第 2 章 SPA 零售服装企业买货流程
SPA 服装零售企业众多，且规模大小不一。不同企业的会根据其自身产品特点，供货商的情况设置不同的买货管理流程和买货频度。但是其核心的销售计划制定流程和买货管理流程都是近似的。在本章中将说明 SPA 零售服装企业买货管理的关键流程，主要节点如：年度预算，买货计划，选货等进行讲解。这些销售计划流程和职能的设置是服装零售企业买货管理的基础。服装零售企业只有建立完善的买货管理流程，合理的职能设置才能确保销售计划的合理性和买货管理的有效性。
2.1 买货管理流程
SPA 服装零售企业的买货频度不同，因此本章在介绍买货管理流程时都以一个买货循环为单位。为了便于理解，这里买货频度假设为半年。
服装零售企业的买货通常需要有计划，买货，分货，销售，销售分析等几个主要步续。这些工作通常都有不同的部门负责，需要公司各主要业务部门协调一致。有些服装零售企业规模较小，很多流程可能集中在买货业务部。但本文提到的主要业务功能基本都会保留。
2.1.1 买货团队组合 PMA
在 SPA 服装零售企业中，通常会按照产品的类别或品牌组建买货团队或小组。
由于买货循环涉及的公司业务环节较多，因此不同公司会将不同业务环节的人员组成买货小组，分别对相关的品类或品牌进行负责。其中 PMA 组合是一种最常见的买货团队组合。
P：计划员（Planner），其主要工作是根据公司的销售目标（自上而下的计划）结合其自己对产品销售的预测（自下而上的计划）制作采购计划。计划员通常需要预测全年销售，制作当期采购计划，并将需要购买的数量和款式通知产品专员。
M: 产品专员/买手（Merchandiser），其主要工作是根据计划员的采购计划和公司销售成列的要求采购产品，并确保所采购的产品能够准时到达店铺。产品专员在收到买货计划后，需要将买货计划进一步落实，通过不同品类和价格点，将需要采购的金额和数量分配到自己选购的商品中去。
A：分货专员（Allocator）, 其主要工作为将产品专员选购的产品，合理的分配款式和数量给不同的销售网点，使各网点的产品符合成列和销售的要求；对产品销售不断跟踪，补充库存不足的商品优化再手库存，使库存被分配到对销售最有力的零售点。
PMA 组合是大多数零售服装企业买货团队的标准配置。其中计划员和分货专员通常来自计划和分货部门，而产品专员来自采购部门。他们相互默契的配合，才能将整个采购循环高效的运作。在采购循环中通常还会涉及其他部门，例如成列，店铺营运，质检等。他们都隶属于不同部门，主要工作职责不同，但是在买货循环中都是经常需要沟通协作的部门。
2.1.2 零售服装采购循环
在零售企业中，采购循环是随着采购的周期交替循环发生的。图 2.1 是零售服装企业的一个基本采购循环：
销售和采购计划: 销售和采购计划通常作为买货循环的开始。作为一家 SPA 公司，其都有自己的销售目标。为了完成销售的目标，就需要采购足够的产品用来支持销售业绩。只有拥有足够的在手库存才能够完成销售，但是如果在手库存太多又会导致企业流动资金紧张，逐渐拖垮企业。因此一个合理的销售和采购计划对于服装零售企业来说是十分重要的。
选购商品： 买手在受到或制定销售和采购计划后，就需要按照计划选购商品了。选购商品是一个理性和感性结合的过程。一方面，买手需要根据历史的销售数据的分析结果来选择不同价格，品质，品类的产品。另一方面，买手需要根据自己的职业经验，对流行趋势的把握等来感性的判断服装的流行趋势。选择将要购买的产品是艺术也是技术。
样品会议： 样品会议通常是作为选购产品的中期检验点。在买手进行了初步的买货筛选后，服装零售企业会对买手选择的货品进行把关。样品会议上通常由高级的买手或者产品总监对买手选购的产品进行检视，确保其产品符合公司的产品定位和产品组合。通常样品会议上，买手还会根据样品组合不同的产品主体，并将相关资料和市场广告等部门协商市场活动等。样品会议将确定需要购买的产品的基本方向和于产品相关的市场活动等。
产品最终确认会议： 产品最终确认会议是买货的最终把关。通常在打样期间（样品会议结束到产品最终确认会议的期间），买手会根据样品会议的结果或样品修改意见安排最终产品的大货样。在会议中，高级别买手或者产品总监会根据最终样品的打样结果和品质决定是否需要采购，并且根据最新产品销售和购买计划决定买货数量。产品最终确认会议的流程和形式同样品会议类似，但是更注重产品本身，特别对于流行程度较高的款式，需要特别关注。
下达采购订单： 在需要购买的产品在被产品最终确认会通过后，买手需要根据会议确定的款式和数量下达采购订单。产品的交货需要根据会议上确定的产品故事组合和市场活动等匹配。
订单管理： 在订单下达到供应商后，买手或相关的跟单人需要及时跟进产品的生产进度和质量控制。如果产品不能按照原定计划到货，很可能使原定的产品组合失去意义（例如服装是一个配套的系列，如果上装到货了而下装没有按时到货，消费者就会对整个相关产品系列步进行购买）或者浪费了市场部的劳动成果（例如相关产品已经在杂志上刊登了广告，但是消费者未在零售店铺中找到该产品）。
分货： 分货是指将配货中心的产品按照事先计划，将产品分配到指定店铺的工作。
在分货工作中，主要分为首批分货和补货分货两种。首批分货是指将被分配的商品是新品，在此之前，销售企业从未对其进行销售的产品。其主要分配的原则是按照店铺的等级，成列的数量要求等对首次到货的产品进行分配。补货分货是指被分配的商品已经在零售店铺中销售，由于零售店铺中成列的产品已经销售完毕，需要从配货中心的库存中掉货，补足店铺空缺的数量。补货产品的分货主要依据产品的销售情况和商店的库存情况。通常来说需要按照产品的 SKU（不同尺寸不同颜色的最小产品识别单位）进行销一补一的分配。分货通常由专门的分货专员进行管理。由于产品的合理分配会给销售带来直接的影响，因此多数服装零售企业的分货都有专职人员负责。
销售： 产品在被分配后就进入店铺进行销售。目前多数的 SPA 企业都是将服装成列在店铺中由客户自由挑选，也有部分传统高档服装零售企业会有销售指导人员来辅助客户挑选商品。
销售分析： 销售分析是指对于产品销售的实际情况的数据进行分析。从数据中发现产品销售中存在的问题，对问题进行分析，对下次买货需要的改进进行总结。通常来说销售分析需要结合产品的内部问题和市场环境的外部问题，是一项复杂和综合的工作。销售分析需要 PMA 的组合成员从不同的纬度进行分析，相互讨论并得出结论。
销售分析是一个销售循环的最后环节，也是下一个销售循环的开始。
2.2 销售计划制定流程
销售和采购计划是买货循环的开始，要拥有一个采购计划的基础是制定销售的目标。因为买货是为了完成销售，销售计划是买货计划制定的前提。销售目标的制定牵涉到公司的经营目标和公司员工的切身利益，因此销售计划的制定通常会由公司管理层的直接参与。在公司的销售目标制定完成后，管理层还需要将销售目标向公司治理层汇报得到批准并作为管理层的业绩考核指标。如果公司治理层对管理层的销售目标有调整，那么销售计划还需要重新协调各业务部门调整。销售计划的制定是一个自上而下和自下而上的过程。
2.2.1 零售服装企业的组织架构
由于公司的组织架构种类繁杂，且各职能部门的名称和功能可能不尽相同。因此为了帮助读者了解零售服装企业的销售计划制定，这里以具有一定代表性的 C 公司的组织架构为基础进行介绍。在介绍企业组织架构的内容中，主要针对和销售计划相关性较大的部门。对于相关性较小的公司部门，不在本文的介绍范围内。例如人事部门虽然需要根据确认的销售计划作为各业务部门的考核依据并以此作为奖惩的标准，但是人事部门一般不会影响销售计划的制定，因此在本文中将不被提及。
C 公司的组织构架比较庞大，从设计，市场，店面装修等一应俱全。在与计划相关的部门中有财务部，计划部，各产品部（买货团队），店铺营运部门。当然各部门在采购计划中起到的作用不同，有些是采购计划的制定着，而有些起着辅助作用，但是对于买货来说，他们同样是不可缺少的一环。表 2.2 是 C 公司计划流程的一个框架图。
集团公司：集团总公司是 C 公司的控股母公司, 同其他着名服装零售企业一样。
C 公司的服装零售业务只是其财团业务中的一部分。F 财团的公司是 C 公司的实际控制人，也是 C 公司的治理层。C 公司的经营目标和销售计划，都需要得到集团公司的批准。集团公司也会根据自己的战略目标对 C 公司的销售目标提出要求。
店铺营运部门：店铺营运部门主要负责开设新店和维护店铺的日常运转。对于公司的销售计划，店铺营运部门的影响主要来自两个方面。第一个方面就是公司的开店计划。零售服装企业为了扩大销售渠道和市场占有率通常都会有一个开店的要求和计划，新增店铺的选址，店铺成列货架的装修等因素都是极大影响了销售和库存。而销售和库存就是影响买货的两个主要变量。第二个方面就是现有店铺的成列安排，同新店的货架装修一样，目前店铺的成列也会影响库存的安排。如果店铺为了视觉成列的效果而改变了商店里的货架数量，那么这会对库存这个变量造成影响。从而改变需要买货的数量。店铺营运的安排是根据公司的整体战略计划而来的，具体到每家店的情况，通常只有店铺营运部门了解具体安排的详情。因此店铺营运通常需要和财务部合作，计算出店铺营运计划对公司整个销售的影响。
财务部：财务部在整个计划制定的框架中主要就是和店铺营运部门一起将公司的店铺销售预测进行汇总，结合新店计划和旧店实际情况估算整体销售金额和新旧店的销售占比。财务部除了本职的预测和核算工作，汇总销售计划和报集团公司批准也是其主要工作。财务部是计划框架内一个承上启下的中间环节。
计划部：计划部是销售预测与买货控制的执行部门，其按计划角色分为中央计划功能和业务部计划功能。中央计划功能是有专人同财务部门对接，交换全年计划的信息。为财务部门分配销售计划指标，收集个业务部门计划信息进行整理汇总。业务部计划功能通常按照业务部门为单位进行划分。相关承担业务部计划功能计划员的主要工作就是接受中央计划专员发来的公司计划指导意见，会同业务部门领导一同制定全年计划。计划员在整个业务部门的销售计划和买货计划中起着主导作用。其是沟通中央计划的桥梁，并且自身也是其相关业务部门预测和买货计划的主要制定者。计划员在 C 公司的工作地点是在各业务部而非计划部，这样安排的优点是可以和业务部门紧密合作，及时了解业务具体情况，从而及时汇报和调整销售和买货计划。
业务部：C 公司的业务部门的主要工作包括两个主要功能，设计和采购。虽然 C公司是一家全球的服装零售企业，但是其在中国是完全独立的运作方式。因此其他品牌业务部门不涉及的设计功能也包括在业务部内。业务部门的设计数量和采购数量都是按照销售和买货计划来安排的。设计部门会按照买货计划的款式数量设计产品，买手会同设计师合作并根据买货的整体要求安排个款式的买货数量。业务部门虽然需要根据销售和买货计划来执行，但是在 C 公司里，业务部门是销售业绩考核的主体。因此特别是年度计划的制定中，业务部门需要和计划部门紧密合作来制定与自身情况相符的计划。
2.2.2 销售计划循环
销售计划循环是从初期销售计划的制定到最终计划的完成的整个循环。销售计划并不是一成不变的计划，其贯穿于整个买货流程当中，随着公司战略的变化而变化。
公司大部分的战略是事先的计划和突发应变的组合。我们从美国学者莫姆森 1998 年提出的“战略既是预先性的，有是反应性的”可以看出传略制定本身包括制定策略计划，然后随着事情的进展不断对它进行调整。一个实际的战略是管理者在公司内外各种情况不断暴露的过程中不断计划和修改计划的结果。因此作为战略计划中重要的销售计划，也要随着战略的变化而变化。如果销售计划在期初制定后就不再改变，那么企业将不能对市场变化做出任何反应，这必将导致战略的失败。这点对于紧跟时尚潮流和市场竞争激烈的服装零售企业来说，特别突出。计划就是跟随变化的，销售计划循环就是根据市场情况和企业战略调整而不断改变，不断循环直至计划期完成。
销售计划循环主要就是由上而下，到由下而上的循环。图 2.3 是一个基本的销售计划循环。
由于销售计划由于是贯穿在整个计划期间并不断根据业务环境而变化的，但是对企业业绩评价需要和作为计划工作开始的需要，服装零售企业通常将销售计划通常分为两个阶段。第一个阶段是全年销售目标阶段。全年销售目标阶段通常是指销售计划期间开始之前的期间，在此期间企业需要制定第二年的全年销售计划，并把计划向管理层和治理层报批。这个计划阶段通常作为企业计划的起点和企业员工的考核指标。
第二个阶段是计划调整阶段。计划调整阶段是指销售计划期间内。通常来说计划调整会发生在第一个计划区段发生之后，由于企业有了实际的销售数据，因此可以矫正最初的计划并跟准确的估计销售计划期间剩余的销售情况。每个企业计划调整的频率不同，正常情况下服装零售企业都会一月为单位进行调整，或根据买货周期来决定。过于频繁的计划调整是没有必要的，因为销售预测是需要根据一定时期的历史数据为依据的。如果销售计划调整的时间太短，可能参考值的变化含有特殊性，并不能很好的代表整个计划期间的状况。并且销售计划的调整对买货团队和公司其他部门的影响很大，会大大增加整个公司的劳动强度。过长的销售计划调整区间会造成企业对市场情况反映迟钝，这样可能使服装销售企业措施和扩大销售的机会或者使其经营陷入本可以挽救的危险。
全年销售目标阶段：全年销售目标阶段的工作是制定次年全年销售的整体目标。
这个总体销售目标通常作为企业计划的起点和企业员工的考核指标。因此在制定全年销售时通常需要花费较大的精力。在此期间业务部门，管理层和治理层之间的讨价还价往来也是十分激烈和平凡的。对于全年计划讨论的内容虽然每个企业的重点各不相同，但是其主要指标如全年销售金额，全年销售数量，利润率，利润水平，折扣率，同店增长率等都是主要的业绩指标。表 2.4 是全年销售计划的格式。（表2.4略）在制定全年计划时，零售服装企业最主要关注的就是同店销售金额的增长情况。
同店就是可对比的店铺。因为服装零售企业的店铺数量经常会由于内部或者外部的原因而变化：内部原因如销售业绩不能满足租金成本要求或者已经有新店铺替代旧店铺；外部原因如店铺的出租方不再续约，致使租赁方的零售服装企业被迫关店等。
为了能使店铺的数据参考性跟强，因此将那些店铺没有任何改变并且连续在一个销售计划期间及更长时间营业的店铺作为可比店铺。由于可比店铺的数据具有更高的参考价值，因此同店销售增长率就是零售服装企业考核业务部门的重要衡量指标。因为可比店铺的销售金额增加，可以更好的说明业务部门的工作成果。作为年度计划的计算，同店增长率也是计划工作的起点和重点。如表 2.4，C 公司业务一部在 2014 年同店的销售金额需要增长 6.9% 从 2013 年的 5875.5 万提升到 2014 年计划的 6282.2 万。
同店销售占比：同店销售占比就是销售计划期间，同店销售的金额占全部公司销售金额的比例。从表 2.4 可以看出，根据预测 C 公司业务一部在 2014 年的销售计划期间内，销售金额从同店中产生的比例为 81.2%。在 C 公司，同店销售比例是财务部门根据店铺营运部门提供的在 2014 销售计划期间新开店铺的资料预测出来的。在其他连锁服装零售企业里，这项预测的功能会由专门的店铺计划专员完成（具体预测方法可以参考本文随后章节）。
在确认了同店增长率和同店销售占比后，2014 年销售计划金额就可以通过下列公式计算：
2014 销售计划=2013 年同店销售金额×（1+同店增长率）÷同店销售占比在得到全年的销售金额之后，就需要对平均标签价格，打折比例，毛利率，库存周转率，平均在库周数等主要指标进行确认。
平均标签价格：标签价格是指产品在没有打折或促销下的零售单价。也就是我们在商场中经常可以看到的印刷在价格标签纸上的价格。平均标签价格是全部产品按照数量为权重而得到的平均价格。
打折比例：打折比例是指打折金额所占产品金额的比例。其计算公式为：
打折比例=打折金额÷（打折金额+销售金额）毛利率：毛利率是产品在未打折销售时取得的利润比例。
库存周转率：库存周转率是零售服装企业销售计划期间销货成本与平均库存余额的比率。用于反映库存的周转速度，即库存的流动性及库存资金占用量是否合理，促使零售服装企业在保证产品销售和经营连续性的同时，提高资金的使用效率，增强企业的短期偿债能力。库存周转率是业务部门营运能力的重要指标之一。库存周转率不仅可以用来衡量业务部门销售和经营各环节中库存运营效率，而且还被用来评价相关业务部门的经营业绩，反映他们的绩效。
平均在库周数：在库周数是指产品从销售开始，到全部被销售完毕所使用的星期数。其作用于库存周转率近似，但是更强调数量方面。在库周数在服装零售中使用广泛，其不仅可以在整个业务层面进行使用，而且对于个别品类，个别单品的销售情况也有很好的指引作用。在库周数的公式为：
在库周数=库存数量÷产品单周销量以上主要销售计划指标的确认后，就可以通过计算得出其他相应的指标。其计算公式见下(下表样本为半年计划,如果是全年计划平均库存量应该被除 52 周) 表 2.5：
表 2.5 中“事先约定数据”就是在全年计划阶段，公司和各业务部门主要确定的内容。
其通常需要一个由上而下，在由下而上的循环。在由上而下的阶段，主要步续为：
1） 公司总体计划。由财务部和店铺营运制定公司整体的销售业绩测算和销售指标的参考值。
2） 分配业务部计划。在中央计划部收到财务测算和参考营业参考值，将数值按照历年各业务部门完成情况和占整个公司的比例，进行分拆销售总数至业务部层级。
3） 分配业务部内产品品类计划。业务部门计划在收到中央计划发来的业务部营业参考值之后，需要将本业务部计划进一步分拆。首先进行横向分拆，就是将整个业务部门的年销售计划按照历年业务部门各产品品类的销售业绩，将业务部门年度计划分拆到产品品类。业务部计划员在拆分品类时，需要进行一次业务部内部的销售计划会议，协调各品类的买手，确定其个人在业务部中需要承担的销售比例。
具体分拆的结果参照表 2.4。其次再将各产品品类的年度计划按照时间纵向分拆至每周的销售指标。在纵向拆分时，业务部计划员同样需要和各品类的买手有着密切的沟通。沟通的主要内容就是按照去年的销售情况，买手在产品销售和新品上货计划上的调整打算。例如去年的裙装品类在 3 月就将新品投放到店铺，结果因为天气太冷，造成第一季度的裙装销售业绩低于预期且打折数量较多等。在新一年的新品投放时间上，买手会延迟裙装的投放时间至 5 月。那么这一变化业务部计划员需要和买手一起讨论来确定，并且计划员需要将讨论的结果和新的销售计划分配比例反映在计划之中。
4） 业务部内品类计划分配后再汇总。在业务部计划员分别完成了部门计划的横向和纵向的分摊后，需要将分摊的结果和在分摊过程中遇到的问题进行汇总。如果部分指标的分摊结果和历年情况有较大不同，需要将这一情况进行记录。
5） 业务部层面计划确认。业务部计划员在对计划分配结果汇总后，需要和业务部门负责人进行最后的确认。对于分配过程中出现的问题，业务部门负责人需要考虑是否可以在部门内部进行协调。如果不能协调，业务部计划员需要将业务部能够达到的销售计划制作在计划中，并将差异数量，差异原因进行记录。
6） 业务部计划分摊完成。在部门销售计划被业务部负责人确认了之后，部门计划完成了计划分摊。无论部门计划是否和原公司指标是否有差异，将业务部门实际确认的计划进行存档并发还中央计划部。
7） 中央计划部在收到各业务部门发还的部门计划后，将各业务部门计划进行汇总。
将财物参考计划和业务部门汇总计划进行对比。
在这个由上而下的过程中，一旦业务部门没有按照公司原定计划分摊后，由上而下的过程即转变为由下而上的过程开始。右下而上的全年销售计划过程是：
1） 业务部产品品类计划。业务部计划员需要和各品类的买手有一同进行产品品类的计划工作。这项产品品类的计划主要内容就是按照历史的销售情况和买手在产品销售和新品上货计划上的调整计划进行综合考虑。例如去年的新品推出高峰为 3月，因此去年这一品类的销售高峰在三月和四月，但是今年买手由于产品发生改变，打算将新品推出高峰改为四月和五月，那样计划员需要根据买手新品推出的时间，重新预测销售高峰，将销售高峰在时间的纵向上进行调整。业务计划员需要将讨论的结果和销售预测制作在各产品品类的计划之中。
2） 汇总部门产品品类计划。在完成业务部内部每个产品品类的销售计划之后，业务部门计划员需要将全部的产品品类计划进行汇总，得出整个业务部门的全年销售计划。在汇总的过程中，业务部计划员还需要从业务部层面上将汇总后的计划与历史数据进行对比。找出与历史数据差异较大的数据。因为从整个业务部门层面来看，销售的变动通常和历史的走势相同。各产品品类的销售往往有相互替代的作用，因此一个产品品类的销售计划调整，通常会影响其它销售品类。如果整个业务层面的销售走势和以前的历史数据出现较大差异，需要重点关注并找出原因。需要找出确实证据证明新的销售走势是合理的。如果没有确实证据证明新的销售走势与历史的差异是合理的，则应该将变动较大的产品品类计划进行重新检查，找出原因。
3） 确认业务部门计划。在业务部门计划员汇总了部门产品品类计划之后，需要将汇总的部门计划提交给业务部门负责人审批。对于汇总过程中遇到的问题，部门计划和历史销售走势的差异需要和业务部门负责人进行讨论。如果业务部门负责人对部门计划或产品品类计划有疑问或者不同意见，业务部门计划员，业务部门负责人需要和产品品类买手一起对计划再次讨论协调。在业务部门计划得到业务部门负责人确认之后，业务部门计划员将确认后的计划发送到中央计划部门。
4） 汇总业务部门计划。中央计划部在收到个业务部门计划人员发送的业务部门计划之后，对所有的业务部门计划进行汇总。并且对比公司财务和店铺营运部门的参考数据，并将其中的差异数据与汇总计划一同提交给公司管理层。
5） 管理层和治理层审批。在中央计划部汇总好数据之后，会由公司管理层审阅后经财务部提交公司治理层审批。在此期间，公司财务部会根据中央计划部提供的汇总数据为基础来核算其他财务报表来供治理层参考。
“由上而下”和“由下而上”的计划过程通常不是一次可以完成的。如果治理层在拿到“由下而上”的全年计划后发现这些全年计划无法完成其财务目标，那么很多情况下会给与批示并重新进入“由上而下”的全年销售计划分摊工作，直到管理层和治理层，及各业务部门达成一致。
经过了“由上而下”和“由下而上”的全年计划循环之后。全年销售计划被确认并上传至公司计划系统。通常来说全年计划是销售和买货计划的核心，之后的销售和买货计划虽然会根据实际情况进行修改，但是主要的销售和买货战略都会在全年销售计划时确定。并且全年销售计划也作为各业务部门，部门产品品类的业绩考核指标。由于全年计划的重要性和设计公司几乎所有员工的切身利益，因此为了更容易达成共识和鼓励员工参与，通常会有多次的全年计划会议召开。
计划调整阶段：计划调整阶段就是全年计划实行后到全年计划执行完毕的计划期间内的调整。之前已经阐述过计划调整不可过于平凡也不可时间跨度太大，通常来说服装零售企业的计划调整都是以月为单位的。例如全年计划执行后，在一月底对一月的计划完成情况进行检验，并根据一月情况预测后续销售的情况。计划调整阶段没有全年计划阶段那样复杂，因为计划的调整都是在事实发生的基础上，因此计划调整阶段通常是“由下而上”的，除非公司发生整体性的战略调整或经济形势发生重大变化。
计划的调整阶段并不会每次对全年计划进行调整，而是主要调整短期计划。对于全年的计划，基本还是按照全年计划执行。因为在制定全年计划时，参考的是历年的整体。近期的变化会影响将来短期的计划，但是对于全年的计划是否有全年面影响的确定性不大。在实际业务的操作中，计划调整阶段通常调整计划调整期后 3 个月的预测，对于全年计划的剩余期间，通常还是跟随全年计划执行。当然，如遇到有确凿证据证明当初制定的全年计划已经不能反映实际销售情况了，各业务部门也需要修改全年计划来避免损失或者机会流失。
计划调整阶段的过程通常为：
1） 销售对比。业务部门计划员在一个月的销售结束后对当月发生的实际销售数据与原计划数据作对比。对于实际销售数据和计划销售数据相差较大的产品品类需要着重指出。通常的经验值为实际销售金额和计划销售金额的偏差达到＋/－10%。
2） 确定销售差异。对于超出预期偏差的产品品类，业务部计划员需要会同相关品类买手分析原因并制定相应对策。需要确定销售的上升或下跌是由于零时性原因造成的还是上升或下跌的趋势将会持续下去。对于零时性原因如特殊天气等，可以对今后计划做小幅调整或不予调整。如果销售趋势是长期的，则需要检查是产品因素还是计划制定不合理导致的。如果是产品原因，那么买手需要确定其在何时可以调整产品。对于目前表现不佳的产品是否需要进行打折促销等行动。对于产品的调整和促销计划，业务部计划人员在同相关买手确认后需要将销售计划按照产品改进的时间和计划促销的时间进行调整。如果是计划的原因，则计划员需要重新根据实际情况对原定计划进行调整，使其更符合实际情况。
3） 新计划确认。业务部计划人员在同买手沟通后对计划进行调整，将销售计划的数量，金额等差异制作相关计划修改申请表给业务部负责人确认。在得到业务部门负责人确认后，计划员将修改后的计划和计划修改申请表发送给中央计划部门。
4） 公司批准计划修改。中央计划部在收到各部门的计划修改后，将公司修改后的计划进行汇总。对于公司整体层面的修改后计划于原计划作对比并将结果提请公司管理层审批。只有当管理层批准后，中央计划部门才会将修改后的计划上传至系统，并覆盖原先计划。
计划调整阶段的工作通常是“由下而上”的，但是如果公司战略发生转变，或者宏观经济出现问题等特殊原因。集团公司或公司管理层也会进行“由上而下”的计划调整。这一计划调整的工作同年度计划调整的方法相同。这里不在累述。
2.2.3 计划会议
计划会议被贯穿在整个计划的制定，修改和执行过程中。可以说计划会议在每个销售计划阶段都起着十分重要的作用。由于计划会议是计划工作的主要节点，关系到公司，各业务部门和每个员工的切身利益，因此本节对于销售计划会议进行讨论。
计划会议设置的目的就是集中处理计划分配过程，对于销售计划中遇到的问题进行协调。其主要设置在两个层面和两个阶段中。第一个层面就是公司层面，就是处理销售计划在各公司业务部之间的分配问题。第二个层面就是业务部层面，业务部层面是将整个业务部门的销售计划分配到各产品品类，落实到各产品品类的买手。由于制定销售计划的循环是从上到下，再由下至上的，因此在计划制定和分配的过程中，总是会在汇总是遇到上下不一致的情况。如果由中央计划或者业务部门计划员分别协调利益各方，可能效率较低。因此设置计划会议是一个集中处理销售计划分配的有效工具。计划会议也同时存在于计划设置的两个阶段。第一个阶段是全年计划阶段，第二个是计划修改阶段。相对于计划修改阶段，全年计划由于设计到各业务部门和各产品品类买手的考核问题，因此相对比较复杂。而计划修改阶段的计划会议主要就是讨论是否需要进行计划修改和计划修改的确认工作。将计划会议划分成四类见下表：
公司层面年度计划会议。对于计划会议来说，A 象限中的会议无疑是最重要和最复杂的计划会议。通常来说 A 类的计划会议在每年年度销售计划期间前 3 个月前召开。A 类的计划会议是年度计划一个十分重要的步续，其关系到整个公司的短期和长期目标。这个会议不光影响公司一年的经营表现，更是同每一个人的切身利益相关。
因为会议的结果在是需要向治理层汇报的，是各个业务部门和公司管理层的考核指标。参加会议的，除了财务和计划人员以外，各业务部门的直接负责人，公司的总裁，首席财务官，首席营运官等都会到场。
业务部计划员和业务部门负责人制订微观销售预测与计划的基础是:(1)过去和现在的销售趋势，产品的季节性变动;(2)公司内部对销售的目标;（3)自身及竞争对手的变化:(4)产品价格变化;(5}一般商业环境与市场的变化。高级管理层则基于公司过去及目前的销售趋势以及对市场估计的度量标准制订宏观销售预测与计划，同时高级管理人员需要根据集团公司的整体战略，对整体的预测计划作指引。
公司层面的计划会议通常有中央计划部组织召开。在公司层面计划会议工作开始之前，中央计划部是需要进行多项准备工作。第一，准备年度计划会议各业务部门的历史数据。历史数据是制定新的年度计划的基础和依据，几乎绝大多数的计划参数都是以历史依据为基础进行修改的。第二，汇总业务部门计划的初稿。由于年度计划工作的工作量较多，为了节约会议的时间和提高会议的效率，在进行公司层面的年度计划会议之前，业务部门的计划员会同业务部门负责人一起将年度计划的初稿制定好。
对于初稿制定中遇到的问题会带入会议进行讨论。第三，准备由上而下的计划。公司层面年度计划会议是由上而下和由下而上的交点，准备好由上而下的计划对由下而上的计划作对比。通常情况双方的差异都不会特别大并且能够在会议中协调解决。
会议流程：1）介绍公司整体目标；2）介绍由上而下计划的制作和数据的由来；3）业务部门介绍部门计划的制作和数据的由来：4）中央计划部汇总由下而上的计划，同公司由上而下的计划作对比。5）各业务部门对由上而下的计划和自己的计划造成的差异进行讨论并修改。6）各业务部门陈述讨论和修改结果。7）中央计划部汇总修改后的部门计划作重新对比。8）宣布最终计划会议的结果。
通常来说，这种规格的年度计划会议可以很好的协调由上而下和由下而上的计划的差异。因为公司的主要管理层都会出席会议，所有部门为公司承担的销售任务都很好的展示在公司管理层的面前。那些希望在一开始取得较轻松指标的业务部门主管会在其他业务部门的压力下承担自己应该零售的销售任务。同时对于那些希望博取公司管理层好感，而盲目提高销售指标的业务部门负责人，在这个会议上可以清醒的看到自己突进程度。
这个会议的意义在于管理层可以通过这个计划会议和公司各业务主管交流公司目标和了解各部门情况。计划会议给公司业务部门充分的机会来展示它们的自信和实际遇到的困难。避免了自上而下和自下而上的计划缺点。正确的销售预测有助于计划、采购的协调和实施效率。正确的销售预测也有利于计划部门和买手团队的管理人员确定库存水平、设立销售预算、预估买货需求。准确而有效的销售预测与销售计划需要主观数据与客观数据的融合.达到自上而下与自下而上信息输入的平衡。
业务部层面年度计划会议。业务部门的年度计划会议整体来说和公司层面的年度计划会议相类似，其召开的时间通常在公司层面计划会议之前。对于会议的准备和会议的流程都是相同的，只是参与的人员是业务部各个品类的买手，业务部计划员和业务部门负责人。主要讨论的年度计划也是为公司层面的计划会议做准备。
会议的计划资料准备工作由业务部门的计划员完成，各产品品类的买手需要准备于产品有关的资料和他们新的一年产品战略。由各产品品类买手自己准备和认可的销售计划使他们感到自己对公司是有用的、重要的、有价值的，而且这样做还可以表明业务部门负责人对业务部门人员的工作和他们的付出非常关切并且尊重他们的产品知识和工作经验。当产品品类的买手没有参与到销售计划的制定中，一旦他们的实际业绩未达到预测销售额他们就会责怪别人，认为是别人为他们设定了不现实的销售额或过高的同店销售增长比例，从而导致无法完成销售目标。但是如果买手的销售业绩未达到他们自己制定的预测额时，那他们应对此承担责任。
业务部层面的年度计划会议主要目的就是为了公司的年度计划会议做准备和协调业务部门内部的销售指标。在会议的同时，各品类的买手也可以展示他们对于产品战略方面的考虑和对对手的分析能力，从而相互交流提高整个业务部门的业务水平。
公司层面计划修改阶段会议：公司在计划修改阶段，每个月都会召开计划修改会议。计划修改会议主要的目的就是讨论业务部门提交上来的计划修改申请。公司层面计划修改会议的参与者主要就是计划部门负责人，公司首席财务官，营运总监，首席执行官。会议的准备通常由中央计划部门负责收集的各业务部门计划修改情况。在会议中，计划部门阐述目前计划的执行情况和各业务部门提交的计划修改理由。其他相关与会者在听完计划部门陈述后会讨论和决定是否同意业务部门提出的销售计划修改申请。
公司层面计划修改阶段会议是一个例行的工作会议，其意义就是公司管理层可以定期审查销售计划工作的完成情况，对于业务部门根据实际销售情况而提出的调整，公司管理层可以及时反馈。这个计划会议对于避免公司由于年度计划阶段考虑不周全造成的损失和失去销售机会的可能进行了很好的弥补，是执行控制的主要手段。
业务部门层面计划修改会议：业务部门层面的计划修改会议是计划会议中最小的。这个会议可以根据业务部门的需要随时召开，通常业务部门层面的计划修改会议是为了给公司层面的计划修改会议做准备。
这个计划会议的主要意义就是个产品品类的买手可以根据实际业务的需要，对销售计划做出修改意见并阐述理由。计划修改会议可以帮助买手监督和管理自己销售计划的完成情况，并对出现的机会和风险做出及时地调整。其也是是产品品类买手和业务部门负责人控制销售计划执行的主要手段。
买货流程和销售计划流程是 SPA 零售服装企业进行买货管理的开始和基础。一个合理的年度计划不会过于激进和保守，年度销售计划是建立在历年实际销售情况和企业对整个宏观环境判断的基础上的。一个科学的计划制定过程需要经历一个自上而下再自下而上的计划制定过程。这个过程可以避免销售计划脱离实际或者销售计划过于保守等弊病，可以避免之前国内 SPA 服装零售企业对于市场预期的盲目乐观而导致的买货失误。
