第 5 章 一汽-大众大众品牌售后服务盈利能力提升建议
5.1 对策建议
一汽-大众大众品牌目前对于经销商的管理理念上，相对尊重经销商的自主经营，与经销商的关系处于一个相对平衡的位置上。同时，也存在着对经销商的人员管理、日常运营管理的指标、盈利能力管理的控制等方面相对比较松散，厂商不掌握经销商的精确数据，对经销商盈利能力的提升指导也相对较少。
就一汽-大众大众品牌而言，通过对其目前提供的服务产品的现状研究和行业性对标，我们对一汽-大众大众品牌未来的服务盈利能力提升的具体方向提出三大项六小项改善建议。
5.1.1 开展客户全生命周期需求分析
一汽-大众大众品牌目前提供的服务产品除了常规的保养、维修、钣金服务，其他的衍生服务明显偏少，就常规服务而言，也存在对于提供的时间、质量方面的客户承诺严重不足。需要对本企业的客户需求做进一步的探索，具体可以采用客户座谈会、客户深访等一对一的调研方式，并辅之以定量调研予以验证，以确保本企业的客户需求确实存在，并具备一定的需求强度，找准方向。
同时，也可以通过竞争品牌的服务产品对标，倒推出客户可能的需求，再通过本品牌的客户研究做验证分析。
5.1.2 加大 CRM 的建设和开发
此建议又包含了三个方面的开发建议：
1. 完善现有的服务产品提供流程，在系统中进行补充性固化。
一汽-大众大众品牌目前的服务产品提供流程对客户的承诺不清晰，对内部运营的指导性也比较有限。以定期保养为例，客户对于主动预约的需求和快速服务的需求在流程和系统中考虑不足，主动预约率暂时没有做管理，在流程中关于如何实现客户需要的“又快又好”也描述不足。
在梳理好业务流程的基础上，需要同步对 CRM 系统进行配套型跟进，以确保每推进的任何一项服务产品，厂商都能监控到实施的数量和质量状况，实现经销商渠道的有效改进。
2. 以全生命周期管理为视角，整合现有的系统，实现销售、售后到再购的一体化管理。
一汽-大众大众品牌现有的系统，销售、售后到再购的一体化还体现不重复，系统间的割裂相对突出，不利于各部门在管理服务产品推进上的协同型的发挥。
需要从客户全生命周期的视角，整合现有系统的功能，打通各个系统间的障碍点，实现客户数据和运营数量在各个系统中的自由抽取，提高数据的准确性，提高服务产品流程实现的固化程度。
3. 寻找新的服务产品空白点，推动服务产品创新。
除了现有产品和系统的整合，还需要通过客户研究和行业性对标，加快对于客户需求的覆盖。客户期望买完车之后再同一渠道实现所有用车生活产品的提供，降低自己选择的风险性和筛选成本，当客户的需求在我们现有的经销商网络得不到满足时，客户就会转向对于其他渠道的探索，一旦有了一个相对还不错的服务体验，客户的流失倾向随着车龄的增长将逐渐加剧。
具体而言，一汽-大众大众品牌可以考虑延长保修、代步车等与现有的售后服务结合比较紧密的服务产品的推出。
5.1.3 改善经销商渠道管理方式
渠道管理的程度，取决于总部的渠道管理能力和落实能力两个方面：
1. 加强总部的渠道管理能力和组织配备。
汽车厂商在推动一项服务产品落实时，将首先加强自身的组织能力配备，以充分的人力资源和系统资源为前提，明确厂商人员在具体产品上的落实指标，才能进一步向渠道成员分解。
2. 改善渠道管理权力的应用，提高渠道落实能力在汽车厂商重视的基础上，经销商的落实能力体现为厂商对于渠道管理的应用上，目前一汽-大众大众品牌在商务政策这项强制权力的应用上，存在指标管理模糊、不精确、经销商运营干预有限的问题；同时，除了渠道权力的应用，各个企业也都在加强对于专家权的应用，即通过加强对于经销商的指导，来获得渠道成员的认同和认可，进而提高渠道号召能力。
5.2 实施保障措施.
在明确了建议之后，为便于一汽-大众大众品牌在内部进行有效实施，我们需要制定实施概要计划，以确保建议的可落实性。实施概要的制定分四步，需要企业的最高决策层和执行层面进行集中讨论后确认安排。
第一步：视企业的资源、实施难易程度、实施的紧迫程度对建议进行排序，确定先后实施顺序，界定建议完成的时间周期。
第二步：就需要落实的建议划分到责任部门，定义主责任部门和协助部门，分清责任，并分头提出具体的本企业实施计划。
第三步：各牵头部门制定具体的建议实施计划书，并通过会议进行修订，再下发至经销商处执行，同时跟进制定各项渠道管理权利的应用计划。
第四步：检查计划的落实程度，就经销商和一汽-大众大众品牌各责任部门的落实绩效进行评价，制定进一步改善方案，以做到单项任务的 PDCA 管理。
