5 民营医院商业模式创新的策略分析
5.1 民营医院商业模式创新的方向
创新发展必须以解放思想为先,中国的医疗卫生服务体系经过几十年的发展,水平有很大提高,但是目前自身的状态和国家的政治经济文化、国家医改政策、未来国家总体建设和发展相差甚远,必须进行跨越式、飞跃式发展,必须走创新发展道路,不能固守过去的成功模式。民营医院在未来中国现代化医疗卫生体系中扮演的角色与过去不同,在过去的一段时间里虽有发展,但总体上只是公立医院的补充,仅仅是配角,但未来的现代化医疗卫生服务体系,民营医院一定会成为主力军,这就要求民营医院不断对自身的商业模式进行创新,适应时代的需要,适应市场的需要,适应政策的需要。
民营医院商业模式中有着许多非常宝贵的值得继续推广的要素,比如不断摸索品牌建设的方法,通过医疗服务营销建立更为接近消费者和市场的营销体系,从而可以更好的更快的发现医疗市场的新动向和更好的挖掘医疗服务消费者的消费价值。但不容忽视的是在现有的大部分的民营医院商业模式中仍存在着许许多多这样那样的问题,而其中有些问题如果没有及时得到解决,民营医院的生存会受到极大的挑战,同时也会为民营医疗这个行业带来许多负面的影响,无法使民营医疗真正回归医疗本质,无法可持续化经营。公立医院经过多年的历史沉淀和积累已经总经了一套相当成熟的医院管理和经营制度,虽然在目前看来,随着经济的发展和医疗市场的变化,这套成熟的管理和经营模式也有着许多与当下医疗需求冲突的地方,但就整体而言,还是有许多可以值得民营医院借鉴的经验,阶段性的民营医院商业模式创新的方向正是有选择性的,量力而行的选择公立医院商业模式具备的,而民营医院商业模式不具备的,但通过努力和学习就可以达到的那些己经成熟的宝贵经验。
总体上说,民营医院需要关注的几个创新的方向:
1.观念创新。如何转变医院职工的医疗经营意识在摆在管理者面前的一个非常重要的问题,民营医院积极迅速的进行创新。
2.体制创新。医院经营不同于其他行业,风险高,责任重,医院应积极引进职业经理人,同时让他们持有一定的股份,这样有利于提高管理水平和降低风险。
3.服务创新。民营医院所掌握的资源决定了在短期内不具备与大型公立医院全方面竞争的条件,扩展服务范围,增加服务项目和服务消费层次满足不同客户需求。
4.管理创新。民营医院需要引入现代职业化医院管理模式,建立科学的治理结构,培养企业家型的医院院长,形成专业管理和专业医疗服务的分离,逐步建立全新的医院管理组织架构和激励制度。
5.人才战略创新。民营医院起步时间短,无法比拟公立医院经过几十年人才培养而培养出的优秀人才,在现有政策支持医生多点执业的环境下,医院积极幵展名医工程,积极引进人才。
6.营销创新。民营医院应丰富营销方法和营销策略,将品牌宣传和短期促销相结合,通过提供差异化、个性化的服务让患者感到满意和超值。
5.2 民营医院商业模式创新的策略及措施
5.2.1 民营医院的现状及问题
民营医院目前发展中存在的问题有:
1.民营医院人才结构不合理,员工流动率高
首先,民营医院人才结构不合理。民营医院缺乏稳定人才的有效手段,其次,人才流动性较大,人员结构不合理。此外,于我国《执业医师法》规定每位医生只能在一个单位注册,多点执业政策进展缓慢,民营医院很难招聘到在职的资深医生。
2.中小型民营医院管理不规范
大多数的中小型民营医院没有规范的管理制度,医院主要管理部门领导多由医院投资者家庭成员或亲属担任,管理人员也大多以同乡为主,这也是民营医院人才流动快的重要原因。医院缺乏严格的财务制度,科学的激励制度以及培训制度,医院收入不向员工公开,员工难以形成对医院的归属感。
3.民营医院行业自律有待加强
少部分民营医院虚假广告宣传,对患者的健康带来很大的伤害,而且破坏了民营医疗机构的整体形象和口碑。而有些民营医院无视基本的职业伦理,为招揽更多的患者进行虚假承诺。
4.民众对民营医院社会认同度不高,群众对民营医院的认知存在误区
通过调查居民对公立医院与民营医院的认知度发现,有39.8%的居民认为大多数民营医院的诚信度不好,有5.2%的居民认为所有民营医院的诚信度都不好。
由于民营医院起步晚、底子薄,社会对民营医院缺乏认同感,导致多数民营医院长期以来靠大量广告及专科特色开拓医疗市场,进而形成民营医院难以像公立医院一样履行社会责任的误解。
5.政府政策落实上对民营不利
虽然中央已经下文鼓励和支持民营资本办医和介入公立医院转制,但由于没有具体的落实细则,所以地方政府不敢贸然执行。同时在政策对待的同等性上部分政府也带着有色眼镜,民营医院在申请某些项目时会受到不正当的排挤及拖延。
5.2.2 民营医院商业模式创新的策略及措施
结合民营医院发展的现状及问题,同时分析民营医院商业模式画布后总结出的民营医院商业模式中的优点,为了更好的完善民营医院的商业模式,从商业模式画布的4个视角及9个构造块对民营医院商业模式的创新提出以下策略和措施。
1.精准的市场定位和市场细分,发展差异化
民营医院大多数是成立不久或刚刚成立的新医院,要与国有医院正面抢夺市场,恐怕一时实力不济。这就要求民营医院必须进行准确的市场定位和市场细分,做出适合自身情况的战略选择。民营医院应注重营造舒适的环境,提高服务效率,提升医疔和服务质量,同时提供个性化、差异化的服务,让客户感觉到物有所值和物有超值。由于民营医院在技术积累上的不足,临床科研不是强项,可以从社区卫生服务和预防、保健、康复等方面入手,以优良的医疗质量和优质高效的服务来赢得患者的青睐。
2.构建不失本质的改善型的医患关系
医患关系的本质属性是一种诊疗关系,患者通过购买医生提供的诊疗服务来对自身所患有的疾病进行诊疗,进而康复身体。患者更多时候是被动的接受医生的诊疗方案,患者主动参与的程度非常低,再加之医疗费用较高及患者的不理解和媒体的负面影响,医患关系变得非常紧张。民营医院应积极建立和谐的合理的医患关系,明确患者是诊疗活动中的主体,他们应该拥有更多的主动参与自身治疗的权利,医生给出诊疗建议后由患者自主选择,再加上与医生就医学常识的沟通后作出决定。从消费心理角度分析,任何一个消费者都希望在消费的时候能够更为贴近最真实的价值和得到最大的价值,那么医疗消费者在进行医疗消费时也有同样的想法,此时作为医生如果能够多一些病情的沟通,多一些诊疗方法的讲解,多一些问寒问暖的关怀,多一些朋友间的体谅和友善,医疗消费者是很容易接受并且倾向于对医生和医疗机构产生依赖性,这样不仅缓和了医患关系,也易于达到一种高依赖性的民营医院所期待的客户关系。
3.经营医院口碑,转变医院营销模式,构建市场渠道
开展医院品牌经营和品牌建设。转变传统的营销思维定式,摆脱通过广告投放来拉动初诊人数,由交易营销转向价值营销,由分离营销转为全方位营销,改变医院广告营销和市场营销分离、集团营销中心和下属医院分离,将这些分离的资源整合起来,形成整合营销,寻求民营医院营销的整体突破。丰富医疗服务渠道建设,以市场拓展为基础,发展市场部;通过扩大规模,开设分院或门诊部形式丰富渠道。
4.经营“百年老店”的价值主张,关注消费者剩余,回归医疗本质
民营医院的投资资本中由于存在社会资本的趋利性,许多民营医院都是抱着“短、频、快”的投资方向,无法回归真正的医疗本质,无法真正构建属于民营医院的价值主张。医疗卫生产品属于体验型消费,“晕轮效应”更为明显,即患者会将医疗服务过程中的优点和缺点放大,这就要求医院管理者和医护人员时刻都要主义医疗质量和服务质量,要获得患者的最终认同需要时间,将医院的医疗本质时刻牢记心中。医院只有回归医疗本质,脱离逐利为主体的思想,才可以构建真正的办院理念和价值主张。
5.高度重视医院学科建设和科室建设
学科建设一直是民营医院发展的短板,很多民营医院的学科建设相对滞后,没有强劲的核心竞争力,缺少长远策略,忽视品牌建设,无法可持续发展。民营医院应切实的推进重点学科建设,大力扶持和发展现有基础条件较好、有发展前景的学科;切实加强学科带头人或科主任队伍建设,尤其注重引进本土优秀专家和学科带头人,通过学科带头人带动人才梯队建设,形成高低配置、结构合理的人才队伍;积极开展与高等院校及大型医院合作与交流,推动学科快速发展。
6.科学灵活引进人才,强化自身人才梯队建设
民营医院要实现人才的突破,解决目前“没有人、留住不人、人才难求”的问题。首先,搭建工作平台,以事业吸引和留住人才,民营医院应打造一个可发展的平台,让他们能够施展才能,显露才华,获得一定的成就感;其次,要关心生活,以待遇吸引和留住人才。民营医院在强调奉献精神的同时,应十分重视专家和员工的待遇和生活,让他们坚信,只要为医院作出贡献,回报是必然的;最后,体现出人性关怀,以情感吸引和留住人才。民营医院的管理者应认识到,医院是个服务型的组织,是以技术和真心真情服务病人的地方,员工不能没有人情味,医院更不能没有人情味,应倡导“以院为家”的企业文化,使员工有归属感。
7.民营医院应注重于大型公立医院及医学院校的合作
民营医院由于受到自身发展时间、规模和影响力的限制,大部分的民营医院都无法真正与公立医院建立起有效的对话和合作,大型公立医院由于各方面条件相对完善,医疗技术实力雄厚,也承担着许多科研的项目和新技术开发,如果民营医院在某个专科学术和科研方面具备一定的实力,应积极与公立医院建立合作,互相借力。同时民营医院应注重和加强与医学院校的合作,如果条件和时机成熟,可以成为医学院校的附属医院或定点教学或实习医院,这也会在一定程度上增加民营医院的公信力和实力,同时解决人才引进和梯队建设的问题。
8.开源节流,注重市场新项目开发,增加医院收入
一方面开发新市场,增加与患者和潜在患者的互动,帮助更多的人来了解医院品牌,从而扩大患者来院,另一方面,可以利用医院的品牌和市场的开发来增加营业外收入。比如提供健康体检及健康旅游等服务。
9.加强医院预算管理,严格成本控制
严格按照预算制定情况进行逐级审批,预算内资金审核后即可使用,预算外资金必须进行严格把关。
