第4章MD公司精益生产项目的设计和实施
4.1 MD公司精益生产项目的设计
4.1.1 MD公司精益项目设计的指导思想
精益生产项目要顺利推行,首先需要领导者转变观念,迎接变革,接受新理念和新思想。其次,塑造从上到下全员参与精益项目的氛围,特别是高层领导对项目的积极支持。再次,从精益生产理论中提炼精髓,为精益项目的设计提供指导思想。
詹姆斯P.沃麦克和丹尼尔T.琼斯1996年的巨着《精益思想》中,首次提出了“精益思想”一词,书中多次强调Lean Thinking为精益生产提供指导方向和指导思想,LeanThinking的本质是用最少的成本投入,最少的资源投入,为公司带来最大的产出,使公司获得最大化的利润;企业将创造的价值和财富,最终以金钱和酬劳回报给股东和社会;精益思想鼓励企业密切联系顾客,及时了解顾客需求,提给顾客真正需要的产品。
精益思想要求企业寻找最好的策略,明确提供给客户的价值。要求企业进行价值流图分析,从原材料采购、产品生产、出货运输到售后服务,从客户端直接拉动生产端,使价值流更顺畅,为企业实现增值。《精益思想》中将“确定价值”、“价值流”、“流动”、“拉动”和“尽善尽美”等概括为Lean Thinking五项基本原则:
1、确定价值(Value)
精益思想认为企业活动中的价值主要体现在满足客户的需求,提供客户需要的产品或服务,一切以客户为宗旨的价值观来设计产品,制造产品和销售产品。企业需要改变过去那种脱离市场客户需求,而闭门自主开发新产品,预测客户订单需求,然后盲目大批量生产一定的产品后到市场上推销给客户。而这些企业自认为有价值的产品或服务,也许产品本身的功能和价值并不一定是用户真正需要的,必然引起多余的非增值消耗浪费。那么企业需要从客户的角度来评估产品设计、产品生产和销售交付,深挖不增值的活动和删除不必要的功能,仅提供客户需要的产品,仅进行有价值作业。
2、价值流(ValueStream)
价值流是指在供应商原材料转换为顾客所需成品的过程中,并给整个转换过程赋予了价值的所有活动。价值流中的这些活动包括:从概念设计、批量试产到批量投产的设计阶段;从供应商下单,接收订单,计划排产到成品交付的处理过程;从原材料生产加工为顾客所需的成品的加工过程;以及在产品整个生命周期中的需要进行的维护和跟进过程。精益思想获取和辨别价值流的主要目的,是为了在价值流中区分增值活动和非增值活动,然后想办法消灭所有的非增值活动。在企业的整个价值流中不增值的活动即是浪费活动,所以企业识别价值流就是为了更好的在管理中发现浪费、减少浪费和消灭浪费。
3、流动(How)
精益思想强调对企业产生价值的所有活动尽量的不停流动,它特别关注整个运作过程源源不断的“流动”。“价值流”所强调的就是不间断的流动,但由于过去传统理念和做法阻碍了价值流运行,如部门的分工,不同工段的备库存,大批量的生产等等切断了本应该流动起来的价值流。丰田生产方式创始人大野耐一多次阐述,精益生产将生产中所有的阻碍“流动”程序和过程,称之为非增值活动,所有活动只有流动起来才能产生丰厚的价值;精益思想号召“企业全体员工都需要摒除大批量生产和各自为政的思想,因为假如企业在制造生产过程中,从产品设计到出货能够实现不间断的流动生产,那么企业的经营活动就可以高效运行”。用单件流(One-Piece Flow)[43],无缝连接,看板生产(Kanban)等方法打破批量生产或部门化的束缚实现持续流动。
4、拉动(Pull)
拉动是指从客户的需求来拉动和组织生产,在客户需要的时候提供质量合格的产品,而不是将客户不需要的产品推销给客户。拉动生产实现了供应和需求衔接,消除了等待时间和过量的投入,减少了前置时间和呆滞库存,真正实现按需生产,按时按量交货。当企业成功推行和实施拉动生产,从客户的需求来拉动企业的制造生产,通过层层拉动,这样企业就实现了按需自动调配生产。不管客户什么时候提出需求,企业都能按客户要求即刻提供真正需要的产品。拉式生产不需要提前备货,不需要提前生产,不产生多余库存,为企业节省生产成本。企业一般需要配以准时化生产和单件流共同付诸实施,并进行生产制造流程优化,从而使企业生产中的拉动生产发挥到最佳的效果。
5、尽善尽美(Perfection)
《精益思想》的作者詹姆斯P.沃麦克曾经强调过精益制造的目标之一是:“企业通过尽善尽美的价值创造过程(包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持)来为客户提供尽善尽美的价值精益企业要达到“尽善尽美”,需永无止境的持续改善,不断的消除或减少企业中的浪费,用最少的投入为用户提供满意的价值。
综上所述,精益思想作为精益生产体系的指导思想,为推行精益生产方式提供理论支持。MD公司在设计和推行精益生产项目方案时,需遵循精益思想五大原则,应用相关精益手法辅助推行精益项目。
4.1.2 MD公司推行精益项目的目标
从精益生产的概念、内涵和理论体系情况看,精益生产要实现4个目标,即零浪费、零库存、零缺陷和高柔性。所以MD公司在设计精益项目推行方案时,围绕如何实现精益生产的4个目标来进行项目设计。精益生产要实现的4个目标,其具体内容如下:
1、零浪费
精益生产就是消除一切不必要的浪费,为企业实现增值。生产过程中顾客不愿意支付企业活动,或没有给客户带来价值的一切不增值活动,都称之为浪费[M。现代企业中仍然存在着很多不为客户创造价值的浪费,比如原材料过剩、半成品呆滞、作业人员等待和成品报废等诸多浪费。浪费,是各企业中存在的一种通病,但对企业来说并非显而易见。浪费是对价值的判断产生偏颇,对现场浪费难以确定,从而导致持续改进精益生产难以实现,因此,要持续改进,就需要分辨价值,识别浪费[45]。浪费实施精益生产首先就是要识别出生产的各种浪费活动,然后施加对策加以改善。通常工厂中的浪费活动初步归纳为七种:多余库存的浪费、过多过早生产的浪费、搬运装卸的浪费、不良品返工的浪费、等待的浪费、过度加工的浪费和不合理动作的浪费。
⑴、库存的浪费。精益生产中库存的浪费被定义为最大的浪费,库存包括原材料、半成品、在制品和成品库存。库存占用公司场地,投入保管人员,占用流动资金,库存e值等风险。
⑵、搬运的浪费。搬运过程中包含放置、堆积、移动、装卸和维护等步骤,这些步骤需要人力的投入,产生不增值的浪费。
(3)、等待的浪费。因生产线作业不平衡、停工待料、质量异常和设备异常等原因,造成员工停顿下来闲着,等待下一步的工作内容。
⑷、不良品的浪费。生产中出现不良品,需要返工处理,必将产生人力、材料和燃料的投入浪费。出现不良品还会影响交期,产生批量材料报废,给生产重大损失。
(5)、加工的浪费。设计不合理,需在生产阶段多余投入的加工浪费。过度加工或过分加工带来的多余人力投入的浪费。
(6)、多余生产的浪费。指制造中提前生产或超数量生产,导致生产出来的产品堆积形成库存浪费。多余生产的原因:一是生产中为了防止停工待料,储备安全库存防止缺料;二是公司产能过剩,具备充足的生产设备和人力,有能力进行多余生产。
(7)、动作的浪费。指作业员未能遵守动作经济原则进行作业,而产生一些不具有附加价值或多余的动作浪费。比如:在工艺流程中设计的作业内容,需要进行频繁转身、弯腰和步行等高强度作业动作,需重新简化、合并作业内容达到动作经济合理。
2、零库存
精益生产管理者认为“库存乃是万恶之源”,库存会给公司带来以下浪费:(1)、库存掩盖了很多管理问题;⑵、库存占用场地和流动资金;⑶、产生不必要的搬运、防护和损伤等浪费;⑷、投入仓储人员盘点、维护和保管库存;(5)、库存品堆积和搬运中将产生额外返修或维修[46]。
当一个制造企业库存在不断攀升时,它将会掩盖公司管理中的很多问题。例如,设备故障带来的停机或返修,釆购订单的延误送货,产品设计或工艺设计缺陷引起停线,生产计划不周造成产销衔接不畅等等,它都可以通过使用各种多余库存,来使危机化解,将管理中的问题逐一掩盖。从表面上看,企业管理仍正常顺利的运行,实际上整个制造系统已问题重重,危机四伏,随时会引起企业倒闭关门。如果这些严重问题未能及时解决,依靠库存来弥补管理漏洞缺陷,日积月累,那么管理者将会漠不关心而失去发现、提出问题的动力,管理问题将永远得不到解决。因此,大野耐一[29]2G_28强调,库存是“最大的浪费”,是经营管理中最大损失的罪魁祸首。库存是产品设计、生产作业和流程管理的不合理所引起,需要彻底解决。零库存是企业精细化管理的具体表现,是精益生产方式要达到的目标之一。
3、零缺陷
“零缺陷”思想由被誉为“零缺陷之父”、“全球质量管理大师”和“伟大的管理思想家”的菲利普.克劳斯比提出。20世纪70年代零缺陷管理在美国获得推行,随后零缺陷管理传至日本,并带动日本制造业的发展,最后扩大到其它领域得到迅速普及[47]。
零缺陷简称ZD (Zero Defect),又被称为无缺点或缺点预防,零缺陷管理思想主张企业在经营管理时要充分发挥人的主观能动性。设计者、生产者和经营者要努力使自己的产品和业务无缺点,并向着质量更高的质量标准的目标而奋斗。它要求产品工作者一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误,从水平质量,成本与消耗,交货期等方面进行合理安排,而不是依靠事后的检验来纠正。零缺陷强调事先预防控制和过程控制,要求第一次就将事情做好,使产品符合对客户承诺的要求[48]。
零缺陷是推行精益生产项目的先决条件,为精益生产提供现实支持。制造过程中要实现产品零缺陷,需要导入和实施全面质量管理。从定义上分析,全面质量管理(TQM)是指在公司最高领导者的全面推动下,要求企业全体员工都以产品质量控制为关键指标,应用和结合各种先进技术手法,以团队协作和项目小组方式进行运作,创建一套科学有效的质量管理系统,实时监控对产品质量带来负面效果的各种因素,通过最优质的工作、最经济的方法,为客户提供需要的产品的所有活动。
因此,要实现产品零缺陷,生产中要求每个人第一次就把事情做好,强调事前控制,推行质量圈、质量小组和全面质量管理。追求质量完美是一种管理艺术,建立正确的质量意识和观念,来预防不良品的出现。追求“零缺陷”目标的过程,同时也是精益生产追求尽善尽美的过程。
4、高柔性
高柔性是指“公司采用的管理模式和公司架构能够适应各种变化,能满足客户提出的各种需求,迅速完成公司考核目标,从而增强公司的综合实力”[5^。针对外部市场需求的变幻莫测,精益生产方式需实现高柔性生产,满足客户多样化需求。随着客户差异化需求的越来越多,以及小批量、多品种的生产要求,那么企业进行柔性化生产能够解决客户提出的多样化需求。为了实现柔性化生产,提升生产灵活性,需要从以下几个方面进行改善。
(1)、需要从组织架构入手,破除职能部门设置,采用扁平架构项目小组。企业授权下放,授予员工在生产异常情况下,15/以停线独立解决问题,使问题能够及时暴露和解决。
⑵、做好员工关系,留住老员工,,强员工稳定性。重视操作员的培养和培训,培养多面手,多技能的员工,发挥一人多技能,熟悉多个岗位的操作。在外部需求多变需要进行多品种或转产换线生产时,可以灵活应对进行人员调配,重新分配作业员的作业内容来适应生产的变化。
(3)、改变以往的大批量生产模式,建立短小精悼、能灵活多变的U型流水线,采用一个流的单元化生产方式。实现快速换摸换线,减少转产换线的效率损失。柔性生产使生产系统灵活性更强,及时适应多变的外部市场,满足小批量多品种生产。
精益生产的目标就是在生产过程中实现零浪费、零库存、零缺陷和高柔性等,从而达到消除生产中一切不增值的浪费,为企业创造最大利润。那么推行精益生产项目时,也需要从零浪费、零库存、零缺陷和高柔性这几个方面去设计项目推行方案,保证精益项目顺利实施达到预期效果。
4.1.3 MD公司实施精益项目的整体框架
在精益思想的基础上,从技术工艺、生产方式、车间布局和质量管理等方面进行合理设计。围绕精益思想,精益理论体系,应用精益理念和管理方法,并结合MD公司实际情况,设计出精益生产项目推行的整体框架。根据精益生产的指导思想,设计和实施精益生产项目,从精益推行中发现问题和浪费,采取措施改善并消除浪费,创造效益实现企业目标。MD公司推行精益项目设计的理论框架,如下图4-1所示:
从上图可知,如果将理论框架图比喻成一座精益屋,那么准时化生产、自动化、技术革新、全面质量管理和持续改善等,将作为整个精益生产项目的支柱,对项目成功起到关键性作用;而价值流图分析、均衡化生产、目视化管理、团队协作和丰田理念等,则作为项目推行的基础,为项目推行提供基础支持。
公司推行精益生产项目时,主要围绕上述设计的精益理论框架,从以下几个方面展幵工作,并制定精益项目推进进度表。
1、调整组织架构,成立推行精益生产的精益办公室,负责精益项目的推进和实施,并进行精益思想的培训和宣贯。
2、根据市场导向以销定产,从销售市场拉动制造生产,由传统的推动式管理转变成拉动式管理。
3、通过分析车间各区域布局,改善生产线布局,优化物流和人流,缩短搬运路线,减少搬运浪费和节省厂房面积。
4、通过价值流分析,绘制价值流现状图,找出不增值活动,重新优化后绘制价值流未来图。
5、推行工艺技术革新,设计自动化工装设备,完善生产工艺流程,简化合并作业内容,减少人力成本投入。
6、推行全面质量管理,重点关注事前控制和预防控制,第一次就将事情做好,保证产品零缺陷,减少质量浪费。
4.1.4 MD公司推行精益项目的步骤和计划
公司从项目管理角度,对精益项目进行合理设计,将精益项目按阶段推行,分成几个阶段步骤,循序渐进逐步落实,以促使整个项目有条不紊的成功推行。MD公司精益生产项目分以下几个阶段来设计:
1、精益项目的导入阶段
在公司组织架构中新增精益推行办公室,由总经理管理并直接向公司总经理汇报工作。每个改善项目从各部门抽调经理或工程师,组成项目成员兼职参与项目改善,促成项目顺利导入和推行。通过邀请咨询顾问公司进行理论培训、现场指导、标杆学习和外部参观等,让全体人员了解精益生产的基本概念和体系。以不同方式宣传精益生产活动,鼓励全员参与精益生产,掌握精益生产的手法和工具。将精益生产项目推行的指标,落实到每个部门的绩效考核制定中,使精益生产与部门绩效挂钩。
2、问题诊断及方案设计阶段
分析公司内外部环境影响,找出公司目前现状中面临的问题。从精益生产的角度,利用所掌握的精益手法和工具,统计分析收集的数据,找出问题的本质。从组织架构、生产计划、价值流图、车间布局、技术工艺和质量管理等方面,制定解决问题的具体方案和项目推行计划表。
3、实施和考核阶段
对制定的方案设计付诸实施和验证,在实施中不断改善和调整,达成精益项目既定的目标。从组织架构、生产计划、价值流图、车间布局、技术工艺和质量管理等方面足一落实到实践中。精益生产实施中,定期举行项目会议,通报项目进展和协调事项。
按项目进展和成效进行奖励和处罚考核,保证项目按正常程序运行下去。
4、持续改进阶段
对已完成的项目进行总结和关闭,对己取得的项目成果进行分享,而未达到预期效果的地方需进行分析改进。整个精益生产项目由总装车间开始试推行,以点带面扩大到整个电磁炉公司,再延伸到集团其他公司。精益项目推行不是短期的尝试,是持之以恒持续改善的过程。MD公司精益项目推进内容和进度具体情况,如下表4-2所示:
通过实施精益生产项目,从组织架构、生产方式、生产布局、生产工艺和质量管理等方面稳步提升生产效率,消除生产中不增值的浪费活动,杜绝生产浪费,实现利润最大化和增强企业竞争力。
4.2 MD公司精益生产项目的实施
4.2.1组织机构的建立与培训
1、优化组织架构,构建实施基础
对于当前实际运作中MD公司组织机构的不合理,对其进行了重新优化,为顺利导入精益生产项目提供有力保证。如图4-3所示为调整后的组织架构图,具体调整如下:
(1)、将供应链划归品质部管理,可以有效发挥品质部在供应商来料质量整改作用以及提升供应商管理水平和提高来料质量水平,从而为实施精益生产扫清障碍。特别是品质部在供应商管理输出时,可以将来料质检员派驻到供应商工厂,提前进行检验避免来料不合格退货造成生产缺料影响。品质部负责供应商管理,将来料质量异常提前发现,达到质量预防控制目的,为精益生产质量改进提高有力保障。
(2)、将职能相似的市场策划和销售部合并,消除部门间界限和相互推矮,减少信息传递不畅,避免相关职能重叠。
(3)、将计划和采购职能合并调整为一级架构,可以有效发挥生产计划职能作业,为推行拉式生产排产提供有力保障。
⑷、将生产车间下设的设备组和现场工艺合并到技术工艺,实现技术支持部门的整合,提升解决生产问题的速度,避免管理链太长,管理层次太多。
2、成立精益生产办公室,制定推进计划
为确保精益生产的顺利推行,需建立精益项目实施和推进部门。结合MD公司实际情况,在总经理架构下设置精益生产办公室,负责整个精益项目的进度、推行和监控。
成立的精益生产推进组,任命总经理为主任,精益办公室经理为执行主任,公司各部门负责人为项目代表,并确定各部门的权限和职责。精益生产室为整个项目制定推进计划和步骤,跟踪项目实施情况,协调解决项目中出现的问题,定期召幵项目会议。
3、宣贯、培训和普及精益思想
从转变观念入手,提升全体员工的变革意识,促进全员参与改善,?创建精益生产企业文化。通过开展精益生产读书报告会、内部网站精益宣传、报刊板报、粘贴标语横幅和精益生产辩论赛等方式进行宣传培训,充分营造精益生产项目氛围。聘请精益顾问和专家对MD公司成员进行培训、讲座和现场指导,促使公司各职员了解和掌握精益生产精髓、思想、方法和工具,为精益生产项目推进奠定坚实基础。
4.2.2拉式生产的导入和应用
1、生产现状分析
计划部和销售部未制定严格的条款来规范交货数量和时间,生产车间按自己的速度和工作日程来完成工作。车间按生产计划表进行生产,每道工序专注于自己的计划量,上下游工序独立分割开来,各工段之间形成“孤岛”作业。在实施大批量和推动生产方式下,计划部根据经验判断和数据预测下达计划排程,而不是从市场客户需求的角度来拉动生产,导致生产线连续流动无法实现,车间库存堆积严重。
2、实施拉式生产的目的
“拉式”生产是指一切从市场需求出发,根据市场需求来组装产品,直到下游客户需要时,上游工序才生产产品或服务,以此来减少在制品和成品的库存浪费比如:当公司收到客户订单后对车间提出拉动生产需求,车间在有生产需求时即刻向供应商发出拉动需求信号,拉动供应商开始进行原材料生产。客户订单从总装最后一道工序开始拉动,后工序一步步向前工序拉动,使车间所有工序时刻在其后道工序的拉动下完成作业。上道工序只在需要的时候生产下道工序需要的数量,这样就避免了工序间时间等待和过量生产的浪费。
3、拉式生产的设计方案
首先,以市场为导向,从外部客户需求出发,走进销售市场釆集终端市场数据和销售情况,获得准确的客户订单信息。由原来每月一次产销衔接会,改为每周一次的实时信息更新,提升信息预测准确性。其次,将销售信息、制造产能、计划排程和供应商生产等信息进行相互共享。最后,改变以往备货生产方式,实行以销定产,由订单拉动生产,后工序拉动前工序,内部生产拉动外部供应链。公司拉式生产方式中计划部门只制定最终产品计划,其他部门和工序的生产按照最后工序的生产指令来进行生产。以产品EF197为例,拉式生产方式程序如下:
(1)、生产计划部根据各销售区域提供的销售信息和市场需求,制定总装车间的排产计划。通过总装计划排产来拉动线圈盘车间,电子车间等配件车间的计划排程,以及拉动上游原材料供应商的供货计划。如下图所示:
⑵、在对外部供应商拉动,米用供应商管理库存VMI(Vendor Managed Inventory)即在一个共同的协议下由供应商管理库存,并使双方共同监控协议履行和纠正协议内容,最终实现供应商库存管理水平不断提升的互惠互利策略。如图4-5所示,供应商通过共享MD公司仓库的当前EF197产品的物料库存和实际消耗数据,按照实际消耗、消耗趋势和补货策略自动进行补货。
(3)、在公司内部拉动,采用均衡化和看板管理。根据产品型号EF197测量每道工序作业标准时间,确定生产节拍,将月度计划产量平均到周产量、日产量和小时产量。
生产计划部按照流水线各工序的标准时间定额组织生产,从出货需求开始进行拉动,总装车间向配件车间和供应商领取零部件时均衡的使用各种零部件。通过工序间看板拉动生产,按生产定额均衡地组织物资的供应、生产和流通,从而保证均衡化生产。
4.2.3技术工艺革新的实施
1、技术工艺革新的目的
从精益生产的概念可知,精益生产的重要思想是杜绝一切浪费,提升生产效率,而技术工艺的落后直接影响MD公司的生产效率。目前流水线上瓶颈工序引起作业不平衡,产生等待时间长,生产线平衡率低。面盖生产工艺落后,面盖粘贴后鞋酮胶固化时间长,严重制约面盖线的周转效率。生产线设备的自动化和半自动化水平低,人力投入多形成资源浪费。
2、工艺革新的实施
(1)、对流水线各工序进行标准作业时间测量,找出生产线上影响线平衡的瓶颈工序。应用工业工程中“ECRS”手法(消除、合并、重组和简化),对生产线作业内容进行优化、拆分和重组降低瓶颈工序的作业时间。以产品EF197为例,线平衡分析改善如下:
通过测量工序作业时间,寻找影响瓶颈时间,然后优化流水线瓶颈工序,重新分配作业时间,减少作业员等待时间浪费,提升生产效率和线平衡率。改善后流水线的线平衡率由65%提升到84.6%,如表4-6所示。
⑵、面盖线原加工流程:手工桂酮胶粘贴面盖后,需放置车间待桂酮胶固化10个小时,固化后重新补胶,再搬运到总装线装配。通过工艺改善,由原来用娃酮胶手工粘贴面盖,改为用双组份胶自动化设备粘贴面盖,省去固化时间、固化场地和面盖补胶,减少人力投入20人。面盖粘贴后无需等待直接输送到总装线装配,节省了 10个小时固化时间,生产周期时间大大减少。面盖工艺改善前后流程对比图,如图4-7所示:
(3)、通过工艺分析改善,引入自动化和半自动化设备替代手工作业,减少人力浪费,提升产品质量保证。推行精益项目过程中,总装流水线实施了一系列的自动化改善,比如:自动推机工装、自动点导热娃脂、自动盖批号工装、半自动打白胶工装、自动撕条码机、自动打包机、自动锁螺钉机和自动出锡丝机等等,每条流水线作业人员由25人减少到20人,人力资源得到大大节省。自动化工艺改善如图4-8所示:
4.2.4车间布局的优化改善
1、生产线合理布局的目的
精益生产的核心思想是消除浪费,工厂常见的“七大浪费”在MD公司仍普遍存在。
目前公司采用传统的直线型流水线,其过多占用场地面积,投入人力多,制造柔性不及U型线好。工厂布局设计的合理与否与日后生产效率能否提高有直接的关系,不合理的布局会产生浪费,如搬运浪费、库存浪费、孤岛浪费和手拿浪费等[52]。在相同节拍下,生产线U型布局的制造柔性和灵活性好,适合小批量多品种混流生产,转产换线不易产生工时损失,U型生产线正为越来越多的制造企业所使用。总装生产车间布局分散,物料搬运路线曲折,存在物流回流和交叉,使搬运浪费严重;2、布局优化的实施。
按精益生产“一个流”要求,根据生产工序将同类生产设备按“U”型布置,使流水线的线头和线尾靠在一起;这样有利于实现拉动生产,拉近工作站间距离,消除作业员的步行浪费,减少物料搬运浪费,利用一人多机和作业分派组合,使生产线具有更强的分派柔性。由原来庞大的直线流水线一分为二拆分成两条U型流水线后,更适合于根据客户小批量多批次生产需求,布局更趋优化。改善前现场布局如图4-9所示:
从图中可以看出,原材料从原料仓搬运到生产线路程远,组装完成的成品入库到成品仓距离远,搬运路线绕了个大弯;直线型流水线太长太宽,占用车间面积大,制造柔性差,物流进出不方便。
针对车间物流不畅,对车间布局进行重新优化,原料仓靠近产线入口,成品仓对准线尾,直线型流水线改为U型流水线。改善后布局图如图4-10所示:
从上图可知:经过布局优化后,配件和原材料仓紧贴生产线入口,成品暂放区连接生产线出口,不存在物流回流现象,每批物料搬运距离缩短25米。原材料和生产配件在生产线组装完成后,按照物流路线从生产线尾直接流到成品暂放区,物流距离缩短,搬运浪费减少,车间布局得到进一步优化。
4.2.5价值流图的分析和应用
1、价值流现状图分析
价值流图表示产品从原材料购买到最终成品交付客户的物流和价值流活动。通过价值流图找出生产过程中的增值和非增值活动,以识别流程中的浪费和寻找改善机会。
通常以公司现状为出发点,绘制出各关键生产节点的标准人力和标准时间,并注明各节点的物流和信息流关系。MD公司价值流现状图如图4-11所示:
通过价值流现状图可以发现:原材料备货周期时间长,从采购下单到供应商交货耗时10个工作日;其次,生产准备时间长,需提前1天左右生产和准备零配件。MD公司产品交货周期较长,从接单到成品出货的交货周期需要12.5天。所以,备货周期和生产准备时间是绘制价值流图需要关注的地方。
2、价值流未来图分析
为了改善和缩短采购周期,MD公司推行供应商管理库存(VMI),供应商通过共享MD公司仓库当前的物料库存和实际消耗数据,按照实际消耗、消耗趋势和补货策略自动进行补货。通过签署共同的协议,互惠互利,由供应商提前预测原材料需求,在MD公司附近新建仓库来管理库存,达到快速响应,原材料采购周期由10天降至3天。
为了减少面盖加工固化等待时间,MD公司进行技术革新导入双组份胶后,每条线作业人员减少4人,总共减少20人,面盖加工后无需再固化等待10个小时,可直接运送总装线装配生产,这样生产准备时间大幅减少,由1天缩短到0.1天。
通过改善原材料采购周期和生产准备时间,使得价值流图中不增值活动大幅度减少,由原来12.5天减少至5天。从客户下单到成品交货整个价值流分析,生产交货周期缩短了60%,不增值浪费得到控制。MD公司价值流未来图,如下图4-12:
4.2.6全面质量管理的推行
1、全面质量管理的定义
稳定合格的产品质量是推行精益生产的基础。美国管理大师Arnold V.Feigenbaum博士在六十年代初编写的《全面质量管理》着作中描述:“在企业里全体公司人员必须履行一定质量职能的职责和责任,公司全员上下需要注重质量培训提升质量意识,加强质量预防提升顾客服务思想。他强调质量管理是全过程的管理模式,不应该仅停留在生产车间现场,更应该将质量管理拓展和贯穿到产品设计、销售和售后整个过程中;解决质量问题除了采用抽样检验、过程监督、数理统计和数据分析方法外,还有很多其他方法和手段”。六十年代以后,质量管理大师Arnold V.Feigenbaum提出的全面质量管理理论在全球范围内得到广为传播,在企业界的生产应用中不断完善,从而形成了一套新的管理理论、技术和方法。
2、全面质量管理举措
⑴、建立质量体系和方针
生产中,实现产品质量零缺陷为实行精益生产的提供保证。在建立质量体系时要求参考特定的标准来完善当前的质量体系,从而达到提升质量管理水平和提升顾客信赖度的需要。Arnold V.Feigenbaum在着作《全面质量管理》里全面阐述提出:“要幵展全面质量管理工作,最关键的工作是完善质量体系”[53]51_71。MD公司相继通过IS09001和IS014001质量体系认证,每年由公司的最高管理者正式发布的质量宗旨和方针。经过推行全面质量管理,MD公司质量水平得到提升,成品一次开箱合格率由98%上升到99.5%,内外部质量损失分别降低125万元/年和720万元/年,顾客满意度持续提升。
⑵、建立预防控制和团队管理
预防控制要求通过停止或减少对事中、事后检验的依赖性来满足质量要求,在生产制造源头实施质量控制来提升质量水平。比如产品开发设计阶段,考虑质量隐患进行设计的潜在失效模式分析(DFMEA),减少生产中质量问题的出现;生产作业时将质量控制融入到每个作业工序中,“第一次就将产品做好”,而不是“事后检验”将质量控制推到生产过程的最后阶段。
全面质量管理是全体公司员工参与到整个质量控制过程,公司全体从上到下的参与可以持续地提高生产过程的质量。MD公司在品质部门经理的主导下,开展“100PPM”质量活动,通过冲破公司组织架构中的部门界限,从各部门抽调专业人员组建成不同的团队。在项目管理中各部门人员围绕团队进行工作,以便预见那些在产品或服务方面可能面临的问题。MD公司根据市场投诉的重大质量问题,成立QC小组或QCC圈,以项目团队进行品质立项整改。
⑶、执行教育培训、转变观念和改变质量意识
转变观念是进行质量管理变革的基石。MD公司幵发了《六西格玛管理》、《全面质量管理TQM》、《QC七大手法》、《IS09000》、《FMEA》、《SPC统计过程质量控制》和《CPK制程能力分析》等质量课程。通过传授变革理念,让管理者获取知识和信息,目的是扩充人的知识基础,让人转变观念和提高质量意识。通过有针对性的培养和训练,目的是加强技能,使培训者应用所学技术获得预期结果的能力。
