第五章 供应商库存管理改进方案的预期效果
5.1 供应商库存管理、改进方案的预期效果
XL团队根据元器件的种类分成了 5个小组,每个小组的组长负责监督每个小组所负责元器件的VMI呆滞物料的KPI和走势,督促每个小组成员针对具体的原因采取相应措施。
针对需求预测不准确的问题,每个小组每两周定期与DSP的相关人员举行会议,釆购人员把实际消耗数量与MRP不符比例较大的料号发给DSP人员,进行复查,要求及时作出调整。
对于新旧料号切换的物料,采购人员会严密关注旧料号的消耗情况,来更改新料号的后续出货时间,尽量保证旧料号在切换成新料号之前消耗到最低水平。同时会根据不同国家和地区的需求变化,调整各个地区的出货数量和时间,以保证每个工厂的需求和供应达到相对平衡,减少某个地区库存水平偏高,而某个地区库存水平偏低的两极的情况。
而对于可切换物料的PULL货管理,则要求供应商每周发PULL货报告给采购人员,釆购人员把不同供应商的数据整理成每周的PULL货报告,再对比MRP的分配比例,算出哪家供应商的货是需要PULL的,要求生产部门的拉货人员按照采购的指示来拉货,采购人员会抽查生产人员有没有按指示拉货,一旦发现哪家供应商多拉货,就马上切换成另外一家。所以管理可切换物料这种类型的釆购人员需要花较多的时间来监控拉货的情况。经过2013年两个季度对电源器件PULL货切换的的跟踪,发现此原料因为PULL货管理原因造成的呆滞减少了约20%。
对于需求小,但有多家供应商供货的元器件,CBL小组成员采取只让一家供应商供应一个地区的做法,经过一年的努力目前已经帮CBL小组减少了约十多万美金的不必要库存。
另外对于供应商的标准包装数量较大的元器件,要求供应商减少最小标准包装的数量,这样供应商在出货时,才不会因为包装的问题,过多供应物料,一方面占用仓库的空间,需要多付仓储费给第三方物流,另一方面生产人员也不会多拉货物到工厂造成浪费。
由于IT系统目前无法支持大订单取消时,通知所有相关人员的功能,所以采购人员需要把每周拿到的需要供应大订单的物料清单和数量与销售订单管理部门以及DSP部门人员进行沟通和跟踪,一旦发现订单已经取消,立即和供应商沟通,看是否能够取消采购,如果货物已经生产,是否可以调配到更需要的地区去,或者是把后续的出货数量和时间作相应的减少和推迟。
每周定期检查各个地区的供应情况,一旦发现某个区域供货偏高,立即通知供应商作出调整,如果发现区域之间的供货情况或仓库库存不平衡,定期进行区域间的货物调配,这样可以一定程度上减少未来呆滞的风险。在2013年整个年度,XL团队用21万美金的运费减少了约141万美金的呆滞物料。
对于那些因为供应商自身原因,而多送物料到第三方物流仓库的,采购人员会要求供应商自己出钱退回自己的工厂,或者调货到别的地区的仓库,戴尔不会承担任何相关费用。在供应商季度评估上会被减分以示惩罚。XL团队与供应商会定期进行会议,培训供应商VMI管理供货的原则。所以到了 2013年第四季度已经不存在供应商擅自多出货物的情况。
对于那些已经呆滞,且没有任何消耗可能性的元器件,我们会定期提请报废申请,得到评估委员会的同意后,我们才会付钱给供应商,并对相关的元器件进行处理。及时报废已经没有利用价值的库存,一方面可以减少供应商的库存压力,减少付给第三方仓库的仓储费,同时也可以增加供应商和戴尔之间的信任,也有利于供应商开发部门和供应商进行谈判时更具有话语权。
XL团队通过采取以上相关措施,经过一年多的努力,使得XL团队的VMI大于90天呆滞率从去年年初的20%降低到12%,共计减少500多万美金的呆滞库存。
根据公司相关数据显示,MRP的准确率只有约60%,如果戴尔企业内部信息的集成能够进一步改进,MRP的准确性预计可以提高约30%,而如果根据每季度约有60%的呆滞因为MRP不准确造成的,则平均每季度可以减少约100多万美金的呆滞库存。如果可切换物料的PULL货管理能够通过系统来解决,预计目前约占17%的呆滞库存也会有大幅度的降低。
5.2 供应商库存管理改进方案应关注的问题
XL团队在分析了各种导致库存呆滞的原因之后,针对各种原因提出的以上的相应的解决方案,在实际操作过程中可能存在不同困难和问题。
针对MRP不准确性的问题,短期内采购人员可以通过和DSP部门持续沟通的方法来解决部分问题,但并不能解决全部问题。首先这个沟通机制不是硬性规定的,取决于采购人员和DSP人员是否有预防呆滞物料的意识;其次没有具体的KPI来约束DSP部门对MRP的准确性进行负责,所以不确定性很大。需要建立一种常规的互动机制或用相关的KPI来衡量DSP部门的工作质量。长期来看,通过对企业内部系统进行集成是解决问题的关键,但是由于企业内部系统的模块众多,且影响的部门很多,进行内部集成,需要花费大量的人力,物力和财力。公司一方面正处于节约开支,提高现金流的敏感时期,另外现在公司正处于转型的阶段,整个公司的未来走向还不是很明确,此时如果进行整合,可能不一定适用于将来的组织架构和业务模式。所以综合考虑以上因素,我们认为短期内我们的解决方案是局部有效的,可能只能解决部分点的问题,无法点带到面。
对于简化戴尔的产品种类的问题,戴尔公司几年前开始提出要转型为“端到端的解决服务供应商”,如果戴尔决定自己生产整个解决方案的产品的话,必然导致产品的种类会更多,而不是更少,且可能更具有客户订制的特点,而不是标准化的。因为企业级的客户要求具有多样性,所以可能带来更多的产品差异化,这点对戴尔来说具有很大的挑战性。
建立可切换物料的PULL货系统需要IT的大力支持,H的资源有限,预算也有限,公司每年都会对各个部门提出的rr需求清单进行评估考核,根据其对公司业务的重要性和紧迫性进行筛选排序,我们提出的PULL货系统建立是否能得到公司高层的支持还是个未知数。
大订单跟踪流程建立的初始目的是为了减少大订单下单后,出现物料短缺的概率，满足公司销售的目标，提供客户的满意度。所以销售部门以及订单管理部门的工作重点会放在是否有缺料锋线上，而不会关注在这个订单如果失去后，是否会产生呆滞的问题。另外一方面,销售人员无法确认订单是否能够谈成功,或是成功的概率非常低小于60%,只要客户没有取消这个订单,销售人员也不会贸然通知相关人员取消原物料釆购。由于各个部门的利益关注点不一样,所以信息的及时沟通有一定的障碍。而对于通过系统的建立来提醒相关部门大订单的情况,一方面除了 IT的支持需要财力支持之外,另一方面就是如果销售不及时在系统上更新的话,系统存在的意义就大大减半。
戴尔一直致力于对企业内部信息进行彻底的集成,但是由于庞大的组织架构,以及过去几年的时间里并购了几家大大小小的软件硬件公司,企业的业务结构、模式也在进行一些改变,所以企业当前的首要任务应该是确定企业的发展战略,找出适合当前互联网信息时代最合适的业务模式,随后才是根据最终确定的整个战略进行企业内部信息的集成。同时对整条供应链中各个节点存在系统问题进行逐一解决,这就使戴尔对于IT资源的配置和预算非常慎重,尽量做到不会浪费。所以通过加强企业内部信息集成来提高MRP的准确性,或者通过IT的支持来加强PULL货系统的管理不可能在短期内完成。
对于一些将来没有任何需求,而因为戴尔预测的不准确性而产生的呆滞物料,如果要求供应商或戴尔的工程人员重新进行评估是否可以加工成未来可使用的元器件,这需要一些工程师人员的额外支持,如果工程人员的工作量满负荷,且这些不在他们的工作范畴内,基本上很难得到工程部的支持。
