第四章国有A银行上海分行网点竞争力提升与布局优化建议
网点竞争力是商业银行整体竞争力的重点构成,竞争力的直观标志是成为客户首选,具备一种业务经营及风险控制能力领先、且不易被区域内竞争对手超越的综合能力,表现在网点当前的经营状况、未来的发展潜力、以及网点管理、创新、盈利和责任等诸多方面。国有A银行上海分行经营模式、增长方式在目前较为复杂的内外部经营环境下进行快速转型,在激烈的同业竞争和系统竞争加剧的现状下,正面临着巨大的挑战,因此提升网点核心竞争力,是其战略转型的客观需要,网点要改变现有集中度高、发展不够均衡的布局,为实现新一轮发展提供动力源泉。
本章通过对上述网点布局管理的实际情况,借鉴国内外银行同业先进经验的基础上,建议国有A银行网点管理从健全竞争力评价体系、布局结构调整、提升网点业务功效、拓展自助银行发展和加快电子渠道建设等方面开展工作。
第一节建立和完善网点竞争力评价体系和网点梯度模型
一、强化以核心竞争力为主的网点考核体系
建立网点竞争力评价体系,旨在按统一的标准和方法,设计出具有针对性、持续性和前瞻性,能够全面反映网点实际竞争力,运用合理的评价模型和分析方法,得出可比性的计算结果,对网点竞争力做出正确的评估,为区域发展战略和日常经营管理决策提供依据。
网点竞争力评价是发现网点存在问题,动态调整优化网点的有力工具。目前,各商业银行的网点竞争力评价多与人力资源岗位上的绩效考核相类似,从网点运营和实操角度出发的很少,建立以网点核心竞争力为主的考核体系对建立科学的、合理的网点布局优化体系至关重要,本文第三章建立的核心竞争力评价体系就是此领域的一个尝试,由于作者知识和研究经验所限,仍有很多需要提升的地方,而且,随着银行网点的经营环境的变化,考核体系也应该随之变化。
因此,本文建议商业银行围绕竞争环境、竞争主体、竞争目标(或对象)等祎度出发,具体从盈利能力、市场能力、发展能力和管理能力四个基本层面来建立网点核心竞争力评价体系,在考核导向上,明确利润和综合贡献度的核心地位,根据网点不同业态分类,制定不同的考核权重,并设立统一的网点竞争力考核指标,增加特殊业务量统计和业务时长统计功能,为考核提供数据支持,实现精细化管理。
二、设立网点梯度进步模型
在前文的分析中,我们明显可以看到不同区域间银行网点发展的不平衡性,以及业务和定位的差异性。为更好对各类网点进行分类指导,激励网点相互间的比学赶帮,实现系统内的晋位争先,建立竞争力梯度评价办法,来反映网点的经营等级。
本文建议,根据网点自身经营状况,结合区域经济发展特点和资源禀赋,将不同层次的银行网点分成不同的梯队进行管理。如下图所示,第一梯队(大型)为标杆网点,第二梯队(大中型)为支柱网点,第三梯队(中型)为主力网点,第四梯队(中小型)为潜力网点,第五梯队(小型)为低效网点。根据市场潜力和具体情况来设置不同梯度的网点,并最终形成完善的、优化的网点渠道服务体系。
第二节建立市场潜力分析下的网点结构调整
在第三章银行网点竞争力评价的基础上,我们明确并识别了待优化的网点以及存在的问题。在本节,论文将从整体上对研究区域内的市场潜力进行评价,目的是将银行网点的空间布局与市场资源相吻合,从而在新兴的市场区域开设新的网点,在市场退化的区域改造或关闭相关网点,从而达到银行网点结构调整的目的。
对于商业银行网点,一个地区的市场潜力是指在该地区内金融产品或金融服务的整体预期销售能力,即在有购买能力的消费者都购买的情况下,市场能够实现的最大销售,常常与该地区人口、经济、市场发展等情况密切相关?。
市场潜力分析模型主要包括如下几个步骤:首先是网格离散化,在GIS数据的基础上,将整个城市范围离散化为100米乘100米的网格;然后系统自动抽取出每个网格中的各类经济环境要素和其经济人口属性,根据本区域特点,对市场潜力模型的相关参数进行调整;最后系统根据调整好的参数,以及经济环境数据,计算出市场潜力的分布。以上各步骤之间的关系如下图所示。
第一个步骤是网格离散化,网格离散化是将整个城市的地图切分成若干个100米X100米的网格。切分网格的目的是将连续的变量离散化,方便进行后续的数学处理和分析。
第二个步骤是地理信息和经济人口数据抽取,我们将每个网格中的各类地理要素和其经济人口属性抽取出来。这些实体包括:人口聚集类实体:比如说居民区、高校等;个体经济类实体:如商铺、商店、健身房、网吧等;企业机构类实体:如写字楼、办公楼;流动消费类实体:如大型综合商场、大中型超市等;规划类实体:如在建写字楼、在建居民区等;竞争类实体:指竞争对手的网点。
第三步将分类好的数据放入市场潜力计算模型中进行计算。
一、市场潜力总体分析
本章节利用上述方法,对上海市银行网点的市场潜力进行了分析和计算,如图4-3所示,颜色从黄-粉红-白分别代表了市场潜力的低-中-高区。从整体分析上看,呈现下列规律:
从整体上来看,上海市银行网点的市场潜力分布格局既具有空间依赖性也存在着一定的空间异质特征。网点的高潜力区域主要分布在外环线以内中心区域的传统中央商务区及其扩展区内,如静安区的人民广场西侧和南京西路延安西路沿线区域,卢湾区的淮海中路沿线地区和卢湾中南部地区,徐汇区市场潜力较高地区主要集中在徐汇区与卢湾区接壤的条形区域、徐家汇副中心区域以及沪闵路高架沿线区域,虹口区集中在曲阳路、四川北路和北外滩附近等。外环线以外的区域,市场潜力高区域分布比较零散,主要为各区县行政所在地和新兴商业区,如松江区市场潜力较高的区域所处位置比较分散,主要分布在主城区(区政府周边地区)、陈春公路沿线和九亭镇三个区域,奉贤区市场潜力较高的是主城区(南桥镇)、奉城镇和奉浦大桥附近三个区域等。
2、商业繁华区指向性
从分析结果图上可以看出,黄浦区、卢湾区、静安区、浦东新区具有明显的市场高潜力区域集聚现象。位于“核心区”的黄浦区、静安区、卢湾区汇集了南京东路步行街、淮海路商业街、徐家汇商圏等重要商业区,是上海市传统的商业中心和金融中心,着眼于服务大公司的实际需要,银行网点的布局往往都集中在商业中心和金融中心,因此,外滩和陆家嘴金融贸易区就成为总行和分行高度集中区;管辖支行的网点按行政区划布局较明显,一般布局在各区行政中心或交通便利的区位;辖属支行则分布在各个商业中心。
3、交通便利性指向性
从分析结果来看,银行网点的潜力大小呈现出与交通便利性相偶合的现象,交通特别是轨道交通的汇集处往往人流量比较大,写字楼比较集中的区域,特别是在郊区区县,这种现象更为明显。
二、新兴区域市场潜力分析
外环线西南部的华漕镇、虹桥路、虹桥镇、七宝镇、莘庄镇、梅龙镇、龙华乡,这些区域是受益于城市轨道交通和城市扩张而快速城镇化的郊区,其中华漕镇、七宝镇是旅游休闲的景区,人流量大;莘庄镇目比邻虹桥机场,是上海市对外交通的出入口,宜川新村、曹杨新村、真如镇的载客空间密度比例明显高于周边区域,形成了孤岛区,其原因是这几个乡镇是所在区域的商业中心(如曹杨新村)或是上海市对外交通的货运中心(如真如镇),客货量较大,形成了市场潜力较高的区域。此,随着城市化的进程,依托郊区传统的商业中心和行政中心,开发了很多大I .综合住宅社区,随着人口的导入,也成为郊区新兴的高潜力区。
三、网点结构调整建议
通过市场潜力分析,对应国有A银行网点分布现状,目前国有A银行上海分行400多家网点已基本能够满足渠道发展的要求。因此,未来网点渠道发展核心在于布局结构调整。主要包含以下两方面:一是要加快网点在同一区域从市场潜力低向市场潜力高迁移。如浦东板块,要从低效网点优化调整要求入手,将该类网点向人口导入区、商业商务中心区、金融资源热点板块转移,以布局结构优化促网均竞争力提升。二是要强化跨区域调整,平衡各板块网点覆盖率。
针对市区板块网点布局密集型特征,将部分低效网点向郊区板块跟进调整,以抢占郊区新城区、大虹桥商贸板块等布局要点。以外部市场环境为导向,加大重点区域网点资源投入以金融资源匹配度为依据,结合上海市主体功能区规划,做精“一轴”,做强“一带”,抢占“多核”,辐射“多层”。
其中:“一轴”为以“虹桥商务区一虹桥经济技术开发区一中山公园一静安寺、南京西路一人民广场一外滩、陆家嘴一张江高科技园区一浦东空港”为标志的城市东西向发展轴,以服务高端客户为主导,主打“金融旗舰店”布局格局。
“一带”为以“宝山滨江一杨浦滨江一北外滩一世博地区一黄浦一徐汇一闳行滨江”为代表的城市南北向发展带,以布局“全功能型网点+金融便利店”为主体,实行“人助+自助”、“地上+地下”、“个性化+便捷式”金融服务。
“多核”是以大虹桥枢纽及商贸板块、后世博板块、郊区新城等为重点,以占领热点板块、市场空白点为主导,实行“网点+自助渠道+客户经理营销团队”全方位进驻,此区域同时也是创新模式的试验田。
“多层”是指国有A银行网点逐步由密集度过高的中心城区向人口导入的新城+小城镇转移,以拼抢外围市场空白点方式,逐步形成三级射型布局。
在上述建议策略下,市区的低效能板块是网点“灭低灭零”的重点板块,重在结构调整,属于优化范围,网点数量应该适度减少;郊区是网点进驻的重点区域,重在紧随城镇化战略、人口流动导向重点进驻市政建设热点板块、郊区新城区板块,网点总量数量应稳步递增;浦东板块实行进驻和调整并进策略,将存量网点从衰退型区域迁址调整至金融资源集聚的新兴区域,网点数量基本保持平衡。重点进驻大虹桥枢纽及商务板块、后世博板块、陆家嘴前滩板块、南部滨江板块、郊区新城区板块等成熟区域,设立全功能型网点;在有良好发展前景但处于培育期区域,以金融便利店性质的“1 + 2+N”自助银行形式抢滩市场,等待条件成熟后正式增设网点。
四、调整低效能网点,释放网点资源利用空间
对于地理位置不佳、整治无效的网点,同区域有新增网点计划,进行“异地选址、整体搬迁”策略;对于地理位置较佳,受限于营业面积的网点,有条件扩建的,实行“功能扩展、业态提升”策略,没有条件扩建的,可以视需求状况就近增设网点,原网点可以改建为离行式自助银行;对于硬件己达标网点,需要重点加强人员配置和培训,强化业务经营指导,提升市场竞争力。
应针对低效网点逐一进行针对性的调整,建立低效网点跟踪机制,果断采“关停并转”等措施。通过低效网点的改造撤并,缓解网点布局调整的现实压力,发挥整合优势,提高金融许可证资源使用效率。
第三节提升网点业务功效
一、实行网点三种类型定位,提升网点综合化水平
1、建立网点有效分类管理
为了有效配置网点运营资源,应以网点业务功能为主,将营业网点划分为全功能、综合、单一等三种类型。全功能网点将根据经营资源和地理位置定位于经营所有银行业务,为客户提供全面的金融服务,是功能最为齐全的经营网点;综合网点定位于为客户提供标准化、专业化的业务处理和服务,兼顾中高端客户的营销和维护;单一网点定位于为个人客户提供日常性、基础性、针对性的金融服务及对公自助服务,功能单一的补充型经营网点。
2、提升网点综合化水平
强化提升网点综合化程度,在未来的两年中,逐步将现有可综合化网点85%的综合化水平提升至100%。同时,从网点人员配置情况看,人力资源部门可以加大网点人员投入与培养,增强人员技能的多样性、综合型配比,也是推进网点综合化的重要手段。
3、优化网点内部管理和业务处理流程
结合国有A银行运营改革和特色业务流程优化对业务运营产生的变化,要不断增强网点的“软件”实力。通过建立网点“5A”服务标准、服务质量监测系统以及大堂服务引导等管理手段,显着提升网点服务意识。通过自助机具投入等技术手段,实现柜面分流领先;通过实施业务流程改造,创新后台业务集中处理模式,实现流程精简、岗位整合、人员集约为目标,尤其需要注重提升营销人员、综合柜员的教育培训工作,一方面强化市场拓展职能,整合营销队伍,建立综合客户经理队伍,创新客户经理管理模式,另一方面按照客户需求进行人员结构调整,全面提升柜员综合化转型配置,实现人力资源的最大利用率。同时网点要从流程机制变革入手,建立起“大前台、大后台”的综合化、统一化概念,从根本上实施网点经营模式转型,提升内部竞争力与效能。
二、建设创新型网点
1、打造智能化网点
建议在目前传统银行网点无法覆盖的新兴市场潜力区域,打造智能型全功能网点,在地标性板块、高人口流动集聚区域、高社会影响力区域打造“全功能、全天候、面对面、类柜面”的微型智能网点,实现未来网点的“无人银行,有人服务”,提供主动的客户营销、良好的用户体验、丰富的自助服务、自动化的运营管理、协同式的多渠道联动、个性专业化的产品服务。
2、推出旗舰性网点
可以逐步构建起以全功能网点为基础的旗舰网点,对周边辖属综合网点和单一网点形成品牌引领、业务辐射支持的由点及面的金融服务网络,为不同的客户群体提供标准化、专业化、个性化服务。在设计中可借鉴学习英国维珍钱柜、星展银行旗舰网点,摒弃银行网点一贯的传统柜台,打造更具创新型、差异化的高端金融渠道。
3、试点专业化网点
应以满足客户的特殊化、定制化需求为导向,学习借鉴民生银行‘‘专业银行”、浦东发展银行“科技支行”模式,并在此基础上,不断推陈出新,按照目标客户的个性化、专业化需求,配套设立分期付款、信用卡、消费贷款特色专业网点。同时,也可试点设立错时营业网点渠道:如在南京路、淮海路试点开设与商业街人流大潮同步的“10A-10P”营业网点;如在白领聚集的住宅小区附近试点设立“1P-10P”营业网点,充分满足白领下班后仍能办理复杂业务的特殊需求。差异化、特色化、专业化的物理渠道布局必将成为未来渠道发展的趋势。
第四节拓展自助银行和加快电子渠道建设
一、拓展自助银行,有效延伸网点渠道服务
构建业务规模大、服务范围广、运营效率高、综合效益优的自助服务渠道,与营业网点渠道形成相互协同、优势互补的服务网络。自助银行应重点进驻网点未及覆盖的空白区域、低效网点退出区域。其中进驻的重点区域是:核心商业区、新兴经济区域、大型工业园区、产业园区、大型居住社区等。自助机具应重点进驻金融机构营业场所、商品交易市场、机场、地铁、大型超市、医院、高校等人流聚集区域。充分发挥自助渠道便捷优势,进一步深化柜面业务分流工作,培养客户使用自助渠道、电子渠道的习惯,切实提高设备使用效率。
1、发展离行式自助银行
应在未来重点加强24小时离行式自助银行的布局拓展。离行式自助银行作为柜面分流、人力替代、客户保留的重要手段及网点柜面业务的有效补充,是国有A银行占领市场空白点、延伸服务半径的有效手段。主要可从以下两方面实施:一是在人口导入区域,在投入网点条件尚不成熟前提下以投放24小时离行式自助银行形式加快跑马圈地,抢占市场;二是针对退出的低效网点,尤其针对国有A银行长期使用权房产,?将网点原址缩建另‘汾小时离行式自助银行,保证原客户的维护发展。
2、全面拓展附行式自助银行
在今后网点建设、搬迁和改造过程中,建议每家网点中应有30%—40%的面积作为附行式自助服务区域,要在设置上做到网点内外结合,确保所有自助机具设备24小时提供服务。同时,应考虑客户通过自助区域方能步入网点,形成客观上的“先自助,后人助”的格局,以自助服务实现简单业务的全面分流。
二、加快电子渠道建设,发展互联网金融业务
商业银行起源于借贷双方的信息壁垒与不对称,并作为一种信息中介机构,撮合资金交易并逐步发展壮大。但当今社会已步入一个大规模生产、分享和应用信息的所谓“大数据时代”。大规模信息通过互联网广泛传播,使得借贷双方原本存在的信息壁垒现象逐渐消失。伴随着大数据概念的兴起,“互联网金融”
应声而起。所谓的“互联网金融”,实际上就是互联网企业通过互联网业务逐渐了解到用户在金融服务方面的需求和偏好信息,并通过网络取代银行传统的借贷中介、支付中介和投资中介功能。互联网金融所提供的金融服务已经从开始最简单的支付渗透到了转账汇款、小额信贷、现金管理、资产管理、供应链金融、基金和保险代销等银行核心业务领域。银行业赖以生存的本质和银行的网点正在受到前所未有的挑战,需要银行业迅速创新转型。
1、完善电子银行客户体验设施建设
电子银行体验区建设对电子银行业务发展和网点经营转型具有重要意义。
应将体验区建设纳入网点标准化管理范畴,加快设备配备和更新速度。电子银行体验区除需配备网银自助服务机、服务专线电话、自助服务终端等设备外,同时配备iPad、iPhone、安卓系统手机、平板电脑等移动银行产品体验设备,并逐步实现分行网点win全覆盖。
2、加快电子银行创新步伐。
国有A银行应着力发展本行互联网金融业务,实施信息化银行建设战略,将多年累积形成的海量客户信息、账户信息、产品信息、交易信息、管理信息进行集中管理,以客户为中心进行集中分析,透视客户需求和创新产品的市场反应。信息是和存款一样宝贵的资源,商业银行唯有通过对海量数据进行全面、^合的精细化分析,才能实现从传统的支付中介、融资中介向信息中介转型,利用自身掌握的海量信息挖掘出数据背后的宝藏,创造出超额的商业价值。实施网上网下联动,同时通过在网点建立互联网金融产品演示、宣传、推介、营销、办理、产品提取等互联网金融支撑服务体系,创新打造“电子银行体验旗舰网点”,给客户更好的线上线下互联网金融服务体验。
三、加快自助渠道创新发展,实现新的増长点
1、推出“1+2+N”离行式自助银行
“1+2+N”离行式自助银行事实上就是无需网点证照的金融便利店,要充分利用其快捷、全面服务的特征,将建设与抢占市场空白点工作紧密结合,对市政布局热点板块、潜力区域,可优先试点以“1+2+N”离行式自助银行进驻,以社区金融便利店形式形成金融服务联动网络;同时对因网点覆盖率较高、面积较小但周边金融资源较丰富的低效网点,尝试将网点原址改造为“1+2+N”离行式自助银行,加大自助发卡机、网银及对公服务设备的投入,利用自助设备满足客户金融服务需求,利用在场服务人员提高客户维护能力。
2、实现公司业务自助服务
通过定性和定量科学分析方法,深入发掘辖内公司客户的潜奄需求,依据自助渠道自身的特点和布放区域的客户群特征,在对公客户数量多、业务复杂的网点创新试点安装对公专用自助设备,待条件成熟后,逐步推广至自助银行,充分发挥自助渠道交易主渠道、拓展客户自助服务的趋势,最大限度地服务客户、巩固客户和发展客户。
