第二章相关理论基础与分析方法
网点布局规划是支撑商业银行网点经营业务发展的基础。商业银行网点布局优化是指在对客户群清晰分析和定位的基础上,在恰当的地点设置适当功能类型和适当规模的网点。机构区域布局优化主要是通过对网点在一个区域内的具体选址、布点和定位工作来完成,选址布点的好坏将决定了网络布局效果的优劣,也将在一定程度上决定商业银行战略意图的实现与否。银行网点核心竞争力评价是识别银行网点问题有力工具,提升网点核心竞争力也是网点布局优化的最重要目标,两者关系密切。本章首先介绍了银行网点核心竞争力的相关理论,它们是第三章构建银行网点竞争力评价体系模型的理论基础,其次介绍了网点布局优化的相关理论,同时对国内外商业银行网点发展趋势与创新进行概述总结。
第一节商业银行核心竞争力理论
一、核心竞争力概念的起源与涵义
随着企业竞争格局和经营环境的不断发展变化,核心竞争力作为指导企业如何在市场竞争中占据优势并获得持续发展的战略管理理论。最早可以追溯到年,由美国的普拉哈拉德教授和伦敦商学院的哈默尔教授在《哈佛商业评论》首次系统的阐述了企业“核心竞争力”。自此,企业“核心竞争力”研究进入百家争鸣时代,普拉哈拉德和哈默尔认为企业核心竞争力是“组织中的累积性知识特别是关于怎样协调各种生产技能和融合各种技术的知识”,是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能,是知识和技能的集合体;琼斯和希尔(2005)认为企业“核心竞争力”是相对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实现持续低成本结构的优势,主要取决于企业所拥有的能够为客户创造价值的各种资源要素禀赋和协调资源创造价值的能力。
“核心竞争力”理论认为同一行业内企业之间的差异化要比不同行业的企业间的差异化更重要,同样同一行业内企业间的竞争要比不同行业的企业间竞争激烈程度大,保持同一行业内的领先者优势是企业竞争制胜和生存发展的关键,公司或企业在进入某一行业时,要充分考虑自身资源与能力,并要高度重视知识的获取、内部资源和能力的建设。具有以下几点基本属性:(1)、“核心竞争力”提供了进入多元化市场的潜能;(2)、“核心竞争力”可以对最终产品中客户重视的价值做出关键性的贡献;(3)、“核心竞争力”应当是竞争对手难以模仿的能力、“核心竞争力”不是孤立、静止存在的,作为稳定的基础层,它还必须有载体层、转换层予以辅助,同时它自身也是动态和发展的。
二、商业银行核心竞争力的内涵和特征
商业银行作为经营货币资金的金融企业,除了具有企业的一般属性,还具有自身特色的特殊属性,相应也具有其独特的内涵。商业银行核心竞争力是在市场竞争中表现出来的一种综合实力,不仅是多种资源的融合,更是多f能力以及外部因素的有机融合。它是指商业银行组织体系中的积累性或知识性资产,是商业银行资金经营和服务产品的有机组合,是形成商业银行可持续竞争优势的基础和源泉。它不仅表现为存贷款和中间业务收入的规模、客户数量和质量、人员结构、服务水平等,还表现为商业银行的经营管理能力,即存贷款利率水平的控制、贷款风险识别、发放和回收能力、新兴产品的创新能力、盈利结—优化等等。
两方面的有机整合便形成了商业银行自身具有的蕴涵在商业银行内部的核心竞争能力,展现给外界的是商业银行的核心服务技术以及核心服务产品。
裉据李镇西(2007)、项剑宇(2009)相关论述,商业银行核心竞争力具有以下几个特征:(1)渗透性:商业银行核心竞争力具有延展特性,能够扩散和渗透到产品营销、客户服务等所有业务领域和环节,为商业银行带来多方面的竞争优势。(2)独特性:商业银行核心竞争力不易被竞争对手轻易模仿、占有和转移是拿不走、偷不去的竞争优势。任何商业银行不可能通过简单模仿其他企业的核心竞争力而建立自己的核心竞争力。(3)市场性:商业银行核心竞争力是其经营资源(包括技术发明、技能、流程、信息、合作方、客户资源等)在市场竞争中的竞争优势。(4)价值性。商业银行核心竞争力能够实现客户需要的核心价值只有能够满足客户需求的资源才称得上核心竞争力。(5)长期性:商业银行核心竞争力发挥作用周期较长,核心竞争力的开发、挖掘、培育需要一个较长时间的知识、资源、技能的积累,因此一旦形成必然能够在较长时期发挥作用。
三、国有商业银行核心竞争力的具体内容
国有商业银行核心竞争力具体内容主要包括以下几个方面:“行业地位是核心竞争力的标志,持续盈利是核心竞争力的目标,优质服务是核心竞争力的特征风险管理是核心竞争力的关键,人力资源是核心竞争力的根本,改革创新是核心竞争力的动力,合规经营是核心竞争力的准则。”
国有商业银行需要持续不断地增强自主创新能力,建设创新型银行,最大限度地利用国际金融创新的最新成果。提升国有商业银行金融服务能力和质量,国有商业银行的竞争力归根结底是为客户服务的能力。一切经营活动必须以客户为中心、以市场为导向,以最先进的技术、最适合的产品、最有效率和价值的服务满足客户、赢得市场。推动国有商业银行发展方式的转变。市场竞争要讲求质量不能走粗放经营和非理性竞争的路。要定位目标客户,竞争优质市场,讲究投入产出,注重结构优化,加强风险管理和内部控制,努力通过经营转型实现可持续发展。国有商业银行要实施人才战略,人力资源是银行竞争力的核心要素。提升核心竞争力,需要改革人力资源管理机制,强化国有商业银行的竞争意识,培养员工的市场竞争能力。
第二节网点布局优化理论和空间分析理论
一、地理信息系统分析相关理论
银行网点布局与优化与地理学种的“空间设施布局”理论密切相关,银行网点作为一种在空间上分布的服务设施,可以以相关理论为指导。“中心地”理论是20世纪30年代由德国地理学家克里斯泰勒创立的。中心地是一个地区商品和服务交换的中心市场,受到“人口门槛”和“服务半径”的制约。各中心地相互竞争,形成等级不同的六边形网络体系。受市场、交通等不同主导因素影响网络的等级数量关系也不同。银行网点作为一种“中心地”,同样也受到人口门楹和服务半径的制约,需要与周边居民分布、交通状况、经济状况等多因素综合分析。马军杰(2009)引入探索性空间数据分析(ESDA)体系中点格局分析方法和空间信息网格分配技术,从影响着微观区位效应的空间因子入手,弥补了零售引力模型与哈夫模型在应对大样本实证分析时对空间异质性考虑的不足。郭琪关注量化银行竞争力因素,基于启发式算构建了提高顾客价值的选址模型,并认为顾客厅堂等待时间比到达银行网点的时间更重要,顾客感知时间是网点效率与竞争力的重要衡量指标。尹占娥等(2004)根据上海市区银行网点与人口、经济的发展数据,建立银行网点数与若干需求指标的关系模型,分析评价了家银行网点的空间分布特点。这一方向的主要目的在于对服务区域划分提供具体解决方案。
二、聚集理论
聚集效应是空间经济学的普遍认识。城市经济的本质特征之一就在于其聚集性,聚集效应是由社会经济活动空间集中所形成的外部效果和规模效应综合而成的。社会经济活动及相关要素空间集中,弓丨起资源利用效率的提高.由此产生成本节约、收入或效用增加,这就是聚集经济。而且,随着社会分工的细化以及市场的不断扩大,不同行业之间的联系加强,银行业与各种经济活动的主体产生密切的联系。银行网点在城市中心的优势区位聚集,可使得大量商务机构方便地获得相关金融服务和专业性服务,节约了交易成本,这反过来又推动了银行业务的发展。
三、诺思的分布理论
银行业与其他产业一样,它的收入与市场大小有密切的关系,影响银行网点布局的一个重要的因素是收入。此处所说的市场主要指银行网点可能占有的市场区域大小,市场地域大小与银行网点本身的服务能力、地域人口数量和居民收入等有关。因此,人口密集和收入水平高的地域是银行网点选择的最佳地,金融机构数量和质量与人口数量和经济收入一般成正比。这也正验证了金融界的诺思分布理论:一个地区的金融机构密度与经济发展水平之间存在正相关关系。
第三节国内外商业银行网点发展趋势与创新
一、国内外同业发展趋势
1、网点渠道日益缩减,网络化、电商化平台迅速发展。根据世界银行统计数据八年内每百万人拥有的网点平均数从90家升至130家。但各国呈现出不同发展面貌:网点数量增长的有中国香港、韩国和美国;网点数量有所下降的是円本、澳大利亚、瑞士,其中:瑞士的网点数量减少最为明显。日本作为亚洲经济的最为发达国家之一,依靠其日益扩大的网络化、电商化平台支撑,呈现出了网点渠道日益缩减的趋势。而作为世界银行集聚、科技金融发展成熟的瑞士,网点渠道布局减少的这一趋势更为显着。图2-1说明了 2004年至2012年这八年间每百万人拥有银行网点数量的对比情况。
在国内,随着传统金融业务与科技走向深度融合,掀起了一场金融互联网带来的渠道变革。面对此前所未见的机遇与挑战,同业纷纷各出奇招,打造电商化经营模块,如建行推出“善融商务” 招行推出“非常e购”,交行推出“交博汇”;同时,第三方支付机构也加入了这场互联网金融争夺战,阿里巴巴推出“阿里小贷”,腾讯与平安、阿里巴巴联合成立“众安在线”等。
2、ATM自助机具布局稳步上升,智能化成潮流。2004-2012年自助机具布局:与银行网点相对应的是,八年内每百万人拥有的机具平均数从199家升至家,每百万人拥有的机具数量远超过网点,且呈现稳步上升趋势。交通银行和广发银行先后推出新推“ITM”(远程智能柜员机)和“VTM”(24小时智能网点机),幵始探求“无人银行、有人服务”的物理渠道模式。图2-2说明了年至2012年这八年间每百万人拥有ATM机具数量的对比情况。
3、网点客户需求度和交易密度下降,但其营销服务的密度仍将保持。德勤在2011年渠道变革趋势的研究报告里指出了未来银行渠道发展的六大动量分别是:网点渠道、电话、移动电话、ATM机、邮件、互联网络。其明确了直接渠道即电话银行、网上银行、邮件银行等将扮演更加重要的角色。相对而言网点渠道的客户需求度和交易密度都会有所下降,但其营销服务的密度仍将保持。ATM的交易密度将继续保持在高位,同时其对于客户的重要性将不断显现如图2-3所示,展示了银行渠道变化的历史和趋势,即上世纪八十年代的银行、现在的银行和未来的银行各渠道所承担的功能和定位。根据“网点渠道的客户需求度和交易密度都会有所下降,但其营销服务的密度仍将保持”的功能定位我们在进行网点规划时应充分考虑其营销功能以及与客户互动、参与的功能。
同时,根据微软公司的调研发现,现今电话银行、网上银行、手机银行和物理渠道功能不同,相互分离;而未来的渠道发展模式则是相互融合、互相包含,整合统一的。
二、国内外同业网点布局创新
1、智能网点。花旗银行在亚洲首推“智能网点”模式,以全方位网络覆盖视频电话、信息最高程度数字化为特色。事实上,这样一家高科技装备的智能网点雏形已在2009年现身上海新天地。
花旗银行在深圳新设立的“智能网点”作为全功能的零售网点,提供以下互联网全覆盖;并配备多台触屏电脑,提供互动触屏;客户通过视频电话获得专家远程提供的专业意见;员工配备有无线耳机,在任何工作状态下与客户保持联系和沟通。
荷兰联合银行网点里配置有“实验室”区域,它实现了金融数码自助功能的体验性革命,另外还配有移动设备示范和引导客户体验的“导航屏”。
2、旗舰网点。为了打造品牌效应,国外同业纷纷为中高端客户、私人银行客户打造差异化、私密化的“金融旗舰店”,比如英国的维珍银行钱柜“”,其摒弃了银行网点一贯的传统柜台,强调互动氛围,让客户有“宾至如归”的亲切舒适感,呈现耳目一新的网点形象。
星展银行新加坡滨海湾金融中心大厦的旗舰网点着力于改善客户体验服务,设置了交互式数码触摸欢迎墙以及一个可以容纳300人的视纤r作室,专门用于播放亚洲新闻台。
在黎巴嫩的贝鲁特银行,设计师把几何三角形、拉丁和阿拉伯文字体结合在一起,形成了一个具有特色的品牌符号和图像肌理,并且把它打造成银行特有的视觉形象。
3、专业网点。以客户需求为导向,同业纷纷打造专业网点。#民生银行打造的水产支行、石材支行、茶叶支行、服装支行等,是其服务特定行业中小客户的“一站式”综合化金融服务载体。浦东发展银行、南京银行、江苏银行等也建立了多家“科技支行”,专业服务于科技型中小企业。“科技支行”邀请知识产权登记、风险投资、中介服务等以科技企业为服务对象的机构设立办公窗口,让科技型中小企业享受“科技立项一融资支持一上市募集”的全流程金融服务。
