第二章 供应商库存管理理论综述
2.1 供应链管理
2.1.1 供应链的概念
供应链(Supply Chain)最早来源于彼得?德鲁克提出的“经济链”,后经由迈克尔?波特发展成为“价值链”，最终演变为“供应链”。其定义为:围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从釆购原材料,制成中间产品及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。“所以,一条完整的供应链应包括供应商(原材料供应商或零配件供应商),制造商,分销商,零售商以及消费者。
它是一个范围更广的企业机构模式.它不仅是条联接供应商到用户的物料链,信息链,资金链,同时更为重要的是它也是一条增值链.因为物料在供应链上进行了加工,包装,运输等过程而增加了其价值,从而给这条链上的相关企业带来了收益。供应链具有降低库存,减少成本;减少牛鞭效应,提高信息的准确性;满足交货率;提高整体的生产力;降低风险等作用。
英国管理学者克里斯多夫(Martin Christopher)强调供应链的重要性说:“市场上只有供应链而没有企业,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争.”
供应链管理(Supply Chain Management, SCM)是由美国管理顾问基思.奥利弗(R. Keith. Oliver) 1982年最早提出的。但一直以来都没有一个统一而明确的定义。而美国供应链管理专业协会(CLM)对它的定义是:供应链管理包括了对涉及釆购、外包、转化等过程的全部计划和管理活动和全部物流管理活动,也包括了与渠道伙伴之间的协调和协作,涉及供应商、中间商、第三方服务供应商和客户。从本质上说,供应链管理是企业内部和企业之间供给和需求管理的集成,它包括了上述过程中的所有物流活动,也包括了生产运作,它驱动企业内部和企业之间的营销、销售、产品设计、财务和信息技术等过程和活动的协调。它指的是在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法[5]。供应链管理追求信息流、物流、资金流、工作流和组织流的集成。从举一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势[6]。这种优势包括了成本优势和价值优势如表2-1所示如下:【1】
供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售[7]。
2.1.2 供应链管理旳内涵
第一,供应链管理把所有节点企业看作是一个整体,实现全过程的战略管理。传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础,但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同,造成相互的矛盾和利益冲突,各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。供应链是由供应商、制造商、分销商、销售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的,而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程[6]。它覆盖了整个物流,从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性,从而真正实现整体的有效管理。
第二,供应链管理是一种集成化的管理模式。供应链管理的关键是釆用集成的思想和方法。它是一种从最上游的供应商开始,经由制造商、批发商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式,是一种新的管理策略,它的特征就是从以产品和物流为核心转向以集成和合作为核心,供应商与客户交换的不仅仅是物质、还包括设计、计划和物流等信息和服务[8]。
第三,供应链管理最重要的价值在于增强企业的核心竞争力,创造价值链集成的企业网络[8]。21世纪的企业竞争力已经从传统的技术、销售等节点的能力比拼上升为企业是否能为企业的价值链上各个节点的增值能力,甚至是整合上下游供应商的能力。苹果、沃尔玛和戴尔等公司就是典型的例子。
第四,供应链管理以最终客户为中心,并为最终客户创造价值,这也是供应链管理的目标[8]。供应链管理是以最终客户为导向,为他们创造更加便捷、性价比高的产品和服务。
第五,供应链管理思想对企业最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方式的转变:从传统的、封闭的纵向思维方式向现代的、开放的横向思维方式转变。唯有这样企业才能得到长足的发展,否则无法在供应链竞争环境里求生存。
2.2 供应商库存管理
2.2.1 库存管理的概念
狭义的观点认为,库存仅仅是在仓库中处于暂时停滞状态的物资;而广义的观点认为,库存表示用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源,即资源停滞的位置并不仅仅限于仓库里,而是可以在非仓库的任何位置,包括运输途中,同时这种资源的闲置状态可能由任何原因引起,可以是主动的各种形态的储备、被动的各种形态的超储、完全的积压[9]。
库存具有二重性,一方面它是企业生产和生活的前提条件,没有库存,企业的生产和生活就不能正常进行;另一方面,库存也是一种负担,它需要占用企业大量的资金、耗费很高的成本。企业库存的目的,是为了保障供应。如果库存不能用于供应,就会是一种浪费、一种负担。企业希望最大限度地追求利润,就必须最大限度地消除浪费,最大限度地解除负担,就要取消一切不比需要的库存[9]。
生产制造型企业里的库存通常分为原材料,在制品、成品三种;在商业流通企业库存一般包括用于销售的商品和低值易耗品。
库存管理是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合,它是对企业的库存(包括原材料、零部件、半成品及成品等)进行计划、协调和控制的工作。库存管理的目标有两个:一是降低库存成本,二是提高客户水平。这两个目标之间存在权衡关系。在其他条件相同的情况下,保持高水平的服务就必须付出高额的成本;同样,降低成本必然以服务水平降低为代价。库存管理就是要在两者之间寻求平衡,以达到两者之间的最佳组合[9]。
库存管理在整个供应链管理中是非常重要的环节,谁拥有最低的库存水平和较高的库存周转率,同时又能保持较高的服务水平,是检验企业管理能力和能否在供应链中起主导作用的重要表现。目前,在供应链管理环境下的库存管理与技术主要包括联合库存管理、多级库存优化与控制、VMI管理系统等。本文主要讨论的就是在现代库存管理中被许多优秀企业成功应用和推广的具有供应链集成思想的VMI库存管理系统。
2.2.2 供应商库存管理
VMI又称供应商管理补充系统,是一种战略伙伴之间的合作性策略。它以系统的、集成的管理思想进行库存管理,使供应链系统能够同步优化进行。简单地说,即在企业与供应商之间己经达成一致的目标的框架下由供应商来管理企业的库存。而且,在一种持续改进的环境中,目标框架会经常性地被修改。供应商与企业之间实现信息的交换、信息共享后,可以达到最小的库存,从而能够大大降低缺货的概率,更好地改善客户满意度和销售状况[7]。它打破了供应商和客户库存各自为政,信息无法共享的传统库存管理模式。
(1) VMI实施的条件
第一,取决于企业在供应链中的地位。推行VMI的企业是否为供应链中至关重要的企业非常关键。它要求实施企业必须具备较高管理水平的人才和专门的用户管理职能部门,用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制等其他业务;必须有强大的实力推动VMI,使供应链中的企业都按照它的要求来实行补货、配送、共享信息等目标框架协议。
第二,对供应商的供应链管理水平要求很高。VMI在实施过程中零售商(在制造业为生产商)的销售情况是不稳定的,为了控制库存水平,就要求供应商根据零售商或生产商每周更新的销售数据和生产计划数据实时调整自身的供货计划,所以对供应商管理的灵活性提出很高的要求。甚至有时候为了达到核心企业的要求,需要对供应商的工作流程进行改进,同时需要对组织架构也进行相关的调整以达到服务核心企业的目的。
第三,需要信息共享,对技术要求高。VMI的技术支持主要包括:库存业务处理系统、EDI/Internet、电子商务技术、代码条码、扫描与识别技术等。其中库存业务处理系统是VMI的核心部分,它能帮助供需双方完成库存策略和计划的制定、库存水平的维护和补充、数据的处理与分析、完成连续性补货与发货计划等工作。EDI/Internet与电子商务技术是实行VMI的重要支持部分,通过这些技术,业务的相关方能够按照公认的标准完成数据从计算机到计算机的传输,使交易各方能够快速、正确、广范围和低成本地实现信息共享,为紧密地业务连接和处理奠定了基础_。
第四,供应商和企业需要建立长期信任的合作关系。VMI这种合作是一种长期合作的关系,双方必须有共同的信任,否则就容易失败。首先双方要相信彼此的共享信息,保证信息的准确性。其次零售商(制造商)要信任供应商,不要干预供应商对发货的监控,供应商也要多做工作,使零售商相信他们不仅能管好自己的库存,也能管好零售商的库存。只有相互信任,通过交流和合作才能解决存在的问题。
第五,法律相关问题要界定清楚。VMI的合作协议中关于库存水平的界定,货物所有权,支付货款,以及呆滞物料的处理和成本分摊,还有第三方物流仓库的收费等等信息一定要在谈判和签协议阶段界定清楚,否则会给将来的合作带来不必要的纠纷,影响双方的长期合作。
(2)实施VMI管理的优点
对于零售商或生产商方面:
第一,减少库存,提髙现金流动性。由于实行了 VMI,绝大部分的库存都在供应商的VMI hub或SLC(SupplyLogistic Center)里,这部分货物的所有权还是属于供应商所有,不需要付钱给供应商。只有当销售或生产有需要,从HUB拉进零售商或生产商仓库里的货物才需要付钱给供应商。所以不仅大大降低了自身的库存水平,同时也减少了资金的占用。
第二,提高供货速度,减少缺货。因为VMI HUB 一般建在零售商或生产商附近,供应商配送货物的速度非常快,而且供应商一般在HUB里建立一定量的库存,一旦生产有变化,VMI HUB的库存能减少缺货率,即便生产有重大变化,也能缓解缺货的时间和数量,供应商随后作出迅速的反应来补货。
第三,公司可以专注于核心业务,减少管理成本。由于VMI HUB的库存由供应商和零售商(制造商)共同管理,甚至有第三方物流共同参与。减少零售商和制造商的管理人员和管理成本,又提高了管理的效率,这样企业可以把精力放在核心的业务上。
第四,减少供应链中的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”指的是供应链中供应商所接受的订单比最终客户的要求具有更大方差的现象(即需求扭曲现象),并且这种扭曲将以放大的形式向供应链上游方向传播(即方差放大现象)。“牛鞭效应”是营销活动中普遍存在的现象,因为当供应链上的各级供应商只根据来自其相邻的下级销售商的需求信息进行供应决策时,需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上,产生逐级放大的现象,到达最源头的供应商(如总销售商,或者该产品的生产商)时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大变异效应的影响,上游供应商往往维持比其下游需求更高的库存水平,以应付销售商订货的不确定性,从而人为地增大了供应链中的上游供应商的生产、供应、库存管理和市场营销风险,甚至导致生产、供应、营销的混乱。【2】
根据斯坦福大学教授李效良教授及其同事的研究认为,牛鞭效应的成因有以下四个方面。
第一,信息不对称。上下游供应商之间的信息不对称,为了减少缺货率,应付变幻莫测的市场变动,每一级供应商都会建立一些安全库存,当供货周期越长,则各级供应商的安全库存就会越来越多,最终与消费者的需求量的差异会越来越大。
第二,批量生产订购。为了节约生产成本,达到规模效应厂家往往批量生产或购货,以积压一定库存的代价换取较高的生产效率和较低成本。在市场需求减缓或产品升级换代时,代价往往巨大,导致库存积压,库存品过期,或二者兼具。
第三,价格浮动和促销。厂家为了促销往往会推出各种促销措施,其结果是买方大批量买进而导致部分积压。这在零售业尤为显着,使市场需求更加不规则、人为加剧需求变化幅度,严重影响整个供应链的正常运作。研究表明,价格浮动和促销只能把未来的需求提前实现,最终整个供应链中谁也无法从中获利[12]。
第四,非理性预测。如果某种产品的需求大于供给,且这种情况可能持续一段时间,厂家给供应商的订单可能大于其实际需求,期望供应商能多分配一些产品给它,但同时也传递虚假需求信息,导致供应商错误地解读市场需求,从而过量生产。随着市场供需渐趋平衡,有些订单会消失或被取消,导致供应商多余库存,也使供应商更难判断需求趋势,等到供应商搞清实际需求已经为时过晚。
所以减少“牛鞭效应”影响的主要措施有上下级供应商的供货、库存、生产信息共享,缩短供货周期,VMI在这两方面较传统管理方法有了很大的改进。另外提高预测的准确度,业务集成,订货分级管理,业务外包等也是减少“牛鞭效应”的有效办法。
对于上游供应商的优势:
第一,保障了供应商对货物的控制权。只要货物在HUB里,供应商对货物就有充分的控制权,所以如果供应商要进行转移、换货等动作会相对比较简单。
第二,提高供应商的供应链管理水平。通常情况下,能被选为VMI的供应商都需具备能和合作企业匹配的信息技术平台以及一流的供应链管理人才,这样才能满足客户不断变化的市场需求,这样也提高了供应商整体的供应链管理水平。
第三,及时回收资金,提高了资金的使用率。通常情况下,许多供应商经常碰到货物已经被使用很长时间了,却迟迟拿不到货款的问题。VMI的合作协议规定只要HUB的货物拉进工厂,则必须在帐期内付款给供应商,从而保证了供应商的资金及时回收。
