第三章 TOC+LEAN 改善模型的建立与流程介绍
3．1 约束理论与精益思的比较分析
3．1．1 约束理论与精益思想的相同之处
约束理论与精益思想同是广为当今世界认可的重要改善理论，在很多方面有其相同之处。从价值方面看：约束理论和精益思想都强调以客户的价值为导向，客户的价值是最关键的。精益的价值观点仅仅被最终客户定义。同样，约束理论的产销量是被客户所付款的产量。所以客户的需求在增加产品的产量起到决定的作用。
从价值流方面看：约束理论和精益思想都强调价值流，都深刻地认识到公司里的每个人的工作是把库存变成产销量，进而定义系统并且创造一实际的过程流。
从物料流动方面看：强调简洁是流动的重要性。并且物料希望象水一样流动，达到同步生产。同步的管理原则是平衡物流动而不是平衡产能力。这是约束理论和精益思想所倡导的流动。
从需求拉动方面看：约束理论和精益思想都提倡拉动式的生产原则，并且使用的控制技术是基于市场拉动产品流动。精益思想的拉动概念是利用在以客户需求得出的生产节拍下看板技术，约束理论的拉动是“鼓-缓-冲绳”。DBR 作为市场需求的方法为计划提供约束（鼓）的基础，它是为发放任何材料的基础(绳)进行的生产过程。
从追求完美方面看：目标不断的变化，企业不停地为达到目标进行改善。无穷的追求完美。约束理论与精益思想都是一致的。约束理论与精益思想都强调为人员必须努力改善。在公司的改善过程中，员工的参予是非常重要的。
当对比了约束理论和精益思想的共同之处，我们不难发现其二者在改善企业的本质上的一致性，只是表现形式不同。本质上的一致性使得二者在改善中存在了相互借鉴的可能。特别地，当二者在本质一致的前提下，如果可以相互借鉴改善中已经成熟的改善手法和工具，那么将会使企业的改善效果事半功倍。为了能够相互借鉴二者各自的特点，正确的应用这些改善手法和工具，就需要对约束理论与精益思想进行比较与分析。
3．1．2 约束理论与精益思想的不同之处
深入比较精益思想与约束理论会发现二者同样存在很多不同点，这对于正确运用理论指导改善，显得更为重要。
对利润的观点不同。在不断改善过程中，精益思想强调通过减少或消除浪费增加企业利润，以精益思想的眼光看利润是固定的市场价格减去成本得来的，减少或消除浪费就会降低成本，从而使得企业利润增加。而约束理论强调增加产销量增加企业利润，以约束理论的眼光看企业是一个完整的系统，系统的产出收到瓶颈约束，找出约束并消除，再找出，再消除，不断提高产销率，使得企业利润增加。
实现持续改进的模式不同。精益思想是明确一个理想完美的目标（价值）的持续改进，是一种静态环境下的持续改进，约束理论是在不停地寻找新的瓶颈中持续改进，是一种动态环境下的持续改进。
理论思想的起源不同。精益思想虽然由美国人提炼出来，但是究其根本是产生于丰田的生产方式，而丰田的生产方式主要由大野耐一为代表的一批企业管理者从实践中总结出来的，方法和工具来的具体实用。但是其理论难免受限于其所在的企业局限。约束理论正好相反，由以色列物理学家、企业管理顾问戈德拉特博士提出，覆盖面更加广泛，逻辑更加严谨，但是在实施过程中缺少想精益生产中的具体并且强有力的工具和方法。最后成为“说起来容易，做起来难。”
对待变异的态度不同。精益思想追求零变异，零波动。因为零变异，零波动是精益思想的价值流动的必要条件。如果不去将变异和波动消除或降到最小，那么节拍时间，均衡生产和零库存都无从谈起。为此，在精益生产的改善中，很多针对变异和波动的工具方法和活动产生，比如全员生产维修和标准化作业，就是力图消除生产中设备的变异和人的变异。反观约束理论则完全不同，他认为变异和波动是无法避免的，称之为“墨菲”， 即事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。但是，对于波动和变异并不是无动于衷，瓶颈是动态的，现在的瓶颈下一个时刻可能就不是了，现在不是瓶颈下一个时刻可能就是瓶颈了，对于瓶颈自身的波动则通过深挖瓶颈资源和突破瓶颈约束来解决，而且通过缓冲器来保护瓶颈免受非瓶颈的波动和变异的影响。
对待库存的态度不同。精益思想认为库存就是浪费，库存越高就意味着价值流的增值率越低，库存不仅占用资金而且更严重的是掩盖了生产中的很多问题，进而造成更多的浪费。约束理论对于库存的理解并不绝对，容忍一部分库存的存在，对提高产销率不利的库存要尽量降低，对提高产销率有利的库存要坚决设立，实践中的“鼓-缓冲-绳”就是对不同性质库存态度的体现，“鼓”和“绳”就是为了尽量降低对提高产销率不利的库存产生的，这与精益思想的节拍时间和看板类似，只不过精益思想的节拍时间和看板的起点是客户需求，约束理论的“鼓”和“绳”的起点是瓶颈工序；“缓冲”则是为了保护瓶颈产能的，对提高产销率有利的库存。
当对比了约束理论和精益思想的不同之处，使得我们更清楚地认识二者在分别适用的时机，以及各自的优势。有了这一层的认识，使得约束理论和精益思想能够有机结合，互相补充，使得企业在改善中取得更好的效果。
3．2 约束理论与精益思相结合的改善模型（TOC+LEAN）
3．2．1 改善模型（TOC+LEAN）的构建
结合上一节的对约束理论和精益思想的对比分析，为企业生产环节构建了一个新的改善模型。该模型可以帮助企业生产的环节决定什么时候关注约束，什么时候关注浪费，以及相应的改善阶段对应的方法和工具。
如图 3-1 所示，在企业实施生产改善时，首先要知道生产环节的实际产能是否能够满足客户需求。如果实际产能不能够满足客户需求，那么就按照约束理论的方法步骤去识别瓶颈，深挖瓶颈，迁就瓶颈，打破瓶颈（必要时添置设备），最后瓶颈漂移，重新去判断约束是否还存在于生产环节中，如果约束还在生产环节中，那么就需要按此步骤持续地改善生产环节，直到瓶颈漂移到生产环节之外。
当生产环节已经不是满足客户需求的瓶颈时，就需要按照精益思想的方法步骤去重新定义价值，识别价值流，并使之流动，按照客户的需求拉动这个价值流，最后以“尽善尽美”为目标，持续改进。通过提高质量，降低成本，缩短交货周期，来提高企业产品的竞争力。
但是市场的变化是不以某个企业的意志为转移的，可以说是在时时变化的。
这就需要回到一开始要做的事情，审视生产环节的实际产能是否能够满足客户需求，保证持续改进中明确的方向。
3．2．2 满足客户需求是第一要务
如果企业的产能足以应付客户的需求波动，那么按照精益思想的经典五个步骤去持续追求以客户需求为拉动的连续流动的价值流，是企业提高自身竞争力的明智之举。
但是，首先应该审视企业的生产环节所处的环境，当企业的生产环节在面对着满负荷甚至超负荷的生产计划时，如果是教条地按照精益思想去追求高增值率的价值流，专注在消除浪费，均衡生产，低库存上，确实可以将一些精益生产中的指标做得很好看，但是由于没有把重点放在满足客户需求上，准时交货率将是客户无法接受的，那么很有可能要付出损失市场的沉重代价，这是很多企业承受不起的。与此同时，企业面临着如此大的出货压力，相信也很难做到拉动式生产，这样会直接造成过量生产的浪费，产生比较高的在制品库存，最终价值流的增值率也会变得很低。如果是盲目地扩大生产规模，添置设备，增加了不必要的费用，这些费用最终都会成为产品的成本，降低产品的市场竞争力，最后反过来通过精益生产的改善来瘦身，致力于消除由于盲目扩大产能带来的浪费，属于典型的本末倒置，虽然看似荒唐，但是现实中的例子却并比比皆是。所以在实施改善之前，确定是否满足客户需求是非常必要的。
为了能够准确地判断企业生产环节的实际产能是否满足客户需求，就要对两方面的数据进行科学的系统的直接与分析。
对于客户需求，要分析过往的出货情况和未来的市场预测。一方面，从过往的出货情况分析问题所在；另一方面，从未来的市场预测对客户需求进行提前分析。前者主要看出货量和准时出货率的指标，后者则是将宏观经济和行业周期考虑在内的与客户进行了一定沟通后的数据。
为了统一与实际产能的数据并进行比较，可以将出货量和市场预测的数据转换成节拍时间。这样在同一单位下进行比较，是否有约束，哪里有约束，一目了然，如公式（3-1）所示。
对于生产环节的实际产能的数据收集与分析，要充分考虑到与客户需求的可比性，所以用时间作为统一的衡量标准。也就是说，用节拍时间代表客户需求，用实际工序加工周期代表工序的实际产能。首先，对不同工位要分别统计出工序的理论加工周期，即该工序产出一片的循环时间。计算如公式（3-2）所示，其中单台设备的加工周期为连续生产的理想情况下，第一次开始加工到第二次开始加工的时间；有些工艺和设备的特性决定了一次加工数量不是单件，直接成倍的影响着工序的加工周期，这有别于传统的机加工，但是在现实中是非常多见的。
同样，设备的数量也成倍的影响着工序的加工周期。
这里的理论工序加工周期是一个理想状态的数值，必须考虑上一工序的累计良率与设备综合利用率，才能够得到实际的工序加工周期，如公式（3-3）所示。
对于生产数量巨大，工艺复杂而且流程较长的生产线，如果工序产生的报废数量不能忽略不计，就意味着为了满足最终的出货数量，前面的工序要生产得更多。
比如，最终的良率为 90%的生产线，如果为了满足最终出货 90 个单位，那么第一个工序要具备生产 100 个的能力，如果达不 100 个的能力，那么将成为满足90 个单位出货的约束。所以，要想得到实际的工序加工周期需要考虑上一工序的累计良率。
实际生产中是不可能达到没有任何干扰和损耗的要求，由于许许多多的因素，生产设备存在着大量的失效，而设备综合利用率全面地考量了实际生产活动中设备的开动时间，性能和当前工序的合格率的因素，使得企业更容易得到实际的生产能力以便做出正确的决定，并且通过科学地数据细分和数据收集发现问题，进而为改进提供了改进方向和监控手段，如公式（3-4）所示。
可用率用来考虑停工所带来的损失，包括引起计划生产发生停工的任何事件，例如设备故障或生产方法的改变等，如公式（3-5）所示。需要指出，在这个可用率里有一个目前业内关于设备综合利用率的一个争议性问题，也就是要不要将原料短缺，人力不足或厂务故障等外部原因考虑到可用率计算的问题。如果将这些外部因素考虑在内，显然是对设备利用情况的全面考虑，逻辑严谨，能够发现更多问题，并以此作为改进的依据；但是设备自身的实际利用率会因外部因素的干扰而失真，反而影响到认识设备使用中内部因素，也就难以有什么针对性的改善，更重要的是这些外部因素涉及部门广，成因复杂，解决周期长。如果不将这些外部因素考虑在内，会比较容易发现内部问题，并做有针对性的改善，但是其忽视了外部因素的干扰，限制了改善的视野。作者认为，究竟采用何种算法，完全取决于想解决何种问题和改善所处的阶段。对于改善初期，专注于解决内部问题时，建议暂不考虑外部因素的干扰。
对于设备综合利用率来说，粗略地对可用率，表现性和质量指数进行统计和计算只是有助于了解生产设备的实际情况。如果想以设备综合利用率为改善工具，需要对设备进行有针对的时间记录。最后，以从市场预测和良率推导出来的节拍时间作为标准，去逐一地比较各个工序的实际加工周期。如果存在某一个或几个工序的实际加工周期大于节拍时间，那么就说明当前的生产难以满足客户需求，需要关注在消除生产环节的瓶颈上，而这些超出节拍时间的工序就是瓶颈。需要注意的是超出最多的才是真正意义上的瓶颈，因为只有他决定着整体的产出；但是就满足客户需求而言，其他的瓶颈工序同样需要消除，只有这样才能将约束从生产环节中漂移出去，才能在满足客户需求的前提下实施精益生产。
3．2．3 精益思想对管理瓶颈的启发
真正影响生产线整体产出的是瓶颈的产出，所以找出瓶颈，深挖瓶颈，迁就瓶颈，突破瓶颈以及重新找出瓶颈就显得十分重要。但是对于瓶颈的管理，约束理论提供的现状图，冲突图，未来图，条件图和过渡图虽然逻辑严谨，有利于解决复杂的决策问题，但是对于生产实践未必称得上实用的工具。另一方面，约束理论中的最优生产技术虽然可以对复杂的生产环境进行计划和管理，但是需要在软件方面有较高的投入以及大量的人员培训的投入，同时需要一个磨合的时期，这对于很多企业来说，是无法接受的。然而改进的工具恰恰是可以从精益思想中获得启发，从精益生产中借鉴得来的。
在约束理论中，为了深挖瓶颈或突破瓶颈通常可以：减少设备调整时间和频率，瓶颈上的生产批量应尽可能大，实行连续工作制，是瓶颈工序的可用时间增加；在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶颈工序的工件 100％是合格品；设置缓冲，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。这些列举的措施几乎全部出自于戈德拉特博士的小说《目标》，在现实中有很多实施的局限性。
精益生产倡导的全面生产维护中，关于如何提高设备综合利用率为深挖瓶颈工序的潜能提供一整套的改善手法，在逐层细分设备的工作时间，计划工作时间，操作时间，实际操作时间和价值操作时间，并从中发现两大计划损失（计划停机和早会）和六大非计划损失（故障停机，换型调整，空转暂停，速度降低，废品返工和启动稳定）的过程中，找到真正的价值时间，并通过检查表，因果图，排列图，5WHY 等方法消除或减少非增值的时间。如图 3-2 所示。
一般不建议对计划内的损失时间进行压缩，因为表面上的时间的获得是通过放弃必要维护和团队管理为代价的。所以应该将重点放在计划外的损失上，事实证明，效果更好，改进的空间也更大。
对于减少故障停机的损失，可以通过建立并不断完善维护文件，采取预防性维护，同时建立并不断完善故障维修手册，快速地系统地解决问题，建立平均无故障时间（MTBF，Mean Time Between Failure）等指标来追踪和考核设备维护的效果。特别需要指出，一般企业实施提高设备综合利用率的改善时，往往不太强调完善故障维修手册，因为精益生产追求的是通过预防性的维护避免发生故障，但是追求“零故障”是一个极其漫长的过程，快速地系统地解决故障是一个很现实的问题，通常只有能够快速地系统地解决故障并整理存档，才会有真正的完善的维护文件。
对于减少换型调整的损失，可以通过借鉴单分换模的改善手法进行改进，首先，建立时间观察表对整个换型过程观测（从换型前最后一件产品直至换型后第一件产品），然后，区分内部和外部的要素，确定有哪些事情在停机前后可以做。
接下来，将内部作业转移到外部，重新定义操作流程，将工具标准化，确保每件物品在正确的时间摆放在正确的位置。进一步，发现并消除内部工作中的浪费，比如平行作业，卡具一次锁定，改良设置等。最后，还应该兼顾减少外部作业，比如建立准备清单，工具就近原则。
对于空转暂停的损失，通过柏拉图统计短暂停顿的类别与频率，并对高发生频率的类别加以改进。空转暂停一般指停工 5 分钟以下，并不需要维护人员介入的停工。对于设备方面的，可以通过完善维护手册（如清洁传感器）；对于程序方面的，需要以数据为依据，及时提交给工程人员进行分析与优化；对于人员方面的，要进行在岗培训，减少误操作。在实践中，这一环节的改善通常是最难取得进展的，主要原因有两点：一是因为 5 分钟以下的暂停不易统计，没有对现状的了解也就难以有针对性的改善。二是因为造成空转暂停的责任不易分清，同样难以推动有针对性的改善。解决思路一般为：尽可能通过导出设备空转暂停的记录，对数据进行统计，并不断完善操作手册，定义误操作。如果设备不具备导出空转暂停的记录的能力，就要通过产量等指标压力推动生产部门做有针对的记录并及时反馈出来。
对于速度降低的损失，可以通过完善维护手册和建立开机检查表格来解决。
一方面通过系统的预防性维护，最大限度地降低由于磨损或传感器反馈有误造成的速度损失，另一方面通过建立开机检查表格，力求当运行时速度降低，能够及时发现。
对于废品返工的损失，可以通过因果图分析原因，通过试验设计加以改善，统计过程控制图加以控制。对于降低报废，提高良率，六西格玛的 DMAIC（定义，测量，分析，改进，控制）方法有着一整套方法，但是通常需要大量的数据，较高的人员能力要求和较长的改进时间。对于精益生产中提高设备综合利用率，主要是六西格玛的 C 部分，使用控制图及时发现系统性变异征兆，并及时消除，使系统仅受随机因素影响。
对于启动稳定的损失，通过优化生产计划，最大限度降低设备的停机次数加以改进。通常情况下，启动稳定的时间由设备的自身特点决定，优化空间不大，比如炉温上升到工作温度等。所以，优化生产计划显得尤为重要，避免因缺料停机，当产量要求低时，优先考虑彻底停机一台或几台，而不是全部开动，开开停停。于此同时，完善开机生产前的检查表也是非常必要的。
常见实施方法为：根据不同工序的自身特点，有针对地收集瓶颈工序的设备的分时状态（统计表格以五分钟为单位，进行宽放抽样统计）；对收集的细分状态进行统计；对不同性质的损失，进行针对性地改进；将设备状态指标化，对改进进行追溯与评估。
约束理论提供了“鼓-缓冲-绳”的方法，使非瓶颈工序迁就瓶颈工序，但是生产毕竟不是简单的行军，“鼓-缓冲-绳”看似形象具体的方法在生产中变得抽象了。而当我们深刻理解精益思想和约束理论的内涵，并做比较时，在精益生产中可以找到“鼓-缓冲-绳”的对应“节拍-标准在制品库存-看板”，当然在计算方法和应用上还是有不同的地方。比如，缓冲的目的是为了保护瓶颈工序正常运转的，数量设定通常综合考虑前面工序平均停机时间和后面工序的加工周期；而标准在制品库存其实质是保证产品连续流动的最小在制品库存，数量计算取决于节拍时间和后面工序的加工周期。
在实践中，不论是精益生产中的拉动式生产还是传统的 MRP 下的推动式生产，如果不是完全彻底地导入约束理论来改善企业，建议不要永久的设置“鼓-缓冲-绳”来管理约束，因为他将约束作为生产指令的源头，会与精益思想或 MRP计划下的信息流与时间流上发生冲突。所以，如果生产计划不是一个统一的以“鼓-缓冲-绳”为运算逻辑的动态系统的话，不建议长期建立所谓的缓冲，因为缺乏统一规则的这种缓冲库存，很容易成为掩盖生产中各种浪费的帮凶。
在 TOC+LEAN 的改善模型中更强调正确看待有缓冲作用的库存，并借鉴精益生产中的节拍时间和看板，作为可视化管理工具。建立的缓冲库存主要存在于在深挖瓶颈和突破瓶颈期间，目的是为了保护整体产能，保证出货，使得改善项目在时间上存在可行性。一旦瓶颈得以突破，这样的缓冲库存就应该取消，否则就阻碍了精益思想的价值流的流动。
当谈到突破瓶颈时，添置设备绝不是突破瓶颈的首选方法，但是如何突破生产中的瓶颈，约束理论似乎又缺少实用的方法，而在精益生产的实践中，广泛的突破改善小组活动则为其提供了不尽的源泉。突破改善小组活动从形式上就像一个个的迷你的持续改进项目，在开展具体的活动之前，需要将来自多部门的成员组成一个团队，根据要改善的问题，收集前期数据，明确改进范围和改进目标。
当开展具体活动时一般会在一周内完成，第一天，大家接受精益思想和一些相关改善手法的培训。第二天，以现场现物的原则，发现问题，分析问题，提出方案。
第三天，根据之前的方案实施现场改善。第四天，验证改善效果，并使之进一步完善。第五天，总结改善成果，向相关管理层进行汇报。有一些改善方案在一周内确实难以完成的，要制定后续的行动计划，并跟进追溯进度。通常不要超过一个月。突破改善小组常见的手法有：头脑风暴，时间观察，宽放抽样，5S 和 5WHY等。由于突破改善小组的特点是跨部门沟通合作和一线员工深度参与，所以很多时候通过此类活动，可以充分利用企业资源并从多个角度解决棘手难题。
事实求是地讲，突破改善小组活动不肯能无限地解决所有问题，特别是产能的瓶颈问题，在突破改善小组活动无法突破瓶颈时，必须通过添加设备或外包工序解决瓶颈问题。否则，客户需求无法满足的情况下，无法真正的实施精益生产。
3．2．4 价值流图贯穿精益改善
“避免懒惰”，持续地将生产线的瓶颈突破后，最终瓶颈将漂移到生产线之外。此时意味着，企业的产能足以应付客户的需求波动，这个时候可以全身心地按照精益思想的经典五个步骤去持续追求以客户需求为拉动的连续流动的价值流和消除浪费。而整个精益改善的过程是不断地对价值流图分析与改进过程。
第一步，通过培训与改善实践，统一全员认识，定义价值，识别浪费。对全员进行精益生产的培训是十分必要的，很多企业对此认识是不够的，因为这样的培训不会立竿见影地给企业带来益处，反而要承担培训所带来的效率损失，变相地增加人力成本。这是一种短视的行为，等于将员工，特别是一线员工，拒之门外，与精益思想背道而驰。反观通过系统的全员的精益生产的培训的企业，在开展突破改善小组活动中，能够很好地利用来自生产实际的建议和看法，而且比在公司铺天盖地地粘贴标语，宣传效果更好，产生了“润物细无声”的作用。仅仅认识到价值是不够的，它并不能帮助企业直接消除非增值的活动。但是，这已经是一个好的开始，可以使企业正确地绘制价值流图，并以之为工具进行改善。
第二步，通过绘制价值流图，了解当前状态的价值流，通过分析增值活动与非增值活动，发现浪费。价值流图是精益生产中最常用的改善工具之一，这是因为价值流图能够直观地辨识生产过程中的浪费，进而和减少并消除浪费，它不需要复杂的公式计算和数学模型，就可以得到量化的指标，价值流的增值率。如公式（3-8）所示，其中生产周期指的是产品从开始投产至产出的全部时间，各个工序的增值时间就是指那些客户愿意负担费用的，改变产品性能的，第一次就作对的作业时间。而且在实践中发现价值流图还是一种跨部门的沟通工具，管理人员、工程师、生产制造人员、供应商以及顾客都可以以此为平台进行沟通协调，作为发现浪费根源的起点.
特别是离散型的制造企业在改善之前，其价值流的增值率往往低得惊人，以至于很多企业内部的人都认为自己算错了，但是事实就是如此。在惊诧之后，面对惊人的浪费，企业的员工往往有了更强的改善动力和改善信心。
第三步，以提高价值流的增值率为目的，重新构建价值流，使价值流真正的流动起来，消除浪费。使整个价值流流动起来的过程，就是一个消除在制品库存的过程。当生产线上的物料可以不间断地流动起来，工序与工序之间的库存就没有存在的必要了。这时候继续分析价值流图，并进行物流的改善，开始构建未来的价值流图。
为了使物料可以顺畅地不间断地流动起来，常见的方案有：通过开展 5S 通过单分换模改善来降低调试准备时间，通过重组与合并工序来实现均衡生产，通过优化生产布局来降低多余的动作和搬运。对于可以流动的工序要坚决地进行改善，但是有些工序由于自身的特点无法实现物流的顺畅地不间断地流动，这时就形成了价值流的“孤岛”，一般地需要建立标准 WIP，使之不影响整个价值流的流动。
第四步，实现以客户需求为导向的拉动生产，进一步消除浪费。整个物流可以顺畅地不间断地流动只是价值流有高增值率的必要条件，如果物料源源不断的产出，而客户没有需求的话，最终将形成很高的成品库存，不会获得很高的价值流的增值率。这种情况在现实中非常常见，不以客户需求为导向的高速的生产物流只会将在制品库存搬到成品库房去。还有另一种情况，就是为了保证整个物流可以顺畅地不间断地流动，大量堆积原材料库存，以防止停工待料，这同样不是以客户需求为导向，是将在制品库存搬到了原料库房而已。
为了以上两种情况的发生，就要按照客户的需求进行计划与生产，为了能够适应不间断的物流，就需要一个与之匹配的能够反映客户需求的信息流。这样一种以看板为工具，以拉动为生产驱动的及时生产应运而生。其中以丰田的实践最为成功，并将价值流的改善拓展到整个供应链，由此衍生出中心卫星的工厂布局，与供应商的深度合作等。这些虽然不是每个企业都可以效仿的，但是对于如何改善自身的价值流，是有非常重要的借鉴意义的。形成以客户为需求的拉动生产，是绘制未来价值流图的重要考量内容。
第五步，追求完美的过程中持续改进，与浪费“针锋相对”。在精益思想下的持续改进，是以绘制的未来价值流图为方向，以广泛的突破改善小组为主要内容的追求完美的过程。未来价值流图为突破改善活动提供了近乎无穷的改善内容，而全员的广泛的突破改善小组活动为实现未来价值流图提供了近乎无穷的能量源泉。
当生产环节的价值流经过持续改善，实现了绘制的未来价值流图，就要开始考虑以价值流图为沟通工具，与供应商和客户协作，向着精益价值链努力。这一切都体现着精益思想中的与浪费“针锋相对”的本质。
3．2．5 持续改进中关注瓶颈
精益思想的过程是一个持续改进的过程，是一个追求完美的过程，这个完美就是没有浪费。但是如果企业将眼光盯在消除浪费上，忽略了由于外部市场变化而造成满足客户需求能力的变化，这样的持续改进恰恰是不可能持续的。而通过与供应商和客户沟通协作整合，追求精益价值链，远远要比改善自身的价值流要困难的多，和企业在整个竞争态势中所处的位置有很大关系，不是简单的说服就能解决的。空谈精益价值链，会使得持续改进失去方向，而持续改进就需要始终明确改进的方向并保持改进的动力。
企业失去了市场，既失去了方向也没有了动力，一切改善变得毫无意义。企业实施精益生产时，一定要根据企业自身特点和行业情况，定期地核对市场预测，回顾出货情况，以便确认瓶颈是否在生产环节，为持续改进提供方向。
作为提供产品的生产型企业，生产是企业的根本，当自身的精益改善做到一定程度，并且能够从容面对客户需求变化时，再考虑与供应商和客户一起追求精益价值链，是更科学，更务实的改进策略。
