第 1 章 绪论
1.1 本文研究的背景
1.1.1 SPA 服装企业
SPA(Speciality Retailer Of Private Label Apparel)，中文名字叫“自有品牌服装专业零售商”，其主要是指服装零售企业拥有自己的品牌并且从服装产品的开发，设计，生产和零售终端均由公司总部负责执行的服装零售模式。 可能对于这个名称并不是所有人都十分熟悉，也许有些人还是第一次听到这个称呼，但是如果提到服装零售品牌如西班牙的 ZARA，瑞典的 H&M，荷兰的 C 公司，美国的GAP，日本的 UNIQLO 与无印良品等，我想很多人都会十分的熟悉。当然，不仅是洋品牌，我们本土也有大量企业模仿 SPA 模式，目前已经具有相当得规模和品牌知名度，比如美特斯邦威（简称美邦），凡客，李宁等。
SPA 体系主要包括几大业务，其分别为：1）零售网络的发展。SPA 企业根据自己企业的战略规划和市场情况增加或减少店铺数量，从而实现经营目标。其在不同地点按照自己的意愿进行实体店铺的营运，避免了各百货集团营销策略不同，特别是节假日促销活动不一致而带来的营运牵制和对品牌的影响，增强了其店铺营运和销售的控制力。由于店铺属于总公司直接领导，其获取消费者信息比传统代理商或百货店铺更直接，可以对市场变化做出快速反映；2）信息和物流系统。SPA 企业都具有较强的信息和物流系统作为支撑，在目前 SPA 企业中，通常都有计划预测系统，供应链订单，分货和库存系统等。SPA 企业可以根据自身销售和库存情况，及时调整生产和店铺货品的调拨；SPA 的物流通常由 SPA 企业自己控制，物流系统的高效运行提高了服装的周转速度，使得库存的控制更加有效。3）产品开发和销售。SPA 企业的产品开发和销售是其关注的重点，对于流行趋势的把握和节假日的销售计划等都有着统一的管理，其于消费者的沟通能力比传统服装零售企业强。4）快速反映，降低预测风险。SPA 企业对于供应链的控制较强，对于产品的生产的增加和减少的快速反映，避免了销售计划和预测误差而带来的损失，较高的反应频率可以使其销售更贴近实际市场情况，避免了应为销售计划失误而带来的损失。SPA 模式同时具有“纵向一体化”和“横向一体化”的特征，但是由于 SAP公司只是参与，并非实际拥有全部过程，因此这种模式没有传统“纵向一体化”对每个环节拥有而带来的投资压力，同时又具有“横向一体化”中，处于供应商和制造商之间的那种价值链的核心地位。由于拥有以上优点，越来越多的国内服装销售企业来模仿和使用 SPA 模式。
1.1.2 国内 SPA 服装企业的现状
中国是个服装生产和销售大国，根据国家统计局的资料显示，2010 年，中国服装，纺织品类商品零售总额已经高达 5874 亿人民币。从 2006 到 2010 年，服装消费每年都以 20%的高速增长。 在这样一个高速发展的市场中，国内 SPA 企业也快速的成长了起来。 以美邦为例，1995 年其创始人做出决定自创品牌；2001 年美邦启用明星代言和电视广告为主的宣传策略；2008 年，在深证交易所上市，当年其营业额就达到 44.7 亿元人民币，门店数量达到 2200 多家。美邦的成长是迅速的，在有些年份中其净利润的增长达到了 600%。 就像巴菲特所说的“只有退潮后才知道谁在裸泳”，2011 年，中国经济增速开始放缓，美邦之前的高速增长和对库存管理的粗放也为其买下了隐患。2012 年初，申银万国证券发布的报告称，美特斯邦威 2011 年底存货达到 25 亿元规模。库存高涨并不是美特斯邦威单独的个例，2012 年整个国内服装行业都遇到了库存的麻烦。根据业绩报告，森马 2012第三季度净利润 2.25 亿元，同比下降 39.24%；美邦净利润 3.20 亿元，同比下降13.4%。森马的业绩下行趋势从同年的半年报就已显现。 数据显示，森马 1-6 月净利润 2.48 亿元，同比下降 43.22%。另一刚从奥运赛场归来的体育品牌李宁上半年的净利润也出现同比大降，降幅 84.9%。而这些净利利润下降的背后，都是由于企业加大了去库存的力度引起的。可见服装的库存管理对于一个企业经营的影响是重大的。
目前 SPA 服装零售企业除了内部库存问题外，还遇到了网上商店的夹击。我国在线市场以及电子商务交易正以较高的速度逐步发展。摩根大通银行香港分部的网络分析师韦迪认为，由于我国电子商务还处于起步阶段，因此发展潜力非常大。随着互联网在全世界范围内的普及，网上购物也继续保持强劲的增长势头。
以淘宝，京东为代表的网络交易已经成为一种不容忽视的新型交易手段和空间市场，而在众多消费品当中，服装类产品更是网络销售的新宠。虽然网上销售服装具有无法试穿，售后服务落后等固有缺陷，但是其低廉的价格和丰富的款式还是吸引了大量的消费者。随着网络销售数量的快速攀升，服装零售也受到了强有力的冲击。2012 年“双十一”的电商活动，支付宝销售超过 191 亿元人民币。网络销售的火爆直接影响了实体的服装零售企业。以本人之前工作的 C 服装零售企业来说，2012 年 11 月前两周，销售金额比原定计划高出 11%，而“双十一”之后的两周，在计划销售金额没有很大变化的情况下，其销售低于计划金额 15%，其低迷的销售势头一直持续到当年年末。
随着网络销售一同长大的还有 VANCL（凡客诚品），其是由卓越网创始人陈年创办于 2007 年，产品以服装类为主，支持全国 1100 城市货到付款、当面试穿、30 天无条件退换货。创立以来，凭借极具性价比的服装服饰和完善的客户体验，凡客诚品已经成为网民购买服装服饰的主要选择对象。服装的网络销售没有实体店铺那样需要在每家店中储存足够数量齐色齐码的产品，也不需要为了成列需要而购买和存放很多销售缓慢的产品，因此以网络销售为主的凡客诚品的库存相对实体店来说是比较容易管理的。但是我们从《中国新闻周刊》2012.4.16 的文章中可以看到，凡客的库存在 2011 年 9 月 30 日也达到了 14.45 亿元人民币，其数量几乎是凡客 2011 年销售额的一半。而且库存的金额还是以成本列示，如果服装企业常规的零售价列示，凡客的库存几乎和其销售额相同。不管是在线上还是在线下，中国 SPA 服装零售企业目前都面临着库存的压力。
服装由于其本身款式颜色的流行变化多，纺织品库存容易变质等固有原因，库存的折损是比较严重的。如果积压时间长，不光会给服装零售企业带来巨大的流动资金压力，而且库存的可变现净值也在不断下降，侵蚀企业利润。而与此通知，我们却发现国外连锁的 SPA 企业如 ZARA，H&M 等，却很少听闻有如此巨大的库存问题。
1.2 国内 SPA 服装企业存在的主要问题
上文所述可以得知，目前国内SPA服装零售企业和他们的国际同行还有很大差距。
同买货管理相关的差距主要来自几个方面：
第一， 产品销售：多数国外 SPA 连锁服装零售企业都以自己的直营店铺为主，产品从设计，生产到店铺销售环环相扣，大大提高了产品上架的速度，便于产品的推广。国内服装零售企业的自营店铺占比较低，特别是在二三线城市。主要还是依靠传统的代理商加零售店的模式。从产品设计到代理商订货，再由工厂生产后分发给代理商，代理商再转相关店铺。过长的流程导致服装上架的时间被延长。在国内传统零售服装企业中，服装的订货到零售店铺需要 6 个月的时间。这极大增加了订货计划的难度和订货风险。
第二， 供应链管理：以 ZARA 为首的国际 SPA 企业可以说在供应链管理方面让很多同行汗颜。国际连锁 SPA，通常具有全球性的供应网络，他们对于供应链的控制也较强。本人之前工作的 C 公司在中国国内的采购比例很高，同国内 SPA 企业的情况比较接近。但是 C 公司的基本款服装通常可以在30 天内完成接单生产，普通产品从设计到店铺销售也在 75 天左右。较短的供货时间可以让设计更贴近时尚，降低销售预测错误带来的风险。
第三， 全年销售的制定：全年销售计划是企业经营的向导，买货管理都是以全年计划为依据来展开的。 国外 SPA 企业在全年计划阶段可以说是有比较健全和完善的流程，通常在下一财年的 6 个月之前就开始准备下一年度的全年计划工作，其中需要牵涉到财务，计划，营运，产品等多部门。
整个计划工作需要经历一个自上而下和自下而上的循环。其间可能有多个计划会议来进行协调和串联。而国内服装零售企业目前在制定企业全年计划时比较粗糙，多由市场营运，产品部和计划部门等几个领导会议便决定整个企业一年的销售计划。多数国内企业在制定全年销售计划是缺乏自下而上的过程，致使销售指标的直接执行者和最贴近客户的营运人员不能提出相关建议和意见。加上前几年中国经济的高速发展和市场的繁荣导致部分领导层盲目乐观，在爆炸式增长时失去了安全意识，因此导致在经济放缓销量下降时，出现大量的库存积压。
第四， 买货管理：买货管理是为了在确保供应的情况下，实现库存优化。大多国际 SPA 连锁企业都会使用 OTB 法来进行买货管理，OTB 法综合考虑了销售目标和库存，滚动的计算方法使买货管理者可以清楚的知道自己库存的余缺，从而采取及时的行动。目前国内对于卖货管理方面，很多企业还在沿用一些比较传统的方法。比如以预计销量除以固定比例等方法来管理买货，缺乏对于整体库存目标的设定和监控。一旦买货数量确定之后便不再对其进行改变，但是市场需求是瞬息万变的。这种粗放的买货管理方法在很多时间都会造成库存的余缺，而且很难给买货管理者以清除的问题指引。
1.3 本文研究的意义
“买货”是零售企业中对于为了完成企业的销售业绩而采购商品的行为总称，买货管理包括从年度销售计划的制定，购买商品的选择，到货数量和时间管理等很多方面。目前国内 SPA 零售服装企业在买货管理方面的差距比较大，比如产品销售，计划制定，产品选购等。其中有些问题可能是中国服装零售企业的构架问题，在短期内可能无法解决。比如代理商问题，由于目前代理商多是带款提货方式。 因此对于国内服装零售企业来说，代理商的销售就是其现金流的主要来源，要改变代理商模式的难度和阻力都相当大。还有上节中提到的供应链管理，都牵涉到企业外部，改变现状并非一朝一夕。相对结构调整和外部资源来说，企业内部的调整相对较为容易执行且见效快。比如完善全年销售计划的制定过程，可以降低个人失误和企业盲目扩张的风险。买货管理的方法的改变可以帮助管理者更好的监控销售和库存情况，及时采取行动。
因此作者通过自己在国外连锁服装零售企业的工作经验，通过本文在全年计划制定和买货管理的方法上做一定的讲解和介绍，这些企业内部的管理思路和方式方法可以给目前受库存困扰的服装零售企业以启发，帮助企业先从内部出发，改善买货管理并降低库存风险。
