4 案例分析
本着案例分析实际上是对自己的选择历程的一次系统总结和回顾的精神,为使本研究的案例分析真实有效,笔者力求做到:
(1)选择自己熟悉的、多年工作的行业和企业为例,不虚假、不杜撰;(2)案例公司属于符合研究标准的企业,在验证理论假设和说明相关问题上均具有典型性和代表性;(3)对搜集的一手资料数据进行了系统的整理、分析和归类。在归类上尽量做到科学、简明;在分析上力图寻找事件的共性和本质,利用有效信息、摒弃无用信息。
4.1 案例概况
本研究所选择的的案例分别为自己所服务近十年的医疗行业中比较有代表性的有一定规模的民营妇产医院(HJB妇产医院),笔者进入民营医疗行业是逐渐的一步一步的从小规模、作坊式的门诊经营过渡到经营管理大型的专科医院,对案例中所涉及的医院的多项数据非常熟悉,大部分数据都是经过自己编制和计算的。另一个案例是在自己所服务的民营妇产医院所在区域里规模最大、历史最久的国有妇幼保健院(ZJ妇幼保健院),笔者与该医院院长及主要科室负责人都较为熟悉,经常一起探讨医疗行业的发展,所以对该医院的状况也有一定了解,最为关键的是该医院与绝大多数国内公立医院有着非常多的相似的地方,所以也很具有代表意义,与民营妇产医院可以形成很好的比较。
4.1.1 HJB妇产医院概况
HJB妇产医院是一家集团化运作下的隶属总部管理的子医院,成立于2010年9月份,隶属于SZZH医疔投资集团。SZZH医疗投资集团是一家专业从事医疗投资、医院管理、托管经营和医疗营销策划为主题的多元化集团,集团旗下共投资管理者近20家中大规模以上的民营医院,其中涉及到妇产科专科医院、泌尿外科专科医院、综合性医院等。HJB妇产医院成立时共计投入3000多万元,经营面积2万多平方米,主体大楼共16层,员工近200人,开放床位100张,中高级职称人员占比较高。借鉴上海世博会的构思理念,医院将所提供的服务区域分为宫园馆、节育馆、孕育馆、分挽馆四大专区,每个专区又分设多个科室,例如宫园馆下设无痛人流诊疗中心、妇科炎症诊疗中心、宫颈疾病诊疗中心等精品科室。医院的组织架构图见图4-1所示。【1】
这种组织架构为董事会领导下的总经理负责制,这也是很多民营医疗机构多为采用的组织架构图,也有部分民营机构采用总经理领导下的院长负责制和董事会领导下的院长负责制,不同的组织架构一定程度上决定了医院未来发展的方向。
HJB妇产医院由总经理直接负责,下设经营总监、业务院长和财务总监,分别把控医院发展中的内部经营管理和外部品牌发展、医疗安全和医疗常规及科室建设、财务收益和成本核算等。
由于医院于2010年10月份幵业,所以各项数据对比统计自2011年开始,取2011年和2012年两个年度的数据进行分析。【2-3】
从图中可以看出,无论是妇科专科挂号还是门诊和住院部月度收入,2012年都比2011年有了很大的进步,为什么会发生如此大的变化,除了产品生命周期可以部分解释之外,民营医疗中非常常见的一个重要原因就是管理团队的变化。
产品生命周期分为四个部分,即导入期、成长期、成熟期和衰退期,对于HJB妇产医院,成立于2010年,成立之初,自然属于产品的导入期,大部分的公立医院自医院成立到真正有一定规模的运作,都需要较为长久的一段时间,少则3_5年,多则5-8年,通过缓慢的不断的患者的口 口相传,口碑效应所带来的经营数据的成长,财务数据的变化,从投资的角度来讲,是很难被投资者接受的。相反,作为民营医疗经营管理者的存在,就是要合情合理合法不违背医院产品特殊属性的前提下,不影响医院可持续化经营,以塑造良好口碑的前提下,如何科学缩短产品导入期。
4.1.2 ZJ妇幼保健院概况
ZJ妇幼保健院成立于1952年,内设一级职能科室9个及保健临床科室25个,现有职工445人,其中卫生技术人员368人,占职工人数的83%,高级职称63人,中级职称64人。现有业务用房1万平米,实际开放床位216张,年门、急诊量高达22万人次,住院近8000人次,每年有近5000名婴儿在产科诞生。
ZJ妇幼保健院与国内其他中大型医院一样,组织架构与民营医疗有着很大的差别,由于无法得到医院内部的组织架构图,基本可以参考为院长负责制,设有分管医务工作的副院长和分管行政的副院长,在下设部分党政科室和业务科室。
4.2 基于商业模式画布模型的比较分析
为了更好的完成本研究的目的,本文首先将两个不同体制下的妇产医院根据理论研究模型分别进行剖析,之后再比较各个研宄板块下两个医院的不同特点。
4.2.1 HJB妇产医院商业模式画布
从商业模式画布的4个研宄视角分别对9个同板块进行分析,得出具有一定代表程度的民营妇产医院的商业模式画布。
1. HJB医院的客户细分分析HJB妇产医院装修豪华,医院办医理念3H中的一个H就代表着hotel宾馆,所以当走入医院大厅时,很多患者会有来到宾馆的感觉,装修如此高档的医院是否面对的市场是中高端女性呢?在医院建立初期,这个问题没有得到很好的明确,从医院的对外宣传到医院内部的各项收费的设置,因为没有明确的方向指引,所以有点不伦不类不上不下的错觉,大部分的中低端收入患者看到装修豪华的大厅止步于门前,部分中高端收入女性在没有亲自体验的前提下从外部没有感受到医院定位在中高端,所以在建院1年以后,新的管理团队进驻后重新进行了市场定位和客户细分。首先,降低进入医院的门揽,服务并满足于各类收入人群;其次,从外部宣传和内部经营管理各方面侧重于就医体验的价值提升。不再去纠结是否将医院定位于高端还是低端收入人群,而是从另外一个角度入手,提升患者的就医体验,从而完成市场细分,这样的市场定位和客户细分是由客户完全主动选择。
注重与医生就病情交流时间长短、重视就医环境,对人满为患的嘈杂的走廊厌恶的、不愿意浪费更多时间在排队等候的、对医院工作人员服务态度较为敏感的、看好病少花钱注重性价比的等等这样的女性患者经过一段时间的对医院的了解后就主动来到医院就医。来到HJB妇产医院就医的患者中有老实巴交的出海捕鱼的农民,有在当地企业打工的外来务工者,有当地教育系统的老师,有市人大代表陪爱人来分娩,有开着豪车来进行体检的女企业家等。医院管理者们对医院的定位是使医院进入完全成熟期运作,良性发展的轨道后,逐渐实施中高端收入人群就医为主的客户细分,更为良好的创造客户体验,增加客户就医的价值提升。
2. HJB医院的客户关系分析患者就是医院的客户,患者希望与医院之间发展更亲密的关系。如果医院提供的产品或服务令他们感到满意,即使产品或服务的价格高一些,他们也愿意支付。但有一点必须清楚,随着客户所消费产品的类型及其在客户生命周期中所处阶段的不同,客户希望与医院建立的关系类型也有所不同。见图4-5所示。【4】
那么究竟什么样的客户关系是忠诚的,是可以相对稳定的?作者在之前的工作中也一直在研究和思考这个问题,因为医院所提供的产品与其他行业的产品有着非常大的不同,客户对医院产品的依存度可以很大,也可以因为某一个小环节导致产生大问题而后与医院决裂,所以作者认为,医院应将与客户的关系定位在“学习型的、互动的、持续的、高依存度的个人健康顾问”类型上。客户提出需求,促进医院去改进产品或服务,客户一段时间内的消费轨迹,可以判断出该患者病情的康复及诊疗情况等,这样一个过程循环进行,自然会提高客户满意的程度,最终,客户会认为到这家医院来消费可以获得质量不断改进的产品或服务,而医院也因为不断的提供了让客户满意的产品或服务,使客户更加依赖于这家医院,减少了客户流失的可能性。同时,因为总是可以不断的持续了解客户的需求,加之医院产品的特殊属性,客户会将医院甚至某个医生定义为了解自己的、专属的、私人的健康顾问角色上,这样会更加提升了客户对医院甚至某个医生的依赖性。作者在服务HJB妇产医院过程中,不断倡导和鼓励医院工作人员,尤其是医护人员主动与客户交朋友,了解客户需求。根据客户的疾病恢复情况,科学定期的提醒;客户预约再来的时候直接称呼客户的姓名增加亲切感;保证与客户沟通病情的时间,讲清、讲透疾病和治疗方法等。当人生病后,首先想到的是要快速恢复健康,如果在医院有个熟人或朋友,从心理安慰上,客户会认为可以找到更放心的医生,此时客户对医院甚至某个医护人员个体的依赖性会增大。有时客户因各种原因导致健康问题,如果医生只是解决了生理的健康问题,客户对医院的依赖性还没有完全建立,因为只要是正规医院就可以治疗疾病,此时如果医护人员更为耐心的使客户了解疾病常识,甚至一定程度的在客户愿意的前提下了解客户的生活细节,从而在生理上和心理上更为深入的增加客户对医院的良好印象和依存度。
3. HJB医院的渠道通路分析医院接触客户的传统渠道大多依靠口口相传,依靠口碑效应。由于医院产品旳特殊属性,所以重点讨论售前的渠道通路,即如何医院为更多人了解,如何使更多的人较为轻易的走进医院,如何通过合理化的营销通路、渠道通路缩短医院产品的导入期。作者在HJB妇产医院营销渠道建设中引入了整合市场营销沟通,把沟通组合的各个方法结合起来,通过思考“宏观图景”和将沟通组合中的单个方法加以最有效的综合利用,使产品和品牌被客户更好的接受。见表4-1所示。【5】
该表是HJB妇产医院在某单月的计划营销渠道投入,未被列出的还有部分渠道,从此表中可以看出各种营销方法和渠道在民营医院的运作中都被使用,而且是经过测算和排列组合的。针对所提供不同产品的属性及主要产品的属性及渠道反馈效果的评估,电视广告、网络广告、户外广告、杂志广告和转诊渠道在当时的运作中是起到关键作用的,所以投入量就会相对较大。有的医院在进行营销渠道建设和投入时,并没有釆用整合营销的概念,而只是简单的想当然的认为投入就会有回报,营销渠道单一,只采用个别营销渠道、渠道建设和投入不足,没有考虑渠道组合,断膀失臂等都是常见的问题。作者在工作中也对这些营销渠道通路进行了归类和总结,分析了各种渠道的优缺点,见表4-2所示。【6】
4. HJB医院的价值主张分析医院产品或服务的属性和特征较其他行业产品有明显的区分,首先医院产品技术含量高,无论是医生的诊断,还是护士的护理工作,都需要熟练的技术做基础;其次,医疗行业属于服务业,出售的是医疗服务;再次,医院的产品是无形的,是一种感觉和结果;再次,医院产品的评判是没有固定标准的,有时是以医生的经验和水平高低为决定因素的;最后,医院的产品是易被模仿的。医院的产品最终是否被客户选择,客户是否忠诚于一家医院,起到关键作用的并不是医院提供了什么样的医疗产品或服务给客户,而是这样的产品或服务是否满足了客户的需求,客户价值是否得到了体现。消费者剩余理论可以从某种程度上帮助企业解释什么是客户价值得到了体现的问题。见图4-6所示。【7】
当客户愿意支付的价格低于生产者定价时,客户认为这样的产品是不值这个价格的,此时客户不会购买或者不会重复购买;当客户愿意支付的价格等于生产者定价时,客户会在提供同样产品或服务价值的企业中选择,有一定的可选择性:当客户愿意支付的价格超于生产者定价时,此时客户认为是超值购买,自己占到了便宜,选择同质竞争者的几率就大为降低。
与作者所在HJB妇产医院的城市中有大概近10家公立及民营竞争对手,依据消费者剩余理论及医院产品的结构层次对医院的诊疗工作和诊疗服务提出了具体的要求,之后一段时间的结果证明了策略及方法的正确,客户满意度提升明显,医院高层现场实地走访客户,表扬及满意的声音络绎不绝,客户重复介绍朋友亲戚到医院就诊的次数明显增加:
(1)医院提供的是医疗服务产品,不能偏离产品的核心属性,要保证安全的、有效的诊疗效果,让客户恢复健康;(2)由于医院产品的特殊性,会形成医院与客户之间的严重的信息不对称,客户在很多时候无法看到产品的实体,及时看到了也无法真正了解,所以要求医护人员在为客户提供服务时,首先进行自我介绍,而且一定要告诉客户各种检查、药品、器械、设备分别的用途,详细沟通诊疗方法和技术,这样客户就可以看到所购买的产品是依附在这些硬件设备和人员上的;(3)医院属于医疗服务业,属于服务行业范畴,传统的对服务的要求自然不在话下,那么仅仅依靠礼貌用语和微笑服务是不能够使客户真正满意的,要留意客户的个性化需求,制定不同附加值的医疗产品套餐来满足不同收入和需求层次的客户、要求医生在情况允许的前提下保证15分钟沟通病情、要求医生和助理对所服务的每个客户建立档案,定期提醒和问候等。
5. HJB医院的关键业务分析传统意义上,对于医院来说,关键的业务就是救死扶伤,如何有效的使客户恢复健康。但随着经济水平的提升和医院目前发展的现状,出现了诸多的问题,日益恶劣的医患关系,看病难、看病贵等社会问题越来越严重,作者认为,对于民营医院,综合考虑企业的属性和医疗行业的特殊属性,重点考虑并研宄的应该是以下几点:如何更好的提升医疗技术水平,引进高水平技术人才;如何安全的,有效的解决客户病痛,使其恢复健康;如何合情合理的降低不必要发生的医疗费用支出,增加消费的透明度和合理化;如何使医院科学的、规律的实现持续化的盈利。如何提高医疗技术水平、引进人才和安全有效的解除客户病痛,是任何医院都应该苦练的内功。只有从这个源头上不断持续努力,才有可能使医院健康的发展。HJB妇产医院依托集团化管理的优势,与所在省市的各级医疗机构广泛建立联系,争取聘请到有威望的经验丰富的离退休的老专家到医院工作,同时积极引进年富力强的处于事业上升阶段的年轻骨千力量,比如所在城市当地的三甲附属医院的妇产科主任,集团下属的某大型医院成为省医学院的教学实习医院,这都为苦练内功提升技术水平打下了良好的基础。同时HJB妇产医院针对各种医疗产品提供了不同的产品组合,并且仍在继续优化,例如针对孕妇在院分挽,就设置了 5种不同分晚套餐供选择,把入门级别的价格设置在远低于同等规模的公立医院的水平,同时丰富了价格套餐,所以医院的产科分魏收入一直非常稳定而且不断提升,利润水平相对较高的高端套餐选择率也有持续稳定的上升,并且客户满意度也在持续升高,并没有因为价格高而出现频繁投诉的现象。之所以要设置不同产品的各级消费套餐,其中一个目的也是为了一定程度上使消费更为透明。
另外,作为民营医院,既具有医院的属性,同时也具有企业的属性,民营资本投入,不可避免的就要涉及到投资回报,对于企业来说,最大的不道德就是不盈利,没有肩负起相应的企业社会责任,民营医院盈利是天经地义的事情,但必须符合科学发展规律,在如何提供客户满意的价值主张、如何引进客户源如何营造良好口碑上、如何降低运营成本上下功夫。
6.HJB医院的核心资源分析任何企业,在资源经营的过程中,都会确定一个核心资源,其整个经营活动以及其他资源的运作,都必须围绕核心资源进行。就医院而言,医疗技术应该是目前医院经营的核心资源。医疗技术的好坏,直接影响到医疗服务质量的好坏,医院其他资源的运作,如设备升级、人才引进等,最终的目的还在于提高医疗技术。针对目前大部分的民营医院,包括作者所服务的HJB妇产医院,阶段性的核心资源是人才,各专业对口的人才,这与公立医院就有着非常明显的不同,无论是资源的数量上还是质量上。对于成立不久的民营医院,各方面的积累和沉淀是欠缺的,拥有各方面的专业技术人才是目前阶段的核心任务,也是核心资源。
对于HJB妇产医院,医生和护理团队的专业技术人才、品牌管理和市场营销专业人才的欠缺直接影响了医院的发展,一个稳定的管理团队和一整套相对稳定的核心医疗技术人才和匹配医院正常运行的仪器设备是以HJB妇产医院为代表的大部分民营妇产医院的阶段性的核心资源。
7.HJB医院的重要合作分析任何一家医院都会在日常的运转中与其他企业或行业建立合作关系,比如药品的采购要与药品提供商合作,器械的购买要与医疗器械公司合作等等,这些可以定位为供应链的上下游合作关系,HJB妇产医院在日常开展业务中与重要合作伙伴所进行的重要合作类型主要为实力型合作和竞争型合作。实力型合作主要表现为医院同非竞争对手的异业联盟之间的合作,HJB妇产医院的产科具有一定的分挽量,但作为产科的各等级套餐内容项目设置中除了医院自有资源和项目外,需要其他例如产妇饮食、产后康复、宝宝物品制作等项目的添加,而这些项目是医院依靠自身条件难以实现的,或者说如果实现是需要花费较大成本代价的,于是医院便同主营业务为产妇饮食的餐饮店,母婴用品店,美容美体店和奶粉生产商等建立了合作关系,医院允许这些参与合作的异业联盟在医院进行形象的展示,同时要求这些参与合作的异业联盟为医院提供各自的免费商品以加入到医院的各项套餐中,这些异业联盟的渠道以及品牌都可以成为医院拓展业务及品牌的良好资源,这样彼此的目的都可以达到,而且也不会有任何业务重叠交叉性的竞争,当这样的合作越来越成熟时,可以将相关联的异业联盟商家集合起来,摆脱之前医院只和单个异业联盟商家合作,异业联盟商家之间合作较少的状况,共同举办大型活动,以扩展品牌知名度和吸引客户。
HJB妇产医院与地区内各大小门诊和药店都建立了合作关系,对于门诊部、诊所和药店都是医院的竞争对手,但并不是所有业务都是在竞争范围内的,有些业务比如门诊部及诊所政策法规不允许其开展的业务、因自身条件和能力有限无法开展的业务等,是他们不能做和做不了的,这些业务不在竞争范围内,就可以建立合作关系,而且国家政策法规也积极鼓励下级单位向上级医院转诊,只不过公立医院对这部分市场不在意,忽略而己,但就是这样的一个业务合作单元,却在整个HJB妇产医院月收入中占据了近25-30%的份额,而且这个份额随着业务范围的扩大以及合作数量的增加,随着合作期间不断的深入了解,关系的逐渐加深,会不断的提升。
8.HJB医院的收入来源分析对于民营医院来说,因为政策的问题,所以不存在财政补贴的收入来源,所以一般情况下,医院的主要收入来自于医疗收入、药品收入。医疗收入包括日常诊疗活动所涉及的检査、化验、治疗、手术等医疗项目收入。
HJB妇产医院在卫生局批复时,注册为非营利性医院,非营利性医院就必须参照各省卫生厅和物价局共同编制的医疗收费价格标准,而营利性医院就可以参照收费项目进行自主定价。
9.HJB医院的成本结构分析以HJB妇产医院为例,财务管理相对来说是较为滞后的,民营医院大部分都带有家族色彩,尤其以非常敏感的财务部门,老板的家族亲戚大都安排在这里,而绝大多数安排到这里工作的都几乎没有财务学专业背景,甚至基础文化水平都不是很高,所以财务管理几乎形同虚设,只要做好收入确认和成本支出管理,能够把账目记录清楚就可以了,成本管理、财务预算等几乎都不可能短期实现。
民营医院的成本结构与公立医院的成本结构有着一定的相似度,但也有着非常大的差别。HJB妇产医院的成本构成中,广告成本、人力资源成本、房屋租赁成本占比较高。优化成本结构,提升成本管理的目的就是为了能够进一步降低医院成本,减少不必要费用支出,从而增加利润,作者在医院工作期间对财务工作也提出了解决问题的建议:(1)优化广告投放渠道,合理搭配投放渠道,理论结合实际,勿凭感觉投放,评估投放效果及价值,该投放的渠道不能少投放,不确定投放的渠道保留投放量,不该投放的渠道少投放或不投放;(2)制定切合实际的绩效考核办法,消除消极怠工的现象,优化人员结构,强调付出与回报成正比,减少高保底,使薪酬与绩效挂钩;(3)科室全成本核算,根据历史数据进行合理评估,制定随业务量变化的成本水平,核算后节约的由科室领取奖金内部发放;(4)提高仓库、釆购管理水平,设置安全库存,减少存货,增加资金流动性;优化釆购渠道;(5)增加全院全员的成本管理意识,提倡节约,利润就赢在日常的管理中。
以上就是以作者所服务的HJB妇产医院为例的民营妇产医院商业模式画布的结构分析,见表4-3所示。【8】
4.2.2 ZJ妇幼保健院商业模式画布
1.ZJ妇幼保健院的客户细分分析对于以ZJ妇幼保健院为例的公立医院来说,每天到医院就医的客户非常多,而且一般来说,有一定规模的公立医院的医疗技术水平相对较高,就医的患者类型和就医的病种也较多和复杂,客户来到这样的医院主要就是信任,而医院的主要任务就是把病看好,不出医疗事故,至于客户是否细分,医院没有这样的精力、人力和物力来完成,由于是妇幼保健医院,所以主要针对女性和儿童,以妇产科、儿童、生殖医学科为主。
2.ZJ妇幼保健院的客户关系分析公立医院与客户之间的关系更多的时候是医院占据主动,也就是我们常说的店大欺客。对于公立医院来说,每天前往看病的患者非常多,一个诊室的医生一个上午要看到40-50个挂号,我们可以设想,早上上班4个小时,至少看40个号,如果医生一直坐在办公室,留给每个客户的时间最多只有6分钟,6分钟的时间内医生要了解患者的病情,与患者沟通,然后给出治疗方案,医生的工作是非常紧张的,所以这个时候医生对患者的态度更多时候就是爱看不看,不看正好,不愿意看后边还有其他人要看,所以大多数患者都是乖乖的,偶尔有几个不听话的,被医生训斥几句也就老实了,此时医生扮演的角色不再是与患者深度沟通的角色,带有一种强迫、强压、强势的色彩。见表4-4所示。【9】
从表4-4中可以看出,近50%的客户在普通门诊就诊中与医生的平均交流时间不到5分钟,在如此短的时间客户很难将自己的病情向医生进行详细的解释,难以与医生进行有效沟通和交流,医务人员很难充分获取客户的主诉信息并进行有效的病情信息交流和信息藤别,从而无法更好的满足客户的需求。
3.ZJ妇幼保健院的渠道通路分析以ZJ妇幼保健院为例,成立时间久,市级三级妇产医院,品牌沉淀时间长,某几个有名的医生就可以给整个医院带来新的生机。品牌沉淀所带来的就是口口相传的口碑效应。所以对于公立医院来说,接触客户的渠道通路就不再是通过广告和推销,更多的时候是走入社区进行义诊活动,举办一些公益性的活动来增加品牌曝光。宣传意识稍强的医院也会在网络和主流媒体上进行小量的含蓄的宣传。该医院也没有开设其他分院作为渠道的有效补充。
4.ZJ妇幼保健院的价值主张分析ZJ妇幼保健院为代表的公立医院承载了更多公益性的工作,所以大多数的公立医院在大多数时间里考虑更多的是如何更好的来应对每天大量的就诊患者,如何能够提供安全的、有效的诊疗效果,涉及到的就是医疗产品的核心层次,对于医疗产品的附加层次和潜在层次关联的较少。那么客户的就医体验就没有那么强烈或者说不能满足客户的更多要求。任何一家医院都是以治病救人,帮助客户恢复健康为目标,尤其以公立医院更占优势,医疗技术人才及各种设备都较为丰富,如果在这基础上,可以适当增加产品的其他层次,可以更多更好地满足客户需求。目前有些公立医院也在尝试改革,引入市场理念,来丰富不同需求的客户。
5.ZJ妇幼保健院的关键业务分析公立医院对科室的建设非常重视,科室建设包含了很多含义,包括科室人员梯队建设、科室技术创新、科室新项目研究、科室收入提升等。作者与该医院某科主任沟通时得知,该科主任任职后很快就将该科的收入提升了 1倍,在短时间内如何迅速提升收入,要依靠引进部分新设备、增加部分新的诊疗科目、引进新的技术、人员的外出培训进修学习等,与时俱进。沟通结束时,该主任告诉作者,新的一年中争取能够让科室收入再翻一番,因为马上要开设生殖医学科,会增加许多收费较高、科学技术含量较高的项目,完成这个目标不是很困难。
6.ZJ妇幼保健院的核心资源分析在这个板块上民营医院与公立医院有着相对较大的距离,无论从政府资源、医疗技术、人力资源、医疗设备还是无形资产等多角度都无法与公立医院比拟。
ZJ妇幼保健院各科室都会安排人员外出进修学习,同时还承担各级科研项目,科室负责人会参加全国各种大型的医学技术前沿动态的峰会和论坛,了解最新技术的发展。民营医院与公立医院有较大差距的另外一个层面就是人力资源,科室人才梯队的建设非常滞后。在公立医院,医生大部分都是在同一家医院至少工作十年以上,从技术提升、经验累积和工作配合各角度都会对科室建设形成良好的影响,不断的人才引进,在内部形成一定的竞争压力,从而使每个员工都会积极向上。民营医院人员流动性大,无法稳定的进行人才培养,医生在民营医院工作的心态和出发点有时会偏离。公立医院多年沉淀积累的社会影响力和口碑效应是民营医院所不具备的无形资产,这种良好的无形资产会在老百姓中口口相传,相比较铺天盖地的广告要有影响力的多,而且容易被老百姓接受。
7.ZJ妇幼保健院的重要合作分析公立医院更多是在供应链上有较多的合作,与上游供应方比如设备商、材料商、药品商等合作关系较为密切,与非竞争对手的合作较少。
8.ZJ妇幼保健院的收入来源分析收入来源包括财政补贴收入、医疗收入、药品收入和其他收入。
9.ZJ妇幼保健院的成本结构分析在公立医院成本结构中,人力资源成本大幅增加,管理成本增加,比如信息化建设、临床路径的实施、优质护理服务的落实等,耗材和药品成本升高,公立医院以药养医的模式短期内无法改变,大量一次性耗材的使用及专用设备所需的专用不可替代的耗材使用等,人员的浪费意识造成的细小的多项费用的上升等。
以上就是ZJ妇幼保健院为例的公立医院商业模式画布的结构分析,具体见表4-5所示。【10】
4.2.3 两家医院商业模式的比较
分析了以HJB妇产医院为代表的民营妇产医院和以ZJ妇幼保健院为代表的公立医院的商业模式画布结构后,作者对比了两家不同性质的医院的商业模式,具体见表4-6所示。【11】
从4个视角9个构造块来综合对比两家医院商业模式画布后,可以发现民营医院和公立医院的商业模式中都有着可以继续提升的空间,民营医院商业模式的优势有以下几点：
1.民营医院更加注重对患者和疾病诊疗的服务。传统的医疗服务是以医疗工作职能为中心,不是以病人流程为中心,民营医院更加注重改善医疗服务过程中“重医疗,轻服务”的状况,突出对病人“人际关系方面的照顾”,减少病人因诊疗服务而抱怨的问题。
2.民营医院对医院品牌建设更为关注,品牌经营是医院产品、技术、服务的高度集中,是个性化的产品。虽然有许多民营医院在塑造医院品牌的策略和措施上有许多不尽如人意的地方,同时也走了许多弯路,但关注品牌建设,让病人愿意向周围的群众传播医院的信息,这样的方向是正确的和可持续发展的。
3.民营医院致力于创建一体化的营销体系。相比公立医院“酒香不怕巷子深”的医院传播理念,民营医院由于建院时间短等种种限制和不利,尤其注重和强化医疗服务营销,不再是过多依赖广告,而是将重点放在营销策略改变和建立营销体系方面下功夫。
虽然民营医院在很多方面从理念上和措施上都有所超越公立医院,但不可忽视和不容否认的是在目前国内医疗服务市场中,占绝大多数份额的仍然是公立医院,公立医院长久永续发展经营的商业模式中有些是民营医院可以借鉴的,也有些是民营医院不可复制或无法达到的:
1.政府资源,包括财政补助、税收优惠和其他资源。据统计,公立医院所获得的包括大型基本建设项目和大型医用设备釆购等财政补助约占公立医院总收入的5%,特别是经济发达地区的地方公立医院,其财政补助收入甚至达到10%。同时,公私税收两条线,公立医院在税收上又享受民营医院一直难以拥有的免税政策,虽然新医改明确提出民营医院要与公立医院享受同等国民待遇,但尚需时日。另外,政府在其他资源例如举办医疗论坛峰会等公共学术展示等都会优先考虑公立医院,这为公立医院带来了许多无形的品牌资源。
2.历史积累的品牌沉淀和良好的口碑效应。公立医院经历了60多年的发展历程,,规模都比较大,医疗服务门类、设备配置齐全,科研技术力量雄厚,在当地都是医疗、保健、康复的中心,具有绝对的竞争优势。据卫生部2012年全国医疗人次总数统计,公立医院部分占医院总数比例超过90%。公立医院普遍建院历史悠久,积累了较好的社会知名度和公众形象,其无形资产价值巨大。公立医院良好的口碑形象是公立医院今后改革、发展的助推剂。
3.大平台容易吸引人才,拥有强大的人才梯队建设。公立医院招牌好,平台大,许多有潜力的人才都挤破头要冲进公立医院,以求获得一个稳定的、丰富的工作及学习的资源,由于民营医院在人力资源工作上的薄弱以及没有完整成熟的薪酬机制,同时缺乏浓厚的科研学术氛围,使得许多人才无法进入到民营医院。
4.学科建设、科室建设健全,承担科研任务。由于医疗行业是知识密集型的行业,需要不断的学习、积累经验,同时在不断的承接科研任务中创新新技术和开发新项目,这对从事医疗行业的高级知识分子来说是尤其重要的,在公立医院可以有健全的科室建设,下级医生可以通过不断的跟随上级医生诊疗和手术,从而积累宝贵的经验。
