，推行小组技术人员与软件顾问亲临现场指导操作人员按步骤操作，回覆操作人员的问题。
4. 信息收集及处理。推行小组定期收集各单位反馈意见，确认反馈信息并整理成册，征对提出的问题要及制定改善计划，指定专人跟进实施。
5. 持续改善。推行小组组长定期主导系统推行检讨会议，听取推行小组工作进度报告，各执行单位提出的问题，决策处理改善措施，追踪专人跟进落实，直至系统正常有效地运行为止。
三、ERP 系统上线实施
通过上述系统上线前准备，我们已经具体了系统实施能力，下面简略介绍再造后的新流程如何在新系统中运用产生预定的效果。
1. 下流客户订单信息管理。与 R 企业信息系统整合一样，客户通过自己的 ERP供应商协同管理平台管理企业，企业通过用户端处理客户订单。目前再将客户订单通过系统下载录入企业自己的 ERP 系统。未来可再通过技术开发，将二个系统实行无缝对接，提高信息处理速度。2. 企业内部生产计划系统管理。旧系统已具备订单评审、生产计划管理、采购管理、库存管理的基本功能，新系统对此改动不大。企业现推行的 MES 批次管理系统可有效地与新系统连接，通过 MES 的各工序条码扫描报工和完工功能，在系统中更能及时地了解生产计划执行进度，补充了原流程生产进度信息反馈较慢缺点。
3. 上游供应商信息管理。通过新系统新增的“供应商协同管理平台”特点，我们可看出已较完整地将供应商纳入了企业信息系统管理，生产计划需求-采购计划-供应商供货三部分信息已获得了集成管理，信息更透明，反应更快捷。
ERP 仅仅是一个信息化管理工具，要想再造后流程与系统能融为一体达到预期管理目标，还是需要通过管理者不停地改造才能成功，正如行业一句话“人是活的，系统是死的”。如果人对系统评估和运用不妥，可能会给企业带来更大的麻烦，对此我们需要谨慎行之。
第四节 流程再造后运行效果评估
一、生产计划达成率提升【6】
通过上图 4-8 与图 3-6 对比很容易看出，再造后的新流程自 2014 年 3 月实行 4 个月后，生产计划达成率得到了明显的改善，主要表现为：
1. 在旧流程中，转子、泵芯车间不足计划和严重超计划生产缺陷，已得到控制和改善。改善后的转子泵芯车间基本上按计划生产，计划达成率维持在 100%左右。
2. 旧流程中总成装配最低 91%的计划达成率，通过改善被提升至 99%以上，基本完成计划生产，而且未出现过旧流程的超计划生产现象。
3. 在连续 4 个月运行中，所有车间计划达成率较稳定，未出现明显“大起大落”异常，基本接近 100%计划达成率。
二、采购准时到货率提升【7】
上图 4-9 与图 3-8 对比分析，从 2014 年 3 月开始新流程运行 4 个月，供应商实际准时到货率稳定持续上述。2014 年 3 月最低点 98%比 2014 年度 10 月最高点 96%还高出 2%，这充分说明供应商的供货能力获得实质性提升，对生产计划的实现提供了有力的支持。
三、存货周转天数降低
通过下图 4-10 与图 3-7 对比，不难发现以下变化点：
1. 旧流程中成品、零部件、原材料平均存货周转天数分别为 62.8 天、36.8 天、38 天，新流程成品、零部件、原材料平均存货周转天数分别为 41.2 天、25.5天 23.5 天。整个存货下降非常明显，在销售额不降反升的情况下，存货周转速度得到提升。
2. 通过图 4-10，我们还可发现随着时间推移，新流程与运营体系磨合成熟，存货天数趋势是稳健下降，不良呆滞物料得到控制处理，越来越接近我们的标杆对手。【8】
四、客户订单准时交货能力提升
客户订单准时交货是衡量企业服务质高低重要指标，而生产计划达成率能正面反应企业生产运营能力，只有企来的运营能力得到提升才能保证订单的准时交货，因此上述生产计划达成率的提升保障了订单准时交货能力。汽车成车厂对供应商的交货要求 100%准时，这个特点的存在本文才未使用订单准时交货率数据图。一些汽车配套企业生产计划达成率不足危及客户准时交货时，更多地是改变物流最快捷的方式来挽回时间损失，如专车直到运输、选择快递或空运方式，往往是增加了大额的运输成本。
五、再造流程的后续持续改进
客观上企业外部经营环境和内部战略发展是不停地在发生变化，与之匹配的业务流程也是一个持续改进过程，再造后的新流程不能立即宣告成功和完成，它仅仅是持续改进的一个中间环节，改善永无止境。在后续工作中我们可运用以下手段跟踪和完善流程运行。
1．定期审核流程。组织公司有经验的内审员，每年通过内部质量审核评估流程运行是否完善，有缺陷的问题责成责任部门限期改善。
2．专案会议机制。流程管理是一件重要的管理工作，通过运营数据可检查流程运行是否高效，对于低效率流程组织专案会议评审改善。
3．信息反馈机制。建立无障碍的沟通和信息反馈渠道，尤其是重视一线操作者的建议，对这些建议处理后列入改善计划。
4．绩效考核。流程是需要不同部门和各级操作人员共同维护的，建立绩效考核体制激励流程中的业务部门和操作者的主动性是很重要的。
