第三章 戴尔公司供应商库存管理现状与存在问题
3.1 戴尔公司介绍
戴尔创立于1984年,当时年仅19岁的迈克.戴尔从德克萨斯大学退学,仅用1000美元注册了“戴尔电脑公司”,并利用其刚进大学时重新组装IBM积压过时的PC电脑,低价转卖给客户的成功经验,大胆采用了“直销模式”,把电脑直接销售到使用者手上,去除零售商的利润剥削,把这些省下来的钱回馈给消费者,从而改进电脑的销售过程。仅第一个月他就卖出了 18万美金的改装PC电脑。
经过二十多年的快速发展,戴尔公司已经成为全球第三大PC制造商,位列全球500强第165位(2013年),公司营业额达到了 569亿美元,利润23.7亿美元。
纵观戴尔的发展史,戴尔开创了业界的许多先河。首先,戴尔是第一个提出“直销模式”的企业,摒弃了多年的传统销售模式,消除了中间商,减少了代理成本,降低了电脑的价格,使电脑成为大众化的消费品成为可能。戴尔也是第一家实行VMI管理的计算机制造商,戴尔与供应商之间建立了长期信任的合作关系,由供应商来管理戴尔的库存,用信息代替库存使戴尔成功地实行了“零库存”
的目标,比同行竞争者的库存水平降低了好几倍。另外戴尔还是第一家使用电子商务进行销售的公司,1996年,戴尔开始在网上销售电脑,是全球最大的电子商务网站之一,目前可以支持的语言已经达到了 34种。戴尔每年与客户进行近20亿次网络互动,全球超过350万的用户通过社会媒体以及在线服务商与戴尔进行联络。
戴尔在全球90个国家拥有逾43000名服务相关人员,60个技术支持中心和7个全球指挥中心,致力于帮助客户运用IT技术,实现其业务目标。戴尔提供包括现场技术专家、实时响应和热线电话支持等在内的多种服务方式,戴尔的服务满意度被企业级IT用户评选为业界第一。戴尔是全球最大的医疗IT服务供应商,为美国60%的医院提供技术支持,服务惠及9000万名医生、护士、工作人员和病人。戴尔是全球最大的大型企业和美国公共机构PC供应商。95%的“全球财富五百强”企业都与戴尔建立了业务合作关系。戴尔是美国最大的中小企业电脑提供商,为全球超过千万的中小企业客户提供服务[“]。戴尔的目标是成为世界一流的端到端的解决方案提供商,在硬件方面,现在戴尔的产品线基本完整,戴尔在软件方面的技术和能力较为薄弱,如果通过自主研发不仅研发经费高,而且所需时间太长,现在科技更新换代如此之迅速,风险非常大,但是通过并购则能快速获得所需资源,弥补软件方面的不足。从2007年以来,戴尔累计收购超20家公司。2007年底戴尔斥资14亿美元收购存储器制造商EqualLogic,被视为进攻企业级市场的强烈信号。2009年,斥资39亿美元收购IT服务和咨询机构佩罗,2010年11月收购云计算解决方案厂商Boomi,12月收购虚拟化存储厂商Compellent,2011年1月收购安全服务厂商Secureworks, 7月收购网络设备公司Force 10 Networks, 2012年5月,戴尔新近宣布收购了网络安全领先厂商Sonic Wall。除此以外,戴尔还收购了 AppAssure和Ocarina,以提升在重复数据删除和文件管理上的解决方案。经过一系列的并购,戴尔在存储、IT服务、虚拟化、云计算、数据中心、安全和网络上均有布局。
自1998年进入中国以来,戴尔已在全国拥有约8000名团队成员,公司在中国的业务规模持续扩大。在厦门,拥有2个生产工厂、1个全球指挥中心以及戴尔服务业务在中国的地区总部;在上海,拥有1个全球采购中心;在大连,拥有1个国际服务中心;在成都1个全球运营中心。全国销售网点超过6000家,覆盖城市超过350座。
戴尔公司每年的全球采购高达380亿美金,其中在中国的采购额达250亿美元。基于北京大学针对戴尔对中国经济贡献所进行的研究和报告,每100万美元的支出会为中国经济带来230万美元的GDP增加、92个就业机会和14.4万美元的税收。2005年戴尔对中国GDP的直接和间接贡献约为364亿美元,并且为中国各行业提供了近150万就业机会.
3.2 戴尔公司直销模式
一直以来传统的销售模式是从产品生产到销售到最终客户的过程中,须经过渠道,即批发商,代理商以及零售商等许多中间环节,在这些环节不仅增加了最终客户得到产品的成本和等待时间,降低了客户的满意度。同时也使得生产商的需求预测严重不准,无法准确了解客户的真正需求,增加了生产成本和库存成本。
戴尔的直销模式打破了传统的销售模式,从生产到销售之间消除了所有的中间商,实行网上和电话订购的方式与客户建立直接的关系,从而大大压缩了所有中间环节的价格加成和物流成本,使得戴尔的产品比同业竞争者不仅更有价格优势,同时又赚得了更多的利润。【1】
戴尔直销模型侧重于缩短订单的执行时间以及减少库存。前者保证戴尔公司以最快的速度提供顾客所需的产品,从而显着提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本,从而显着提升了公司的盈利水平和竞争力。简而言之,戴尔直销模型具有如下几个特点:
第一,机动灵活、成本低廉的配送系统。据康柏公司的一项调查显示,在传统的间接销售模式下,通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5%-15.5%;在戴尔的直销模式下,由于中间环节的省略,这一费用被显着降低到仅为2%.与此同时,戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度,简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。1994年,戴尔公司的库存需要保持35天销售所需的产品;进入2000年,戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。
第二,直接客户关系。在传统的间接销售模式下,计算机生产商无法保证零售商赖分销商会伐;先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。在戴尔公司的直销模式下,公司与客户直接发生销售和售后服务关系,中间环节的省略显着降低了客户信息传送的时间,同时有效减少了信息的损耗。由于省略了零售商的环节,客户的售后服务要求通过电话热线直接传送到戴尔公司,后者则聘请了数以千计的技术支持人员24小时接听电话,以保证90%的问题可以当场在通话过程中解决,从而极大缩短了售后服务所需的时间和费用。1998年美国《计算机世界》的用户调查显示,戴尔公司客户的满意程度排名第一。这进一步显示了直销模式可以在降低企业经营成本的同时显着提高对客户的服务水平[15]。
第三,按订单生产BTO (Build to order)。在传统管理方式下,生产很大程度上依赖需求预测,订单的模式多为先生产和建立库存后销售。然而,在戴尔的直销模型下,客户与公司直接发生销售关系,这使得客户在确定产品类型和数量上具有极大的自由度,而且采用先下单后生产的模式。这种情况下,为了能够满足客户日趋个性化、多样化的要求,戴尔采用了接单后生产(Build to order)及准时化(Justintime)的生产方式,其装配车间不设置任何仓储空间,原配件由供应商直接运送到装配线上,生产出来的产品直接运送给指定客户,原配件和成品均实行零库存制。这一先进的生产管理方式极大程度降低了库存成本,同时有效提高了客户的满意程度和忠诚度[15]。
第四,拥有充裕的现金流。由于实行按单生产的模式,客户下单时须先付款给戴尔,这样戴尔就可以在货物还没送到客户手中之前就先得到货款,而从供应商库存中领取的生产零部件通常要在50~65天之后才付给供应商,这样戴尔就在这段期间先拥有了大量现金,为公司提供了充裕的现金流,从财务分析的角度就是戴尔 OPM(Other People Money)别人。
第五,产品和服务细分化。在直销模型下,客户通过网页、热线电话或者邮件直接向戴尔公司订货。这就决定了那些对计算机熟悉的客户才会选择这种销售形式,这类消费者一般以年轻人居多,或者从事电脑操作有关的职业等等,便于销售人员掌握客户的基本信息,消费需求以及消费习惯。
直销模式在公司创立之初就被奉为公司经营的三大法则之一,直到2007年2月份迈克.戴尔重新担任公司CEO后,开始对公司战略进行调整,提出把公司发展为世界一流的端到端的解决方案供应商,并且已经意识到单一的直销模式已经不能适应市场的变化了,所以开始实行多元化的销售模式,即直销模式与渠道销售并存的混合型销售模式。
3.3 戴尔公司供应商库存管理
3.3.1 戴尔公司供应商库存管理现状
戴尔的直销模式是建立在卓越的供应链管理水平之上的,而在这个复杂繁琐的供应链所有环节中,戴尔的VMI库存管理模式,即通常所说的“零库存”管理,是制胜的法宝。正如迈克尔说:“人们只把目光停留在戴尔公司的直接模式上,并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”
戴尔VMI管理指的是供应商把库存建在戴尔指定的第三方物流供应商的大型仓库里,我们通常称之为SLC或HUB,HUB通常离戴尔工厂非常近。每天ffiJB工作人员根据戴尔工厂的指示把HUB里的物料发到工厂。供应商和戴尔以及HUB三方通过电子共享平台分享库存、订单和需求的信息,供应商通过这些信息进行及时补货管理。
通过实行VMI的管理模式使戴尔成功地摒弃库存,轻装上阵。戴尔平均物料库存只有约5. 8天。在IT业界,与戴尔最接近的竞争对字也有10天以上的库存,联想的库存管理是中国厂商的最高管理水平,有22天,业内的其他企业平均库存更是达到了 50天左右。由于材料成本每周就会有1%的e值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了 8%左右的价格优势而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料幵支总额的0.05%-0. 1%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比1当然,戴尔的库存管理不会只关注低,还需要考虑缺料管理方面,使两者平衡才是库存管理最终的目的。
釆用符合行业标准的、模块化的产品,是戴尔库存管理的另一个重要内容。
戴尔很少在一个新技术或新产品刚刚出现时把它“推”向市场,而是要等到技术巳经标准化、产品已经成熟时,才大规模进入市场,并力争在进入后马上成为市场的领导者。正因为如此,戴尔大量采用符合行业标准的、开放的技术,而不是独家、封闭的技术。这一点反映在库存物料的管理上,就使得戴尔特别强调库存本身的标准化,要求它们符合行业的标准,并尽可能地实现模块化与可互换,以1由于,戴尔的工厂周围有第三方物流公司SLC以及一些配套的厂家。戴尔在网上或电话里接到订单,收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合,对既有的原材料进行分拣,需要什么原材料就下订单给供应商,下单之后,第三方物流公司就从HUB把货送到了生产线上,未进工厂前货物所有权还是供应商的,只有拉进工厂后戴尔才会幵始付钱。所以戴尔把库存的压力转移给了供应商,这是加入戴尔供应链的代价,也是一件两厢情愿的事情。因为戴尔需要货物的量很大,加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。
戴尔致力于与少数优秀的供应商合作,并努力使这种合作关系简单化。戴尔拥有稳定的订单,而且这些订单量足够大,是供应商愿意合作的最主要原因。同时供应商必须执行戴尔的标准,按照戴尔的要求,确保迅速配送,这种高品质的合作也同时提高了供应商的供应链管理水平。戴尔公司之所以能围绕直销实现JITQust In Time)生产,就是因为它有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95%的物料来自这个供应网络,其中75%来自40家最大的供应商,另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这60家主要供应商中的每一家打交道,甚至每天要与其中的许多家打多次交道。
实际上,戴尔每天都监控着每一个部件的供应状况。在生产运营中,如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足,采购人员就会立刻联系供应商,确认对方是否可以提前到货或者增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件,就会立即与后备供应商协商。如果经过努力还是没有办法的话,戴尔的销售就会与客户商量是否可以使用具有相同功能的可替代的零件。
电子软件的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显着特征,戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的釆购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道,工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外,戴尔还推出一个名为DISCP、Agile,Ariba等共享平台,供货商可以在上面看到戴尔的需求变化,自己供应产品的相关伯息,货款支付状态等等伯息。不仅如此,“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。以销售管理为例,强大的管理信息系统不仅使戴尔能够实现成品的零库存,而且还可以大大提高物流与运输的效率。
3.3.2 戴尔公司供应商库存管理模式【2】
从图3-2中我们可以看到需求供应管理部门DSP (Demand Supply Planning)根据销售人员过去的销售业绩以及未来市场的预测,做出需求预测的数据并传送至全球采购部门WWP(World Wide Procurement),全球采购部门利用共享平台与供应商分享戴尔的需求预测数据,供应商根据需求数据以及全球采购的指示通过海运、空运、陆运等形式把原材料送达戴尔工厂附近的第三方物流仓库,即SLC也就是我们通常所说的HUB。HUB平均每2个小时会根据戴尔工厂的生产指示把供应商的原材料拉到生产线上进行生产。生产部门一旦成品组装完毕,物流部门就会马上把成品直接拉走,以空运、海运或卡车的不向形式送达客户手中。从顾客下单到收到货物一般需要7-14天的时间。
首先,我们来看一下DSP部门的需求预测数据是怎么来的,第一,从公司的年度收益计划RP (Revenue Plan)以及总销售计划MSP (Master Sales Plan)这两个战略层面的计划来算出主计划MPP (Master Production Plan),然后再根据 BOM(Bill of Material)算出物料需求计划 MRP(Master Requirement Plan),MRP就是采购分享给供应商的需求计划。由于预测具有不准确性,为了减少这个不确定性带来缺料或库存积压的问题,DSP部门会每周根据最新的销售情况和预测数据调整MPP和MRP,所以供应商每周需要根据最新数据调整供货计划,以此来配合戴尔的供应链变化。【3】
接下来,DSP部门释放需求计划到系统后,采购部门和供应商通过共享平台DISCP (DELL Integrated Supply Chain Platform)来安排每个物料的供货计划。
一般情况下,戴尔要求供应商每个物料在13周以内至少备10DSI (Daily SaleInventory),即要求每个物料每天的库存量约能支持10天的生产需求。DSI的水平不是固定不变的,系统会根据每周的需求变化自动进行更新计算。例如如果某物料上周在HUB的库存有1000片,13周DSI平均水平为10天,但到了这周由于实际需求下降,DSP部门下调需求预测,而如果此时HUB的库存还是1000片,则这周看到的13周的DSI水平就会大于10天以上,这时候供应商就需要对未来的供货计划进行调整,以免过多的物料继续送到HUB中。同时DSICP设计了红黄绿蓝四种颜色来警示供应商现在的供货水平存在什么情况,如图3-4所示,DSI<3用红色表示即将缺货或己经缺货,3<DSI〈7用黄色表示处于缺货的风险区域,7〈DSI <20用绿色表示安全,如果大于20用蓝色表示则提醒供应商可能货物送得太多了。但并不是所有物料的DSI水平都要求是10天,全球采购部会根据元器件的属性、价格、体积、供应商的供货水平等等因素进行综合考虑而得出一个合理的DSI水平。【4】
一旦供应商把原材料备好在HUB后,戴尔工厂平均每一个半小时会把生产需求物料清单发送给HUB,HUB的工作人员会在半个小时之内把货物准备好送到工厂,第三方物流人员在送货的同时会通过网络把这些拉进工厂的所有物料的相关信息发给不同的供应商,这样供应商会根据HUB库存的波动情况确定要不要发货过来,并且根据这些信息安排生产计划。同时戴尔的相关系统DISCP等也会每2小时更新一次最新的库存信息,以便采购人员及时了解物料的拉货情况。
原材料拉到生产线后,生产人员通常会在几个小时之内安装完毕,然后发出指令给物流人员,物流人员会根据已经安排好的出货计划,马上叫物流公司把货物拉走,以空运、海运或卡车的形式发给客户。所以戴尔的工厂里是没有成品库存的,因为每件成品都是客户提前下单的。
3.3.3 戴尔公司供应商库存管理存在的问题
尽管戴尔的VMI管理模式是公司二十多年来取得成功的重要基础,但是随着网络科技的迅猛发展,以及同业竞争者的相互学习,戴尔的优势似乎越来越不明显了。因此在各种媒体看到许多唱衰戴尔“直销”和零库存模式的论调。然而我们会发现目前有一些成功的公司都在借鉴戴尔VMI管理的模式,并且取得了成功,比如一号店、小米等等。所以说VMI管理模式并没有过时,只是它并不完美,还有一些改进的空间。本文的主要目的就是通过对戴尔VMI管理深层次的解剖来分析如何改进VMI。
首先我们来了解戴尔VMI管理的信息流、物流和资金流是怎么运作的。【5】
信息流方面如图3-5所示,DISCP是戴尔和供应商共享和交换信息的重要平台,DISCP会在美国时间每周周末更新所有地区国家所有物料的MRP,系统会更新从当前周到未来6个月的需求预测,但我们只要求供应商只看前13周的需求,并确保在这13周内的DSI水平达到10天。这个DSI是根据当前物料的可用库存量(Net On Hand Inventory)除以平均预测值(Average Forecast),即未来10天的日预测需求量的平均值来算的。其中可用库存量=工厂的库存+HUB的库存-已下订单-当天预测需求量平均预测值=未来10天的预测需求量之和+ 10供应商根据戴尔的要求在每周固定时间点之前在DISCP系统上更新13周内的物料供应计划,把供应的数量、时间和地区上传至DISCP,一旦更新在系统上视为是供应商对戴尔的承诺,所以必须严格执行,不能随意更改。一旦货物没有按承诺时间到达目的地而造成的断货,戴尔将会追究供应商的责任。另外如果供应商根据13周之后的需求预测提前准备了物料,且在物料提前期之外,因此产生的多余库存,戴尔将不会负责。但是如果因为MRP下降,在13周之内而产生的多余库存,戴尔需要消化这些库存成本。值得注意的是DISCP系统的数据每两个小时会更新一次。
第三方物流方每天会发供应商库存信息给戴尔和供应商。以厦门的第三方物流Schenker为例,它们每天发给戴尔的是所有供应商的在库物料的数量,在哪个仓位,是否有物料被冻结等等。这个库存报告以邮件形式每天早上和中午各发一次。而实际上DISCP系统会和Schenker的库存系统相连,每隔两个小时更新一次HUB的库存信息,通过邮件形式发的VMI库存报告可以为釆购等相关人员做数据分析所用,更加简便。同时Schenker会发给各个供应商当前自家物料在HUB的库存情况,以及每天从HUB拉到戴尔工厂的物料明细,我们称为拉货报告。这个报告对于供应商非常重要,第一,供应商可以及时了解自家的库存状况,即时补货,调整出货计划。第二,这个拉货报告是供应商向戴尔要求支付货款的重要依据,一旦货物拉进戴尔工厂,供应商就可以向戴尔要求支付该笔货款。
从戴尔工厂的角度看,它有三方面的信息输出,第一方面,它向DISCP系统释放当天的生产订单(Backlog),同时它根据DISCP显示的HUB和工厂库存来看是否有足够的库存来生产这个订单。第二方面,它向第三方物流Schenker发出拉货申请。第三方面,一旦原材料从HUB拉进工厂,就会产生一条收货记录,并发到财务人员可以核对收货的系统里。
从图3-5我们可以看到整个VMI管理流程物流只发生在供应商送货物到第三方物流仓库,和第三方物流根据戴尔工厂指示,把供应商物料拉到工厂这两个节点上。需要注意的是第三方物流送货是以供应商的标准包装数量为倍数来送的,也就是说不能拆箱,只能整箱送货,有些特殊的物料甚至以托盘为单位来送货。
例如Schenker收到工厂的指示需要物料A,102片,但是A物料的最小包装是120片一箱,则Schenker就会送120片到工厂,那么工厂就会有18片的多余库存。
VMI的资金流发生在供应商根据第三方物流发给的拉货报告,制作发票并在戴尔的系统上申请付款,财务付款人员根据系统里的收货记录与供应商发票进行核对,准确无误后,就在付款期限内付给供应商,通常戴尔给供应商的付款账期为50~65天左右。
通过以上VMI信息流、物流、资金流的了解,在实际运作过程中,我们发现以下一些问题。
(1)信息不一致
以“信息代替库存”是VMI管理管理的实质,所以精准快速的信息是关键,它始终贯穿于VMI管理的各个环节,所以保证信息流里每个节点的信息通畅以及信息的准确性是至关重要的。由于整个戴尔的VMI管理系统所涉及的软件模块非常多,采购人员每天甚至需要同时在将近10个软件平台攫取数据进行工作。而且这些模块有一些是相对独立的,因此它存在两个问题:首先,每个软件采集的数据的时间不一致;其次不同的电子软件的数据有的可以兼容,有的不行,数据可能存在误差。所以可能某个采购人员在DISCP看到某个元器件的HUB库存是1000片,而第三方提供的库存报告是1200片,这个时候就需要花费大量的时间来核对哪个数据才是正确的库存资料。而经过确认我们会发现原因主要是系统更新的时间不一致造成的。第三方显示有1200片,是因为HUB刚收到200片的货物,但在DISCP上还没有及时更新,所以还是显示1000片。这样就可能存在供应商在不同的时间段在共享平台上看到的需求和库存信息不一致的情况,进而造成供应商在安排货物时没办法作出快速决定,甚至有时候一个星期需要两次改变供货计划。这个问题同样也会给采购人员带来困扰,造成他们需要花费一些时间来确认数据的可靠性,不仅降低了工作效率,还增加了釆购人员的工作量。
(2)缺料风险
戴尔的VMI管理的目的是减少库存,一般要求供应商只需保证10天的库存水平,但是对于一些价格高,占空间的物料,则可能要求建更低的DSI ,即便是价格低,需求量大的物料也不会超过20天。所以一旦某个产品需求大涨,超过了预期的需求量,或者到了每季度末,或者碰上销售旺季,有些产品一个星期的需求量会超过几个月甚至一年的需求之和,这时候供应商通常在短时间内无法马上把所有缺料补上,就会造成产线断料,甚至是长时间缺料。由于戴尔的生产订单绝大部分都是客户已经付款预订的,都有承诺的交货期,如果在预订时间内无法如期交货,就会降低客户的满意度,影响购买体验进而影响客戴尔的服务质量,同时也可能带来违约的风险,给公司业务造成影响,所以戴尔非常重视成品的交货期。
(3)库存呆滞风险
通常情况下,人们一谈到VMI,就会和“零库存”联系起来,正如之前所说的,“零库存”是相对的,而不是绝对的。虽然戴尔工厂的库存很低,甚至只有几个小时的库存量,但是VMIHUB有很多的库存,这些物料的货物所有权属于供应商,但是只要是根据戴尔13周的需求预测而准备的,在物料提前期内,且符合戴尔DSI要求的水平,则戴尔需要吸收这些库存的成本。也就是说不管出于什么原因,只要供应商是根据戴尔的指示而送到HUB的物料,一旦需求下降导致i库存无法消耗,造成呆滞,则戴尔需要承担这些库存的成本。
