第 3 章 SPA 服装零售企业买货管理方法
零售企业买货的管理主要还是针对买货的数量进行控制。如果买货的数量过多，零售服装企业可能需要投入更多的营运资本，承担更大的库存风险；而买货过少的话，企业可能损失销售机会，无法完成年度销售计划。当然每个零售服装企业买货的区间都不相同，有一些零售服装企业是每一个月进行一次采购，而有一部分是一次选择和购买半年的货品。买货周期的长短是根据各企业自己的营运管理模式而定，并没有优劣之分。但是无论是一个月卖一次或的企业还是半年采购一次货品的企业，其管理买货数量的方法还是相同的，其基本的方法有原价销售比例法，总额倒推法和目前主流的 OTB 法。在本章中将对于买货管理的几种方法进行介绍。
3.1 买货管理介绍
零售服装企业购买货品的目的就是为了实现销售，从而实现期望的销售额并取得期望的利润。买货一共涉及两个主要变量，其分别是：买货数量和平均买货价格。平均买货单价中又分为两种：一种是以买货成本价格计算的平均买货价。平均买货成本价是零售服装企业在采购时需要支付给供应商的价格按照数量为权数计算出的平均单价，其主要作用是可以很直观的恒量采购的成本并且同平均采购标签价格一起计算出毛利率；另一种平均买货价是平均采购标签价，平均采购标签价格是以采购的产品将会在商店中销售的零售价格和采购的数量为权数计算出来的平均价格。平均零售标签价格是全年计划中一个比较重要的变量，它不光涉及到全年销售计划，而且全年平均零售标签价格的确定还涉及到公司产品价格战略，品牌定位等。我们可以从全年销售计划列表中（表 2.5）看出，平均零售标签价格在确定全年销售计划时需要事先约定并经过计划会议讨论通过。为了在采购管理中更好的跟踪全年计划的实现情况，因此平均零售标签价格往往比平均采购成本价格更受到业务部门管理者的重视。在确定买货数量或买货金额后，买手根据确定的买货平均价格计算买货金额或数量。
3.2 标签价格销售比例法
标签价格销售比例法是买货管理中最简单的一种买货管理方式。其主要优点就是使用简单，易于理解，可以在较短时间段内做出买货数量的决定。这种买货管理方式较适合小型零售或买货频繁的企业。标签价格销售比例法通常需要买手能力较强并且公司销售的内外情况相对稳定。销售比例法缺点就是方法过于粗放，对买手的主观判断依赖较高，一旦企业的销售环境发生较大变化，会给企业带来较大损失。以下是销售比例法公式:
Q(b)= Q(S)÷R(thr.)
Q(b) :代表买货的总数量。是买手在买货时一个重要的指标之一。
Q(S) :代表销售计划数量。销售计划数量可以是目标销售区间内的销售指标，也可以是目标销售区间的预测值。
R(thr.) :代表标签价销售比例。通常使用历史数据和买手的预估值。
标签价销售比例的公式为：
R(thr.)=标签价销售数量÷购买的商品总量。
R(thr.)在买货控制中是一个十分重要的比例。其主要作用有（1）考核买货水平。如果买手购买的产品能在标签价销售的比例高，说明市场比较认可买手的眼光。这是因为绝大部分的产品在没有依靠打折促销的情况下被消费者购买，这对完成销售业绩和保持相应利润水平有着重大帮助。相反，如果标签价销售比例很低则说明买手选购的商品并非受市场欢迎的产品，其原因可能是款式，质量，定价等原因造成的。对于这些产品，需要更多的折扣才能使消费者买单。如果甲买手购买的产品标签价销售比例为 80%，而乙买手是 60%，那么在买手水平来看，显然甲买手的工作更加出色。（2）分析产品结构。在买手购买产品时，需要建立产品结构。例如买手需要购买 100 件产品。去年采购的比例为 A 产品 50 件，B 产品 50 件。但是 A 的标签价销售比例为 70%，而 B 只有 30%。假定市场环境没有发生重大变化的情况下，今年 A 产品的采购数量因该上升，B 产品采购数量应该下降。在理想状态中，所有单品的标签价采购比例因该等于全部产品的平均标签价销售比例。
在实际工作中，标签价采购比例通常使用历史数据作为基础。在历史数据的基础上，买手通常还需要考虑以下几点：第一，买手对产品的信心。如买手对自己目前的备选货品十分有信心，可以适当调低标签价销售比例，增加计划销售数。第二，市场环境。如整体经济下滑或者由于历年产品销路较好，导致竞争对手不断加入导致预计竞争加剧，市场占有率低等因素，需要适当调低标签价采购比例才能完成原定销售计划。
标签价销售比例法虽然在使用方面较为便捷，但是由于标签价销售比例需要考虑的主观因素较多且在调整比例时同时需要调整销售计划，因此在买货管理上比较粗放。为了更好的控制买货数量，因此在标签价销售比例法的基础上，又衍生了其他的买货模型。
3.3 总额倒推法
总额倒推法其实是销售比例法的一种演变。在实际工作中，买手主要考虑的是买货的金额是否可以达到销售额的需要和折扣费用指标等销售计划，但是对买货总量的把握上面，金额并不直观。在购买产品品种繁多且价格变化时，金额往往不能给买手买货或谈判时带来直观的感觉和谈判的便利。因此结合考虑购买产品单价和目标打折比例，形成总额倒推法。
在介绍总额倒推法公式之前需要先了解打折比例（MKD%：market-down %），销售均价（ASP：Average Sales Price）和平均标签销售单价（AOSP：Original Sales Price）这三个概念。
MKD% =VMKD÷(VS + VMKD)
VMKD：代表折扣金额
VS ：代表折扣金额
例如：商品 A 的标签价是 100 元，由于产品销售不好，因此买手决定给与七折优惠。那么商品的销售价额为 70 元，折扣金额为 30。打折比例为 30÷（30+70）×100%，结果为 30%销售均价（ASP：Average Sales Price）：是指在某一区间内，全部产品被销售以后实际收到的现金收入除以全部被销售产品的数量。
平均标签销售单价 AOSP( Average Original Sales Price)：标签销售单价（OSP：Original Sales Price）就是商品在未打折时的零售单价。由于实际操作中，产品的价格区间跨度较大且受产品比重影响，也为了同销售均价 ASP 做横向对比，将原定标签销售单价 OSP 用购买商品的数量作为权重，计算得出加权平均的 OSP，即 AOSP。
有了以上的基本概念之后,总额倒推法就比较容易理解,其公式为:
Q(S) = ( V(S) + V(MKD)) ÷ AOSP
= ( V(S) ÷（1- MKD%）) ÷ AOSP
Q(S): 代表销售数量,其一般是指特定期间内的销售数量目标或销售数量指标
V(S):代表销售金额。销售金额可以是目标销售区间内的销售指标，也可以是目标销售区间的预测值。
V(MKD): 代表打折金额。打折金额通常是指目标销售区间内的打折限额，通常来说就是买手可以在目标销售期间内让利给消费折的金额。这个金额是评定业绩的重要指标之一。由于消费者和销售公司是零和博弈的，因此如果买手购买的产品需要使用比计划更多的打折金额时，这会直接导致销售公司的利润损失。MKD%：代表打折比例。公式我们在之前的章节作过介绍，这里不再重复。只是需要说明的是在实际工作中，由于销售总额并不是固定不变的，因此使用 MKD%可以更客观的衡量买手工作水平或计划全年打折目标。而上面第二个公式运用也就更多一些。
总额倒推法是在标签价销售比例法之上的一个改进，其涉及的参数更多，且更容易取得。以 MKD%为例。由于通常销售公司对历年的 MKD%都有记录，因此在确定新一年销售时就可以根据历年 MKD%趋势和买手对今年产品的信心来确定。MKD%确定后再汇总公司的销售额目标和今年平均原定销售单价，就可以精确的计算出买货的总量。由于总额倒推法更加注重买货数量，这也驱使买手在买货之前对需要购买商品的价格区间和分配比例进行计划。这一方面敦促了买手提前思考其价格策略，有利于提高买货工作计划性；另一方面买货数量可以给买手提示，特别是买手在买货工作时可能过于注重产品本身，实际的买货平均原定销售单价偏离计划过多，而可能导致买货数量出现不合理的增长或降低。以下表 3.1 作为一个买货的例子
买手在买货计划时确定本期需要采购 4 种产品来完成销售 100，000 元的销售指标，因此每一种产品的零售单价和采购数量分别确定如上表。目标平均零售标签价为 200元，由于买货时，由于原材料成本下跌（假设该零售企业使用成本定价法），导致 4种产品的零售单价同时下跌 20%。为了完成销售，买手根据经验判断低价产品比高价产品有更多的机会销售，因此提高了低价产品的购买数量来达到 100，000 的目标。
那么在简单金额计算时，买手已经很好的完成了购买任务，且购买总额都是 100，000。
但是在总额倒推法有数量和平均零售标签价这两个指标，因此买手可以看到，由于其提高了底价产品的采购比例，因此导致平均零售标签价下降了 26%，而采购数量更是上升了 35%。买手可以从这张表中得到两个基本提示：1）总体平均单价的下降是否会影响自身品牌的定价策略和市场形象。2）数量总数增加了 35%，单个底价产品买货总数增加了 50%。是否目标客户会为了比通常底 20%的价格二多采购 50%的产品。
通过以上例子我们可以看到总额倒推法对比标签价格销售比例法考虑了更多的变量。
能对计划打折的金额做出反映，从而更好的管理买货的价格和数量，这要比标签价销售比例法精确的多。通常总额倒推法在中小型 SPA 中使用较为广泛，其主要特点就是在强调买货金额管理的基础上，对产品的数量，采购价格策略和打折比例这几个主要的指标进行控制。这些主要指标在中小型自由品牌公司中比较容易取得和制定。但是总额倒推法和标签价销售比例法一样，都是对特定目标区间内的买货进行管理，且买货管理是相对静态的。如果销售出现下滑或上身，这两种买货管理方式很难给买手明确其需要采取的措施。这导致了零售服装企业对市场的变化反映较慢，不能很好的应对风险和获取机会。
3.4 OTB 法
OTB 是（Open To Buy）的缩写。OTB 是目前 SPA 和其他零售企业主要的买货管理方法。相对于总额倒推法和原价销售比例法这样的比较静态的买货管理方法来说，OTB 可以说是一个动态管理模式，其涉及的指标多而全，OTB 管理模式不光可以用在金额方面，也可以对数量进行精确管理。其实从字面解释可以不难看出 OTB买货的管理目标。其主要目标是：
第一， 告诉买手什么时间可以买了。
第二， 告诉买手可以买多少数量或金额。
当然，有开就有关，同 OTB 相对应的其实还有一个 CTB（Close To Buy）。那么如何来理解 OTB 和 CTB 的含义，我们需要从其最简单的公式说起。
OTB/CTB = t(T)–t(P)t
(T): 代表目标库存
t(P)：代表预计库存
当某一时间点的预计库存大于目标库存时，OTB 为负数（其状态就是 CTB）。这时说明销售没有预计好，买手因为买货预算被关掉了，不能再继续采购新的产品。并且需要找出目前商品的销售问题或市场原因，尽快进行相应行动改善销售。如果销售改善或市场情况转好，预计库存量就会下降。这时预计库存量小于目标时间点的目标库存量，OTB 由负数转为正数。一旦 OTB 为正，就指示买手可以买货。买货的金额或数量就是 OTB 的数字或金额。
那么如何来确定目标库存和预计库存就成了 OTB 买货计划的关键。目标库存就是指公司在某特定时间点期望持有的库存数量或金额。由于公司的产品和经营策略不同，目标库存的设定方法也不同。本文会在随后的章节对目标库存设定的几种方法进行解释和讨论，这里不再深入。主要讲解预计库存的计算。预计库存就是指在同目标库存同一时间点，公司在考虑销售预测数和在途库存后得出的库存总数量或金额。以下是 OTB 公式，其适用于 OTB 数量管理和没有打折情况下买货金额的管理。
t(T+1)= t(T)-S(T+1)+I(T+1)
t(T+1) ：代表预计期期末预计库存总量
t(T) ：代表预计期期初库存总量
S(T+1) ：代表预计期期间预计销售总量
I(T+1) ：代表预计期期间在途库存的进仓总量
表 3.2 是一家零售服装企业 OTB 的部分内容，中可以看出 13JUN16 周的在途库存进货到仓总量为 24,370 片，预计销售目标为 50,871 片，计划持有库存为 356,965片。我们假设 13JUN15 的实际与预计销售数字相同，那么 13JUN16 的期末库存数等于预计库存数 383,585 片。由此可得 13JUN16 的 OTB 为-119 片。由于预计 13JUN16的在手库存大于公司之前设定的目标库存，因此 OTB 为负数，处于 CTB 的状态。这意味着买手不能额外地再购买任何产品，并将其到达仓库日期设定在 13JUN16 或之前的时间段内。为了更好的说明 OTB 的管理效果，我们假设买手没有理会 OTB 上13JUN16 的-119 片的状态，执意继续购买 10,000 片产品，并在 13JUN15 到达公司仓库。那么在表 3.2 的 Commitment 列 13JUN15 行的数量就变为 54,921（44,921+10,000）片。在其他数据不变时，13JUN16 的 OTB 就将变成为-10,119 片。OTB 的状态恶化了，这就意味着可能公司需要多承担 10,119 片的额外库存，而不是之前的 119 片额外库存。销售的减少也会有相同的情况，同样适用 3.2 的数据，这次换成买手没有额外购买任何产品并将其指定在 13JUN16 之前运到仓库，而是销售未达到预计。比如在 13JUN15 的实际销售数据没有达到 53,434 片，而是只有 43,434 片。比预测销售少了 10,000 片，那么 383,585 片的预计库存将变成 393,585（383,585+10,000）片。那么 OTB 的状态也会恶化，OTB 数量将一样是-10,119 片。假设销售情况持续恶化，每周都将会比预计销售减少 10,000 片到 13JUN17，那么目前表 3.2 上 13JUN17 行 OTB列的 32,181 件 OTB 将变成 2181 件。可见 OTB 不管在销售未达到预期或者某一时间点之前又增加新的到货，其数量都会体现在 OTB 中。因此实际工作中，通常都会关注每月月末的 OTB 情况。例如表 3.2 中 13JUN17 周和 13JUL22。从表 2.2 中我们可以看到，到 6 月底为止，C 这个部门的 OTB 还是出于开放状态。该部门的买手还可以在 13JUN17 或之前的时间段内购买产品，数量为 32,181 件。但是需要注意的是 OTB具有累积效应，该部门 13JUL22 的 OTB 已经为-12,168 件。如果买手在 13JUN17 或之前增加的产品全部为新数量，那么 13JUL22 的 OTB -12,168 件将恶化为-44349 件。
这是因为如果目标库存和销售预测不变的情况下，在途库存数量增加了 32,181，其累积导致 13JUL22 的预计在手库存增加了相同数量。如果买手这样操作，虽然使六月降低了缺货导致的销售下降风险。但是可能导致 7 月底，公司负担了额外的 32,181片库存。由于产品需要设计和生产周期，因此如果出现上述情况，买手通常不回拿到额外现货补充进六月的到仓库存中，而是通常将七月预计到仓的产品提早到 13JUN17之前。如果买手再 13JUN17 和 13JUL22 区间的原有在途库存中将 32,181 片提前，那么 13JUN17 的 OTB 情况将会是 0，也就是完美状态。而 13JUL22，由于 13JUL22 或之前的在途库存量未发生变化。因此 13JUL22 的 OTB 还将是-12,168 片不变。
上述说到的 OTB 方法是 OTB 的基本公式和运用。但是以上 OTB 的计算只能管理买货数量和在没有打折商品和正价商品并存的情况下的金额管理。但是实际上极少数情况，零售企业只销售正价产品。特别对于服装这种季节性和时间性较强的产品，每到换季时，零售商的店铺中总是存在着很大一部分打折商品。打折的商品不同于正价的销售，其销售随着打折力度的增加而增加，成正向变动，而库存金额和销售金额则随着打折力度的增加而减少，成反向变动。正是由于打折商品的存在，以上简单的OTB 公式已经不能准确计算其金额。通常在这种情况下，需要对上文中简单的 OTB计算公式进行改进。通常的做法有两种。第一种是剥离打折商品的做法，第二种则是混合考虑打折金额，这里将分别做简单介绍。
第一种是剥离打折商品的计算方法。产品的打折促销主要就是为了加快产品的销售，提高库存周转改善 OTB 的情况。同时将一些市场表现不好的产品尽快清除可以将 OTB 打开，买手可以获得购买新货的机会。比如商店中有 50% 的产品销量低于预期 10%，因此销售会影响 5%。如果买手没有采取任何促销措施，那么整体的 OTB就会以每个销售区间损失 5%的数量进行累计。这样买手会不能完成销售指标，并且新的买货数量需要减少的情况，最关键的是如果没有适销对路的新产品被带入商场，客户的消费热情将进一步降低，这就是一个恶性的循环。这在服装行业体现的有为明显。因此买手需要定期和即时地查看和跟踪自己产品的销售情况，将那些明显低于预期的产品进行打折促销，从而让自己有更多的机会购置适合市场趋势的新产品，促进销售。因此产品一旦被设定了打折以后，零售商家总是通过改变成列位置，打折广告，打折海报等通知消费者。产品一旦被设定为打折商品，那么在其销售的性质上已经同正价产品产生了不同，其无需遵守正常的成列和销售目标。因此将打折金额在进行OTB 金额管理时剥离是符合打折商品销售实质的。以下就是剥离法下处理打折金额的方法：
t(T+1)=（to(T)– So(T+1)+ Io(T+1)）+（tm(T)–Sm(T+1)+ Nm(T+1)）
t(T+1) ：代表预计期期末预计库存金额
to(T)：代表预计期期初正价产品库存金额
So(T+1)：代表预计期期间预计正价产品销售金额
Io(T+1) ：代表预计期期间在途库存的进仓金额
tm(T)：代表预计期期初打折产品库存金额
Sm(T+1)：代表预计期期间预计打折产品销售金额
Nm(T+1) ：代表预计期期间新增打折商品的金额
这个公式中需要注意的是一旦某一商品在 T+1 时，会被以打折方式来进行销售。
那么该产品的库存金额就会在月初库存金额内进行扣除，公式中 to(T) 只是原价产品的期初库存金额。这些被打折得库存总额将会以打折后，新的库存金额出现计入Nm(T+1)中。如果计算公式中用的期初库存金额不区分打折还是未打折，那么以上公式会变为：
t(T+1)=（t(T)– So(T+1)+ Io(T+1)–（Nm(T+1)÷MKD %））+（tm(T)–Sm(T+1)+ Nm(T+1)）
t(T)代表预计期期初库存总量，其代表的是 T 时（未打折商品库存总额加上将要在 T+1 打折商品原价计算的库存）。
剥离打折的计算方法在逻辑上比较清晰，易于理解。不过剥离计算也有其缺点，这些缺点主要表现在 1）其需要及时的将打折产品和原价销售产品分开计算。这导致了OTB 模型的复杂化。实际操作中为了达到某一整体的 OTB 控制，需要将这个整体划分为原价销售 OTB 和打折销售 OTB，并且两个隔离的 OTB 需要分别计算销售金额。2）实际业务中，一份 OTB 管理的产品众多，如果企业打折产品变化较多。销售预测平凡在两个 OTB 之中切换会十分容易造成遗漏和重大差错。因此如果企业使用剥离计算方法计算 OTB 的金额，需要重点关注产品打折时的切换。
第二种混合计算打折金额。在介绍混合计算打折金额得方法前需要先了解一个新的名词：未释放打折金额。代表的含义就是有多少计划被使用的打折金额还没有被释放。从产品的角度看就是还有多少打折商品没有被卖掉。
表 3.3 就是一个计算的例子。假设由于销售情况不佳，需要对原销售价格为 10 元的库存商品 A 进行八折促销。打折开始时间为第一周，预计需要打折得商品数量为 1000件。那么在第一周已开始，未释放的打折金额为 2000 元。随着销售的进行，到第三周开始时，库存预计为 800，那么 A 产品在第三周开始时，还有 1600 的未释放打折金额。由于 A 打折产品的销售还是没有达到销售的要求，于是从第六周开始买手打算加大打折力度。A 产品的预计第六周开始将剩余的 500 件库存变为六折销售，于是在第六周开始，未释放打折金额又回升至 2000 元。
在对于未释放打折金额进行了解了以后，我们来看混合计算打折金额的库存计算。
t(T+1)=t(T)+UM(T)+Io(T+1)-S(T+1)-M(T+1)- UM(T+1)
t (T+1) ：代表预计期期末预计库存金额
t(T)：代表预计期期初预计库存金额
UM(T)：代表预计期期初未释放打折金额
Io(T+1) ：代表预计期期间在途库存的进仓金额
S(T+1)：代表预计期期间预计产品销售金额
M(T+1)：代表预计期打折金额
UM(T+1)：代表预计期期末未释放打折金额
混合计算打折的计算方法在计算库存金额时，综合地考虑了打折金额和正价销售的金额。在 OTB 模型中无需进行分拆嵌套。模型的设计是二维的，易于模型的设计和使用者的方便。但是混合计算的方法因为在销售预测数据时使用的是混合了折价销售和正价销售的金额，因此在销售金额的准确度上可能存在欠缺。
本章介绍的三种管理方法中，OTB 法是目前服装零售企业使用较多的一种方法。
对于其他几种买货管理方式，OTB 法有以下优点：
1）可以精确设定和管理目标：在三种常用方法中，OTB 是结合考虑了销售和库存两个主要变量。服装零售企业可以根据历史数据和企业目标，对每周的销售和库存设立相应目标。OTB 法可以精确告知管理者目前的库存和销售情况，到预算期末的销售和库存差距。
2）与实际因素结合紧密：因为 OTB 是滚动计算，起点为上期的实际库存量，实际销售的增减和到货的情况会精确反映在上期期末库存中。标签比例法和总额倒推法的计算主要基于预测的销售量和销售额。因此相对于 OTB 法，他们对上期的库存变化和销售变化反映较弱。
3）精确的余缺指引：OTB 对于库存余缺给予了精确的提示。从表 3.2 的例子中可以看出 13JUN15 预计在手库存超过了库存目标，存在库存积压的风险；而到13JUN17，预计在手库存比计划库存少，存在缺货风险。管理者可以根据 OTB/CTB的提示，及时采取必要行动，使预计在手库存和目标库存始终维持在合理范围内。
虽然 OTB 法具有以上优点，但是其落实管理效果还是需要依靠管理者的快速和果断的处理。在 OTB 遇到问题时，我们通常有三种主要的处理方法。 移动到货时间，增加或减少促销，修改库存设定。表 3.4 是一个 OTB 的简单例子，我们这个例子来使用三种不同的处理办法来解决 OTB 的问题。
移动到货时间和数量：我们从表 3.4 的 OTB 中可以看出，整个上半年该业务部门一共超买 100 件产品。因此第一步首先在总数上需要在二月到六月的区间内减少 100件到货，将其移动到此区间之外。如果我们先简单的从六月的到货中取消 100 件订单到货，那么到六月底的 OTB 将正好达到库存目标的设定。如表 3.5 一样，在六月底OTB 情况为 0，但是我们可以看到在三月到五月，OTB 还是有负数存在。这也意味着在这段期间内，公司的库存高于目标的情况一直存在。因此第二步就是将这 4 个月的订单依次移动。
从表 3.6 可以看出，在通过对到货数量和时间上的调整，可以将 OTB 的问题化解。所有月份的预计库存都与目标一致。
由于到货时间和数量的调整在实际工作中需要买手协调供应商来完成， 因此对于这项操作时需要买手具有比较高的协调能力和良好的供应商配合。很多公司和买手会考虑到和供应商的关系等来拒绝执行 OTB，这也是目前很多国内服装企业导致最后库存数量彻底失控的原因。
增加或减少促销：增加和减少促销是通过对销售数量的调整来对 OTB 情况进行控制。
我们同样以表 3.4 为例进行。根据表 3.4 的情况，为了使六月底的库存达到公司要求的数量，因此需要在上半年增加 100 片的总销售量，因此经过协调后，买手安排在四月进行一次促销，结果如表 3-7。促销结果假设四月销量从 200 提高到 300，五月受促销影响销售比原先预估略为提高，而六月则随着促销结束销售会比原先有所下降。
那么到六月底，预计库存和目标相同。由于促销的增加不能每月都进行，过于平凡的促销会逐渐减弱促销的效果，因此促销只能在一段区间内内对销售起到调节作用。
从结果来看，表 3.7 没有同表 3.6 一样在所有月份 OTB 都是零。这也说明了调解销售并不如调解订单那样对 OTB 可以进行精确控制。虽然买手可以根据各自历史的促销记录来做最初的促销估计，但是促销的效果把握并不是每次都准确。当然同产品过多一样，如果 OTB 出现产品少的情况，也可以降低促销力度或取消原定的市场活动等来进行调解。
修改库存设定：修改库存设定在 OTB 中使用并不多，主要是因为库存的设定在 OTB订立之初就是遵循某种原理订立的，在通常的 OTB 管理中，修改库存设定等于是玩数字游戏，并没有实际解决库存问题。 但是库存的设定也可能会根据实际产品的成列，或者是由于各个产品的 OTB 问题不同而调整商品成列造成的。如果买手可以根据同产品的 OTB 情况而直接调整店铺产品的成列，那么修改库存设定也是调节 OTB 的方法之一。
我们同样用表 3.4 为例，在六月底原 OTB 指示库存会比计划多 100 片，由于该产品试销对路， 且是最近比较流行的款式因此买手说服了公司在原来商场空闲的部分增加一个成列架，根据 OTB 的情况，库存在二月和三月增加了 50 件每月，之后增加到100 件。因此调整后的 OTB 如表 3.8 一样。所有的预计库存和目标库存又重新保持匹配。
这三种调整 OTB 的方法在实际工作中可能相互配合使用的。特别是库存调整后，往往产品成列的调整也需要对预测的销售作适当增减。OTB 的计算并不复杂，但是对后续的执行要求比较严格，如果光是为了将表格上 OTB 的数量控制好，而没有真正对产品的交货，产品的销售和成列进行行动的话，库存问题便不可能被解决。OTB 的管理一定要落实，每一项数字调整的背后都要有相对的行动。
