第 4 章 一汽-大众大众品牌售后服务客户需求及行业对标研究
本章基于第 3 章对一汽-大众品牌盈利现状的理解，从客户、汽车厂商、经销商三者的视角对目前现状进行提升潜力分析；在厂商研究模型，我们又通过一汽-大众大众品牌与其他竞争企业（如上海大众大众品牌、上海通用别克品牌、东风日产日产品牌以及广汽本田本田品牌）的对比性研究来明确可能的盈利提升对策。客户是最终评定产品及服务品质优劣，并能决定是否继续与该公司交易的人，也就是说客户是公司利润的源泉。因此，本章我们从客户的需求分解出发，对应到汽车厂商相应的服务产品开发，并最终通过对经销商渠道的管理来实现最终的服务利润，实现客户、汽车厂商、经销商三个利益主体的共赢。
4.1 客户售后服务需求研究
4.1.1 客户售后服务全生命周期分解
基于客户生命周期理论研究为基础，如果将该理论与汽车厂商的售后服务相互结合，国际上一般将客户的用车生命周期拆分成四个阶段，分别是：质保期、基本满意期、相持期和流失期，如表 4.1 所示。
更具体而言，从多次客户访谈的实证研究发现，客户在买完车之后，客户通常认为已经进入了售后服务。客户首先遇到的是关于汽车质量问题，其次会经历首次保养（简称首保），然后依次是常规定期保养、维修和钣金等一般服务，也会产生一系列与用车相关的衍生服务，如维修时的代步车服务、晚上延长营业时间的晚间服务、体验性的租车服务、售后保险服务等。我们可以将客户的用车生命周期进一步细分，如图 4.1 所示。
其中，定期保养、一般维修和钣金服务是客户用车生命过程当中最基本的需求，也是经销商和汽车厂商需要提供的基础服务，这些基础服务往往构成了经销商和汽车厂商售后基础营业额和稳定利润的来源，如何更好地覆盖客户的基础需求是大众售后服务盈利提高的基石。同时，我们也能看到客户也提出了很多新的服务需求，这也需要大众更好地覆盖。
4.1.2 客户常规售后服务需求及行为研究
1. 保养服务需求及行为
车辆自售出后，顾客就有对车辆的保养的需求。一般而言，厂家和经销商在售车时的就规定有免费首保的时间，一般是 2500 公里到 7500 公里不等，或者 3个月到半年。以后客户需要每 5000 公里或者 10000 公里，或者 15000 公里保养一次（1 年大约 3~4 次）。大部分经销商往往在经营上比较短视，不重视保养业务，造成了客户的普遍不信任，进而限制了客户的进一步消费和对经销商渠道的依赖，造成了客户流失。
定期保养是在新车销售完成时，服务人员就会叮嘱客户对照说明书进行定期进授权维修站的保养。定期保养是客户相对有预期的行为，类似于我们人自身定期的体检，这个时候客户主要关心的是：
1) 产生需求：定期保养的里程间隔
对各企业的保养间隔里程进行了对标研究，如表 4.2 所示，除了大众品牌其他汽车厂商都对汽车厂商的定期保养里程进行了相对唯一的规定，以方便形成客户的唯一印象。
2) 需求转化为行为：按时的进站保养
客户的定期保养需求，一旦产生，则进一步会通过以往的经历、网络、朋友推荐等方式，选择一个合适的渠道去进行保养。根据 2013 年行业组织 J.D.Power发布的一项涵盖了中国主流汽车厂商，超过万名车主的服务满意度研究结果表明，客户在服务渠道选择上地理位置的便利、价格合理和快捷是主要的考虑因素，如图 4.2 所示，客户选择经销商渠道进行保养，通常是由于：有汽车厂商授权的纯正备件、可靠的技术、在此处购车。
经过大众品牌 2013 年客户售后服务行为实证研究，318 名客户的抽样问卷调研，客户的保养需求可以通过多种方式得以激发，如图 4.3 所示。
其中，经销商人员的主动提醒是促进客户按时进站的非常重要的方法，体现了经销商对客户关系的主动管理和客户关爱，大众品牌可以通过更好地保养有序进站管理减少保养用户的流失，增加保养进站台次。
3) 行为过程的关注价值点：有质量、价值感强的保养过程
在单次的保养过程中，基于客户的基础诉求，我们将客户单次服务的价值与成本进行拆分，如图 4.4 所示。就价值点而言，单次保养，客户最关心的是保养的质量（产品价值），一个汽车厂商通常承诺在定期保养服务提供时，除了更换 3-6 样易损件，还会进行一系列的免费检测，以确保汽车处于一个良好状态，确保行车安全。同时，客户也会进一步关心为我服务的人员价值、所服务的硬件价值等等。这些为下文的客户关系管理奠定了基础。这些价值点按照马斯洛需求层次论而言，是具有层次性的，安全相关的价值点是基础，其次为社会的和尊重的价值点。
4) 行为过程的关注成本点：相对可接受的保养费用和相对快速的保养过程
除了客户所收获的价值，客户也会付出相应的成本，并基于所获得价值和成本的比较，来进一步判断是否“物有所值”，以及下次是否还来店消费。这些成本最主要的包括了金钱和时间方面的成本，这会影响到汽车厂商在定期保养费用上的定价策略、营销策略以及服务时间的控制和承诺。
客户通过所收获的价值与所付出的成本来评价具体所获得服务的性价比。对客户保养性价比的分析可以为我们如何进一步激发客户的保养需求和确保客户持续不断地在大众授权经销商处服务很有帮助。
2. 维修服务需求及行为
除了定期保养，客户在用车的生命过程中随着车辆的正常损耗，也会进行损耗件的更换，即进行维修服务。这项服务的需求产生与定期保养略有差异，是客户一般无法准确预料的，只能在一次次的定期保养中由专业技师提示客户应该注意某个件的异常或者某个件的使用生命周期快到了，应该尽早更换，以确保行车安全。
在维修服务中，客户的需求包括了：
1) 相对有预期的需求产生，或者在定期保养中进行定期检查时提示，同时在使用说明书中做备注，以确保每个客户的损耗件的质保期和使用周期有个统一的标准。
2) 在维修过程中，更加关心“产品价值”，是否是用原厂备件和维修的修复程度成为客户非常关心的一个问题，也是大多数客户进经销商处维修的主要原因，汽车厂商的经销商渠道需要保持这一比较优势。
3) 在维修成本中，客户一方面需要有预期，另一方面则强调了公开、透明。
维修的定价各企业在对备件进行市场分析的基础上，对不同的备件都进行了不同的定价，确保定价符合时间规律和客户的敏感性规律；同时，为了方面客户进行核查，各企业通常在官方网站、手机 APP、经销商店头等处进行价格的公示，客户可以通过这些渠道查询到统一的价格。
3. 钣金服务需求及行为
钣金服务通常体现为一旦客户出现不可预见的事故时发生的服务需求，这项需求则更为特殊和复杂，客户一般没有预期。
在钣金服务上，客户首先情绪会不太稳定，需要一个更为耐心的服务顾问进行安抚；同时此项服务还会进一步衍生出很多相关服务，比如保险服务、维修期间的代步车服务、租车服务等，客户需要一个相对考虑周全的“一条龙”服务，而不希望在各个主体（例如保险公司和经销商处）之间跑来跑去。
由于钣金服务的无预期性，比较定期保养，汽车厂商不需要主动管理客户的按时进站，但是要非常注意在客户出现事故时的快速反应能力，这也就是为什么各企业都推出了道路救援服务，以确保客户出现险情时，能第一时间到场，增强客户的信任感，同时也能及时争取客户的回站。在单次钣金修复服务中，修复的完整性比较定期保养更能看出来效果，特别是在客户用车的前两年，会非常在意汽车的外形；与此同时，由于一般有保险公司的参与，客户一般不太在意价格。
4.1.3 客户需求与服务产品对应性构想
以上的这些客户需求，对于汽车厂商来说，就是一个个的服务产品开发机会。
这种开发机会有两个层面的含义：研究现有服务产品的设计、组合和衍生，同时也需要寻找新的服务产品的蓝海。通过对客户需求及行为的研究，我们初步可以对大众品牌售后服务盈利提升的可能策略包括：
1. 巩固传统业务
1) 保养业务：加强经销商主动地保养提醒管理，通过优质的保养服务确保客户不断地在经销商处进行持续服务；
2) 维修业务：加强对经销商原装备件纯正性的管理，并通过对价格的公示、备件维修标准的公示等方法提高客户对经销商维修技术、费用等方面的信任度；
3) 钣金业务：强化经销商在客户出险时的反应速度，并提供保险、代步车等系列服务。
2. 开拓服务产品新蓝海
一汽-大众大众品牌需要加强对客户全生命周期的覆盖能力，不断地推出新的服务产品，以提高客户用车的便捷性和增加经销商的盈利点。
下面我们将基于客户的需求，讨论汽车厂商应当如何对应性进行服务产品的开发和客户关系的管理，以确保我们有适当的产品为客户服务，同时还要保持良好的客户关系，让客户愉快地进行有需要的消费，形成汽车厂商、经销商和客户三者之间的互赢。
4.2 售后服务产品开发与 CRM 管理研究
4.2.1 大众品牌与竞争企业现有服务产品对比性综述
本节将以五个主要汽车生产厂商的官网上关于服务产品的展示为主要考察渠道，并结合其它可获得的资料，依次从各个要素在成熟市场汽车产业售后服务利润链中的地位大小来予以陈述和评判。五个主要的汽车生产厂商分别是一汽-大众、上海大众、上海通用、东风日产、广汽本田，在具体论述中，将采用一汽-大众与其它竞争企业进行对比法展开。经过对标研究，目前，主流品牌已经或多或少在提供的服务，如图 4.5 所示。下文我们将对这些服务产品进行深入分析。
1. 汽车保险
汽车保险一般分为交通强制险（即交强险）和汽车商业保险，前者为国家强制投保，后者是汽车持有者自愿购买。自 2005 年国家出台《汽车品牌销售管理实施办法》以来，汽车市场的竞争就逐步开始向保险这一服务领域延伸。目前汽车保险主要由国内几家大的保险公司垄断，不过国家正在酝酿向外资开放汽车商业保险领域。随着汽车市场的增长和汽车保险行业的逐渐成熟，汽车保险服务正在日益成为汽车厂家提升售后服务水平的发力点之一。
在成熟汽车市场，汽车保险占据了汽车售后利润链的最大头，高达 19%。在新车销售利润递减的今天，这一领域不能不引起生产厂商的重视。通过与保险公司的深度合作，汽车生产厂商有望吃到这块不小的蛋糕。除此之外，汽车生产厂商对保险服务的提供一方面可以满足客户的需求，促进车辆的销售，另一方面又能极大地增加对客户的黏性，大大增加客户的回厂率，开辟另一块售后利润源，同时，通过高质量的保险服务，汽车生产厂商还能促进汽车经销商内部管理的改善，提升顾客满意度。
事实上，从 2005 年《汽车品牌销售管理办法》正式实施以来，一些汽车生产厂商就在积极地而已汽车保险市场。以东风日产为例，在《办法》刚开始实施，东风日产就组建了汽车保险科，与国内最大的三家保险公司合作，筹划在 4S 店推行标准化、流程化的保险认证服务，并建立了“东风日产保险管家服务”品牌（Nissan Insurance Butler Service，简称“NIBS”）。从 2006 年 9 月开始在广东试点，2007 年 3 月开始在全国的专营店分区域地进行推广。目前在所考察的五家汽车厂商官网中，只有东风日产展示了汽车保险计算器，经体验感觉客户体验良好。一汽-大众官网上虽有保险的简单介绍，但并未有保险计算器，也没有把保险服务上升到品牌的高度。其它三家厂商既无保险服务人介绍，也没有提供保险计算工具，汽车保险市场开拓相对缓慢，具体情况概览，如表 4.3 所示。
2. 汽车金融
汽车金融服务通常是指汽车销售过程中对消费者或者经销商所提供的融资及其他金融服务，包括对经销商的展厅建设和设备贷款、库存融资和对客户的消费信贷、融资租赁、保险等。一般意义上常说的汽车金融往往特指汽车金融机构向消费者提供的消费信贷、融资租赁及保险等金融产品和服务。本文所说的汽车金融即特指这一概念。实证研究表明，在整个汽车价值链条中，汽车生产环节只创造了约 30%的利润，而流通和售后服务环节却能带来约 70%的利润，其中汽车金融（包括信贷、融资租赁和保险）大约占据 23%的利润。就汽车生产企业而言，汽车金融在成熟汽车市场上一般要占到总利润的 50%左右。汽车金融服务是汽车产业价值链上最具价值和最有活力的一环，其发展对汽车业和汽车消费有着巨大的推动作用。
汽车金融起源于 20 世纪 20 年代的美国，由当时的汽车制造商向消费者提供汽车销售分期开始。我国的汽车金融服务业起步较晚，直到 1998 年 10 月中国人民银行发布《汽车金融管理条例》后，中国的汽车金融市场才算正式启动。2004年国家颁布的《汽车产业发展政策》和《汽车贷款办理办法》大大地促进了中国汽车金融业务的发展。自 2004 年 8 月中国第一家汽车金融公司上海通用汽车金融有限公司成立以来，截止 2014 年 4 月初，中国已经先后成立了 15 家汽车金融公司。这些汽车金融公司基本都是由汽车生产企业成立或控股。我国的汽车金融公司初始基本都由外资或合资汽车生产企业成立，近年来自主品牌汽车厂商正纷纷进入这一领域。
中国的汽车金融市场目前正处于起步阶段。目前中国的汽车金融渗透率不到20%，不仅远低于美日欧等发达国家，甚至低于巴西、印度、俄罗斯等发展中国家。在欧美发达国家，通过信贷和租赁买车是汽车销售的主要方式，平均比例达到了 70%－80%以上，在印度这一比例也达到了 80%。由此可见中国汽车金融行业的发展前景极为广阔。据中国汽车工业协会预计，到 2025 年，汽车贷款将达到5250 亿元的市场规模。随着中国汽车市场的日益成熟和消费者观念的变化，汽车金融行业正迎来爆发性地增长。
汽车金融一般由两类金融机构提供，分别是专业的汽车金融公司和商业银行。在发达国家，汽车金融公司是市场的主体，一般占据 60%的份额，银行 30%。
目前中国的市场情况刚好与之相反，商业银行是中国汽车信贷的主体，占据了2/3 以上的信贷余额。专业的汽车金融公司和商业银行在汽车金融领域各有优势和劣势：前者资金及网点受限，后者专业性不足。随着中国汽车金融市场的逐渐成熟，这一状况未来必将得到改变。
汽车金融的主要产品是汽车信贷、汽车融资租赁和汽车保险。我们下面将主要论述国内主要汽车厂商的汽车信贷务。汽车融资租赁虽然也是汽车金融的主要组成部分，但由于未在五个汽车生产厂商的官网上看到关于这方面的介绍。因此这项服务暂不统计。
目前国内各大主要汽车厂商都推出有面向新车销售的汽车信贷业务。一汽-大众也推出了九种信贷服务，由一汽汽车金融公司或者大众汽车金融公司提供信贷服务。另外，一汽-大众还推出了龙卡信用卡分期付款业务。一汽-大众的汽车信贷服务相比于其它品牌，贷款品种更为丰富。比如东风日产的信贷品种只有 4个，分别是等额本自成贷款、等额本金贷款、百禄贷款和 5050 贷款。
但是上海通用在自己的“诚新二手车”版展示有“二手车贷款”服务，而一汽-大众未在自己官网上展示有此类服务。各品牌的汽车金融产品情况，如表 4.4所示。
3. 汽车租赁
目前中国已有超过一万家汽车租赁公司，其中超过 50%都集中在北京、上海、广州和深圳四大城市。中国的汽车租赁行业仍处于早期发展阶段，但发展极为迅速。目前的汽车租赁公司规模大都较小，市场汽车租赁渗透率远低于欧美等成熟市场。这种状况未来几年将迅速改变。从 2006 年到 2013 年，我国的汽车租赁市场已增长了 10 倍以上。2013 年，我国的汽车租赁市场需求达到 25 万辆，全年市场规模达到 220 亿元。未来几年市场规模都将以 20%－25%的年增长率爆发性增长，到 2018 年将达到 500 亿元。
汽车租赁公司一般有四类，分别是经营性租赁公司、融资性租赁公司、厂商举办的租赁公司和经销商兴办的租赁公司。中国目前厂商兴办的租赁公司较少，有德国大众汽车租赁公司、东风日产的易租车公司和梅赛德斯－奔驰租赁公司、广汽租赁有限公司等。厂商主导的汽车租赁公司兴起较晚，但发展很快，携资金、技术、价格和服务优势正在迅速抢占市场份额。德国大众汽车租赁公司就是一个典型的例子，从 2013 年底进军北京上海以来，几个月内将在全国扩展到 14 个办事处，未来几年将在全国 30 多个城市建立办事机构。
从发达国家的经验来看，主要的汽车生产厂家都会通过各种方式，来拥有自己的汽车租赁公司，并占有较大的市场份额。如福特汽车公司拥有全球最大的汽车租赁公司――Hertz 公司；大众汽车公司拥有欧洲最大的汽车租赁公司――Europ-car 等；日本的丰田、本田、马自达等都开设了汽车租赁业务。汽车生产厂家进军租赁市场既可看做是延伸汽车产业链的一种努力，也可以理解为服务升级。通过这种方式，它们不仅能直接促进新车的销售，还可以增加金融服务盈利和提升客户体验，同时也能增加二手车的供给与销售。以租赁为代表的金融服务已成为成熟市场汽车厂商的重要利润来源。
除了自建汽车租赁公司以外，其它行为主体主导的租赁公司也有益于汽车生产厂家的销售和盈利。融资租赁可以有效地降低消费者的购车门槛，从而促进新车销售并随之带来后续的后市场服务，并成为新的盈利增长点；经营性租赁也可以有效地实现批量销售。在美国汽车生产厂商的批量销售中，接近 1/4 的销量是通过销售给租赁公司来实现的。汽车生产厂商通过经营性租赁及融资性租赁可以获得广阔和二手车来源，通过把租赁与二手车结合起来形成良性循环，将大大地拓展汽车价值链的业务范围。
在考察的五个主要汽车品牌中，目前只有东风日产有自己的汽车租赁公司，其它四家都尚未开展此项业务。东风日产易租车在百度搜索中的显示中，刻意强调自己是“国内首个厂家汽车租赁品牌”。按照国外经验，可以预期一汽-大众等汽车生产厂商未来也将以自己的方式开展汽车租赁业务。除了自营以外，加强与经营性租赁公司和融资性租赁公司的业务合作也将大大有利于汽车的销售和业务开展。目前各品牌的自有汽车租赁业务开展情况，如表 4.5 所示。
4. 二手车
随着一个国家汽车市场的成熟，二手车的销量将逐渐超过新车销量，其在汽车产业利润链上的占比也将超过新车销售的占比。据估计，成熟汽车市场的二车销量约为新车销售的2~2.5倍，二手车销售利润约为新车销售利润的2.4倍左右。这一情况在中国正好相反： 2013 年中国的汽车销量达到 2198.41 万辆，同比增长 13.9%；二手车市场交易量达到 520.33 万辆，同比增长 8.6%，二手车与新车的销量比仅为 0.23，仅为成熟汽车市场的 1/10 左右。
随着中国汽车市场的成熟，这种状况将在不久的将来得到根本性的改观。二手车的供给主要取决于机动车的保有量。经过近 10 年的高速发展，特别是始于2009 年的“黄金十年”起，中国的汽车保有量已达到了比较可观的规模，并且将以较高的速度持续稳定地增长。2013 年中国的汽车保有量达到 1.37 亿，预测未来几年的增速将维持在 7%左右。有关资料表明，成熟汽车国家的汽车报废周期是 8~12 年，更新周期少于 4 年。汽车保有量的稳定扩张和更新临界点的到来，将为中国的汽车市场提供充足的二手车供应。另一方面，随着市场的日益成熟以及公民消费观念的改变，越来越多的消费者开始接受二手车。供需的变化正在开启中国二手车市场爆发性增长的时代。保守估计未来数年二手车市场的增长速度将不低于 15%。
中国的二手车发展受到了一系列因素的制约。第一，中国二手车的政策法规不健全；第二，价格和车况不透明――缺乏成熟的第三方价格指数，国内新车价格波动剧烈，地域广大和区域发展不平衡导致残值评估困难；第三，缺乏配套的汽车金融和售后服务；第四、市场参与者多以中小型公司为主等。
不过这些因素正在得到克服。随着《二手车鉴定评估技术规范》的正式实施和《二手车流通企业经营管理规范》的即将出台，中国的二手车市场的政策法规正在迅速地完善：两个法案将对二手车的评估和从业主体行为予以极大的规范，进而极大地改善二手车的行业环境。 同时随着各汽车厂家对二手车市场的介入及厂商认证二手车的推出，二手车电子商务（包括检测服务和拍卖平台）在互联网时代的异军突起，以及专业二手车经销商等各种商业模式和新兴服务的兴起，二手车市场上的车况不透明问题正在以中国自己的方式得到解决。随着政策法规的完善、市场规模的扩大和市场环境的改善，二手车的金融服务和售后服务等问题不久将会得到根本性的解决。
目前各大汽车生产厂商基本上都开始推出二手车业务，不过各大厂商介入的程度深浅不同。考查的五家汽车生产厂商都在自己的官网上对二手车业务进行了介绍，其中除广州本田以外，上海通用、上海通用、东风日产和一汽-大众都有自己独立的二手车网站。广州本田的官网仅有对“喜悦二手车”品牌的简单介绍，网站体验不佳，二手车经销店仅有 128 家。各汽车厂商二手车业务发展概况如表 4.6 所示。
从官网对二手车的展示来看，如表 4.7 所示，上海通用和东风日产明显走在了前面，尤其是上海通用。上海通用提供了其它所有品牌都提供的二手车服务，用设计简洁考究的独立网站形式来进行介绍，并独家明确地在网站中展示了针对二手车的贷款业务。东风日产的服务品类虽然比较健全，但是不足是它缺少对二手车的独立品牌设计。上海通用和东风日产在与二手车电商平台的合作方面，都走在了其它品牌和时代潮流的前面：两者都与多家二手车电商平台进行了合作。
在这方面做的比较差的是广汽本田：虽然有独立的二手车品牌，但是关于二手车的服务几乎是零，除了可以提供为数不多的、客户体验极其糟糕的二手车经销商查询以外。
一汽-大众大众品牌的二手车引入了大众中国的 Das Weltauto 品牌，以“二手车展厅“的形式来展现，仍在萌芽阶段，在全国内暂无法形成规模，且缺少自己独立的品牌运作。一汽-大众大众品牌的二手车展厅只提供了其它网站也提供的基本服务，缺少诸如预约试乘试驾/买车卖车换车等更加深入细化的服务。产品的数量较少，全国只有 187 辆二手车。另外一汽-大众大众品牌只与第一车网进行了合作，这在与电商平台合作方面走在了上海通用和东风日产的后面。根据个人体验，一汽-大众大众品牌的二手车展厅经常由于故障无法访问，而且与网站客服反映多次也没有得到反馈和任何改变，这种糟糕的体验势必会对客户满意度会造成相当大的损害。
5. 零部件
零部件是汽车生产企业的常规服务，在整个汽车产业利润链上，零部件的利润大约要占 20%。自 2005 年《汽车品牌销售管理实施办法》实施以来，汽车生产厂商借助于法案赋予的在汽车配件市场纵向垄断权力，在配件供应和定价上形成了对整个渠道高度的控制局面。虽然厂家由此获得较大的权力和利益，但是随着中国汽车市场的发展，该法案已经成为阻碍市场良性发展的制度性障碍。因此，虽然几次修订的努力都未成功，但法案的修订乃至废除都是不可避免的趋势。汽车生产厂商必须未雨绸缪，主动适应零配件市场放开的局面。更进一步来讲，厂商应及早放开对经销商的零配件经营控制，同时因利势导扩大与汽车维修店（尤其是连锁店）乃至电子商务平台的合作。这对提升品牌的顾客满意度、提升与经销商的合作水平，提升售后盈利水平，都将产生极大的帮助。
汽车生产厂商在零配件市场上的纵向垄断局面，导致他们普遍都缺乏零配件服务意识。这在所考察的五家汽车生产厂商的官网上中，可以明显地看出来。虽然几家厂商的官网上都有关于零部件的展示，而且展示的程度有深浅，但做得最好的也不过展示出备件的信息和价格。上海大众没有提供零配件的展示，不过积极地开拓了网站卖车及附件的服务。虽然上海汽车集团打造的车享网并未收到预期的效果，但由此可以看到电子商务势不可挡的趋势。
五家汽车生产厂商的零部件展示情况，如表 4.8 所示。目前，据内部数据分析，一汽-大众大众品牌的备件销售金额处于行业中等水平，而附件精品业务则大大低于行业平均水平，在零件销售上还有很大的拓展空间。
6. 保养、检测与维修
在考察的五家汽车生产厂商的官网上，如表 4.9 所示。有两家明确标示有快修服务，分别是广州本田的“30 分钟快修服务”和一汽-大众大众品牌的“快修服务”。通过对经销商的调研，一汽-大众大众品牌经销商现场在车间部分配备有完整的快修工位和设备，但是由于没有专项的流程进行配套，以及日常管理中也没有强制要求经销商执行，因此，一汽-大众大众品牌的快修服务展示功能偏多，经销商端并没有非常好的执行。
7. 其它服务
除上述描述的售后服务核心业务，各汽车生产厂商还存在一些共同的业务，如表 4.10 所示。
经过上文的对比性分析，制定一汽-大众大众品牌的服务产品系列设计蓝图初步构思，如表 4.11 所示。
4.2.2 CRM 系统开发与应用初步设想
以上的客户关系和服务产品要落实到实处，大众品牌需要对自身的 CRM 系统进行前瞻性开发，以确保以上构思能够通过厂商层面的管理向渠道商落实。理想的客户生命周期是一个闭环的系统，理想的客户生命周期是从一台车的销售开始到下一台车的再购买又开始轮回形成，当客户满意度达到一定水平时，这种闭环系统将形成。这意味着该客户对产品和服务相当满意，从而对品牌建立起可靠的知名度。在整个服务的过程中，客户关系的管理（CRM）贯穿始终，但管理的内容和重点又各不相同。下面，我们将结合典型的客户生命周期来阐述CRM 系统的开发与应用。
典型的客户生命周期由三个不同的阶段构成，理想的客户生命周期是一个闭环的系统，系统由三个部分构成，从客户的角度来讲分别是：买车―用车―旧车处理―再买车，如图 4.6 所示：
在客户生命周期的不同的阶段，厂商需要提供不同的服务和产品。从厂商的角度来看，可能依据客户接触点把不同把客户关系管理（CRM）划分成四大模块，如图 4.7所示。
在四个模块中，售后服务模块和再销售模块是本文所关心的重点。其中售后服务模块包括常规服务、服务营销、服务产品和服务保持；再销售模块包括汽车信贷、融资租赁、汽车保险、汽车租赁、二手车置换、二手车销售等。在进行服务产品 CRM 导入前，我们也对 CRM 本身的进行定义，如图 4.8 所示。
具体到某一项服务产品的提供过程开发时，我们首先引入一个概念，即服务流程。提起服务流程，各企业现在目前都已经做的是关心核心服务流程的开发，即以定期保养为主的客户单次进站从预约到出店后回访的系列过程。
每一项服务产品都意味着一个实现的服务流程的开发，一个好的服务流程既是对外客户服务标准约束的规范，同时也说明了从内部运营上如何实现客户的服务。具体而言，服务流程的分解又包括了四大要素，如图 4.9 所示。
在确定好一个服务产品定义后，我们通过服务蓝图和管理的四大要素要进一步定义服务流程，以对外约定服务质量标准，对内约定流程运营的标准。
从管理的视角，需要在服务系统中进行固化，通过系统地计算和分析，提升劳动效率和准确度，并形成一系列可以监控服务产品提供质量和数量的 KPI 指标，即 CRM 管理系统。以一汽集团为例，各子公司从客户全生命周期出发，把各服务产品的具体服务流程在不同的管理系统中进行了固化，通过不同的工具盒方式对各项工作进行了差异化的管理，如表 4.12 所示。
基于 CRM 的系统开发，为测定我们的提供程度，又会对各个服务产品业务流程的关键点和客户接触点进行 KPI 管理，以提高管理的精准化程度，具体管理内容如表 4.13 所示。
4.3 经销商售后服务盈利渠道管理
4.3.1 汽车厂商渠道管理权力分析
凡是有依赖关系的地方，就有权力（Power）的存在，权力是依赖的产物，与依赖的程度成正比，相互的依赖造就相互的权力，权力是博弈场上的通用货币。汽车厂商的渠道管理权力指的是作为整个汽车产业链系统中的核心成员的厂商对系统中另一个主要成员（渠道/经销商）行为的控制力和影响力。这种权力产生于渠道/经销商对汽车厂商的依赖关系。渠道/经销商也拥有对汽车厂商的权力，这种权力同样产生于厂商对渠道的依赖。不过由于汽车厂商的占据产业链上端的天然优势和 2005 年通过的《汽车品牌销售管理实施办法》赋予了汽车厂商纵向垄断的便利，汽车厂商对渠道普遍拥有不对称性的优势权力。
在汽车行业中，汽车厂商的渠道管理权力也分别来自五个核心方面。通过向经销商提供畅销车型、优先供货或者批量折扣等，厂商拥有了对渠道的奖赏权力；通过威胁减少畅销车型的供应，延迟供货、减少折扣、压库等手段，厂商拥有了对渠道的强制性权力；厂商的合法性权力突出地表现在汽车特许权授予方面，通过运用这项关键权力，厂商可以很大程度上操纵渠道的进退；专长权力是合法性权力的延伸，厂商通常会向其授权的经销商提供专有的帮助，以协助经销商建立和运营公司；当汽车生产商拥有良好的品牌形象时，它就会对渠道拥有参照和认同权力，因为这能为渠道带来巨大的品牌红利和市场收益。
如前所述，汽车厂商对渠道拥有优势的权力，但这并不意味着汽车生产商能肆意地运用自己的权力。汽车厂商的权力运用受到诸多因素的限制，同时它必须时刻牢记滥用的结果是危险的。这也是汽车产业链的自然规律。比如厂商对奖赏权的运用就受制于资源的限制，同时过多的奖赏将加重自己的负担，不均的奖赏又可能引发其它渠道成员的不满，进而威胁到整个渠道的稳定；同理，没有有人心甘情愿被强制，这意味着强制权力的运用必须是适度的，而且强制权力的运用往往容易引发冲突，而且随着《汽车品牌管理实施办法》的修订提上日程，厂商对渠道的强制权力是趋弱的；合法性权力和专长权以及认同的权力，这三个软权力的大小和运用都强烈地受制于厂商自身的品牌形象，而厂商形象的塑造离不开经销商的协作。
汽车厂商对渠道权力管理的运用还会受到经销商的反制，这来源于它对经销商的依赖。经销商的也拥有五个方面的权力。渠道的规模、高超的运营能力、优越的地理位置和展览货位，都会形成对汽车厂商的奖赏权力；而威胁减少进货规模、减少优劣展位等，可以形成对厂商的强迫性权力，而威胁退出渠道是强制性权力最极端的体面；经销商在合法性权力、专长权和认同权等软实力方面也拥有自己的权力，像广汇、庞大等经销商巨大在这方面的权力并不亚于某些汽车厂商，而新的电商平台的迅速崛起，有可能塑造出比传统渠道更强势的权力。
综上所述，现阶段以一汽-大众大众品牌拥有更优势的渠道管理权力，但这种权力的运用同时也受到经销商权力的制衡。双方的对抗乃至冲突是这种权力的一个重要维度，但是通常形式并不激烈，而合作和双赢才是这种权力的主要方面。
在整体一汽-大众销售形势非常良好的前提下，大众品牌应善用奖赏性权力，少用强迫性权力，巧用合法性、专长权以及认同权等软实力。其中，目前各汽车厂商运用的最多的渠道权利为强制权，主要体现为在商务政策上的不对等性。
4.3.2 服务产品基本渠道管理内容及 KPI 分解
典型的服务产品渠道管理包括了服务利润链的四个主要模块，具体到汽车服务领域分别为经销商人员管理、经销商运营管理、经销商客户管理和经销商盈利管理，管理的主要方式是通过各项关键绩效指标（KPI）来考核和激励，其基本运行模式如图 4.10 所示。接下来将依次解析各项渠道管理 KPI 和管理模块。
渠道管理关键绩效指标（KPI）考核是服务产品渠道管理的具体落实和实施，通过把四个模块分割成几十个可操作的单位来实施对各项指标的量化。下面分别将四个方面的总表和各项的细分表列出来，如表 4.14 所示。
1. 经销商人员管理
经销商的人员管理对应的是服务利润链模型中的员工满意度子系统，它包括两个相互关联的子集，分别是员工留存率和员工生产力。这两个子集可以继续拆解为四个维度，分别是：招聘与认证管理、人员培训管理、人员激励管理和人员流失管理。
招聘与认证管理需明确各级人员的配备要求、人员的招聘和人员的认证率要求。在人员配备上，经销商按照与总部业务部门对接性设置管理岗位，在岗位设置上各有所侧重，同时普遍重视基层的员工配备标准。各企业对不同级别的员工入职时一般都要经过测评甚至总部面试，并对在职人员信息准确率进行严格的核查。同时企业会按照可持续发展的原则设定各岗位的认证目标，同时将人员认证率作为满意度将其的重要组成部分，如图 4.10 所示。
人员培训一般包括售后服务一般岗位的培训以及水平业务和单独精品业务部分强化的培训。各厂商的培训内容通常会根据管理侧重点而定，对经销商的内训管理，部分汽车厂商企业会做出一定的干预，如表 4.15 所示。
人员激励是达成员工满意度的一个核心手段，一定程度上来说，考核的目的就是为了激励员工。据统计，越是渠道影响力大的企业，越是倾向于通过直接的人员奖励来提高对经销商人员的号召力，同时这些企业会保留对经销商内部绩效设计进行干预的权限。对人员的激励通常有两种方式：以岗位为导向，或者以重点业务为导向。
人员流失管理主要指标体现在流失率上，人员流失率过高直接反映出员工满意度不高，这意味着顾客满意度和企业盈利水平的衰弱，因此人员流失率是影响服务利润链水平的重要因素。正因如此，企业通常都会谨慎地对待人员流失问题，通过各种措施来防范和减少流失率。各企业一般通过流失处罚政策和关键岗位人员自身流动性约束两个角度来协助经销商控制人员的流动。流失处罚政策通常的做法是把售后服务的关键人员的流失与售后服务的总体奖励挂钩，或者与满意度奖励挂钩，同时在培训或其它模块也会涉及人员流动的专项处罚。关键岗位人员自身的流动性约束分别针对关键岗位和员和经销商，以广汽本田为例，它要求关键岗位人员辞职必须提前 30 天提交申请并得到厂商的批准，除此之外它还要求经销商未经他店同意并向广本报备而录用他店主管以上人员，将处以 2 分/人次惩罚。
2. 经销商运营管理
对经销商运营管理的干预，是厂商意志和权力的体现，通过这种干预，厂商可以实现对渠道更大程度的掌控。厂商对经销商的运营管理的干预，是从三个方面展开的，分别是运营 KPI 监控与服务支持的实现、运营指导和服务营销指导。
由于不同厂商的资源禀赋和管理能力不同，从而导致它们对经销商的管理呈现不同的格局。下面将从这三个方面从别加以考察。
1) 运营干预 KPI 设定
不同的厂商对 KPI 的设置不同，这意味着不同厂商对经销商日常运营的干预程度不同。管理指标越精细，说明渠道管理的程度越深入，经过对标研究，东风日产对经销商的干预程度最高且最为全面，而广汽本田和北京现代的干预面则比较窄，干预程度较低。
除了 KPI 的设定的侧重点不同之外，不同的厂商还会通过系统应用的强化来提高总部的渠道管控能力。
2) 运营指导
不同厂商的运营指导的开展方式也不同。厂商对经销商的运营指导有两种类型，分别是外部公司依赖型和强化总部人员指导能力型，前者是目前大多数厂商通用的指导方式，后者以东风日产为代表。指导方式的不同，意味着厂商对数据掌握能力的不同，高数据掌握能力的厂商通常能为经销商提供更为有效和现场指导，如图 4.12 所示。
3) 服务营销指导
服务营销指导是以厂商为主导的，对经销商提供营销支持的活动，这是服务利润链模型中的奖赏权力的体现。服务营销与客户满意度直接相关，它与品牌建设、备附件定向营销和 CRM 管理的关系正变得日益密切。服务营销的支持具有长期性和延续性的特点，不同的厂商会形成自己特色的服务营销品牌，如图 4.13所示。
一汽-大众大众品牌在以上工作均已开展，但落实程度不一致，对经销商端的运营指导需要加强。另外，服务营销的开展缺乏了系统性，服务品牌的宣传不足，在常规的服务活动（四季活动）上，缺乏明确的主题和目标，同时，小型多样化的活动也较少。
3. 经销商客户管理
经销商客户管理是整个渠道管理的核心，客户管理的核心是客户满意度和忠诚度的管理。经过多年的经营和实践，各品牌都开始逐步从客户全生命周期的CRM 角度来重新审视服务满意度和管理。在整个客户关系管理链条中，企业都要始终贯彻对服务质量的管理。这个过程包括四个部分，分别是客户信息与满意度的管理、经销商满意度运营管理、投诉与外部成绩的关注和客户忠诚度的管理。
1) 客户信息与满意度管理
客户信息的管理是整个服务质量管理体系的起点，首先要确保客户信息的准确性和完整性，这是一切后续客户管理能落实到位的基础。客户信息准确性一般用虚假客户这个指标来衡量，对虚假客户的考核配以相应的处罚。各厂商对虚假客户的定义略有差异，其中东风日产的归类方法相对全面和合理，它在每次的电话调研中，把第一次列入可疑名单，第二次重复出现列入虚假名单。
在客户购车完毕后，新车质量成为售后客户满意度的第一感知点。客户购车之后，各厂商通过多种方法都对任意一次客户单次服务经历的满意度进行跟踪。主要包括电话短接触、神秘客、预约面访、在线问卷调研、座谈会及投诉处理等形式。
与服务满意度相关的 KPI 分为两类，分别是服务忠诚度 KPI 和服务满意度中重点弱项的可量化 KPI。为提高经销商重视度，各企业在汽车销售、售后备件奖项中都捆绑了满意度结果指标，并加入了重要过程 KPI 考核的内容。
2) 经销商满意度运营管理
经销商满意度运营管理主要包括两个部分，分别是满意度弱项指标和弱项改善核检。强化区域人员现场的满意度弱项核检和指导能力是改善商弱项的重要办法。对满意度弱项的核检要进行统一化和可量化的设计和录入。
3) 投诉与服务补救
对经销商服务不满意度的客户分为投诉和抱怨客户两类，投诉的关闭是满意度闭环管理的重要环节。投诉一般有总部电话投诉和网络不良舆论两个基本分类。除了投诉管理以外，各厂商还将重点新车客户（外部 IACS/CS 对象）的抱怨客户关闭列入常规的满意度管理范围。
4) 客户忠诚度管理
客户忠诚度是前期的客户满意度管理的结果和最终目标，各企业对客户忠诚度的管理采用了不同的统计方法。通过对服务忠诚度的分析，来有针对性的指导服务营销的开展。
一汽-大众大众品牌售后服务客户管理仅限于对中间指标客户满意度进行管理，对于满意度背后的运营管理、一旦出现不满意度的服务补救管理以及客户忠诚度管理模块考虑不足，尚未形成一个客户满意度管理的系统性思考。
4. 经销商盈利管理
经销商盈利管理是渠道管理系统的落脚点，是利润链管理系统的最后一个子系统。厂商对经销商盈利能力的管理主要在四个方面进行干预，分别是备件业务、附件业务、水平事业和再销售。
1) 备件、附件盈利管理
各厂商对备件业务盈利管理在不同业务上趋于细致，在各项管理指标上更强调经销商的备件零售能力。对附件业务的盈利管理，各企业视总体战略确定考核目标和强度，但一般都都对重点产品进行了管理。
2) 水平事业盈利管理
厂商对水平事业的开发最近几年新兴的举措，但随着大售后业务占在在整个汽车产业链中地位的日益提高，这部分业务正成为厂商越来越重要的盈利点。在这方面，东风日产做得比较好。以日产为代表的企业为经销商售后盈利的均衡发展和客户满意度考虑，进一步地拓展了经销商盈利产品的品类，如图 4.14 所示。其中，与售后延保产品最近两年取得了长足的发展，并且已经找到了一些比较好的商业模式。
3) 再销售
再销售也是近年新兴起的举措，基于整体售后服务的地位提升，再销售可以发挥售后服务在保有客户的二次销售上的促进作用。目前已经有部分厂商对再销售进行了 KPI 化的关注。常见的干预指标有对新车精品销售的促进和对保有客户的再购率的考核。
一汽-大众大众品牌在延伸业务上，考虑了基本的备附件管理和以汽车销售为基础的衍生业务，对于水平事业和再销售等考虑不足，售后服务在保有客户维系上的盈利点需要作进一步梳理。
综合以上分析，在一项服务产品的推出上，我们需要综合考虑经销商端的人员配备、人员管理、运营管理、客户关系营销以及盈利管理，是一个系统性工作。一汽-大众大众品牌在这些工作上，很多已经有了起步，同时通过行业性的对标也能发现存在一些管理上的空白点，需要继续深入思考。
