二、供应链管理与库存管理概述
本章节主要阐述了供应链的定义及发展、供应链管理理论以及库存管理理论,特别具体分析了供应链环境下的现代库存管理方法,即供应商管理库存以及JIT库存管理,为第四部分富士康集团库存管理的改进策略设计奠定理论基础。
(一)供应链管理
1、供应链的定义及发展
供应链最早来于德克鲁提出的“经济链”,后来美国学者迈克尔.波特在1980年发表的一书《竞争的优势》中提出了 “价值链”⑴,将“经济链”发展成为了“价值链”,最终演变为“供应链”。
供应链是指产品生产和流程过程中所涉及的原材料供应商,生产商,分销商,零售商以及最终消费者等成员通过上下游成员的连接组成的网络结构。也即物料获取,物料加工,并将成品送到用户手上这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。美国学者Stevens认为供应链是个增值过程,它开始于供应的源头,结束于消费的终点供应链具有复杂性、动态性,它的内容涵盖了生产理论、物流理论及营销理论。同时供应链又具有整体性,供应链中任何一个企业的决策行为都会波及其它企业利益,最终对整个供应链的运作绩效产生影响[5]。
2、供应链管理理论
面对经济全球化以及复杂多变的市场环境,企业间的竞争变得日益激烈,利润不断摊薄,管理问题日益复杂化,传统的“大而全,小而全”的思维方式对市场剧变的响应越来越被动和迟缓。市场供求格局对供应链适应能力的要求达到前所未有的高度。供应链管理(Supply Chain Management,简称SCM)横向一体化的思想是适应现代生产方式而产生和发展起来的现代流通方式,是现代流通方式的创新,是新的利润源。供应链管理是用于有效集成供应商,制造商,仓库与商店的一系列方法,通过这些方法,使生产出来的产品,能以恰当的数量,在恰当的时间,被送往恰当的地点,从而在实现在满足服务水平要求的同时,使系统的成本最小化[6]。它涉及以下活动:计划、实施、控制高效的采购,制造、产品和服务的销售、以及从原材料到消费点之间的相关信息,其目的在于最大限度地满足最终用户的需求[7]。供应链管理是运用集成化的管理模式,使上下游企业形成战略联盟,把供应链各节点企业构建成合作的伙伴关系。主要体现在如何加强合作,加强对资源协调运作和管理水平,实现资源共享,提高服务质量,使客户个性化的需求在最短的时间内得到满足,实现双赢。
根据相关资料统计,供应链管理的实施可使供应链上各节点企业交货的准时率提高了约15%,使企业的总成本下降了约10%。美国物流协会认为供应链管理目标是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效,是个战术控制的问题。需求预测是形成牛鞭效应的主要原因之一,降低了牛鞭效应,提高了库存周转率,提高销售率和库存存量的减少,为相关企业都提高了经济效益。Panayides和Joseph Roussel在《战略供应链管理》中提出了实施供应链最佳绩效管理的原则。Phillip与Wendell则强调供应链中供应商及用户建立战略伙伴关系,可增加企业的快速反应能力,从而提高整个供应链的运作效率。罗兵、于会强(2002)在《供应链环境下供应商管理库存》中论证了供应链集成化思想,为有效地解决需求放大效应,提出了供应商管理库存的模式图2-1形象地描绘了供应链的管理体系。【1】
可见,供应链管理涉及企业内部流程管理和企业外部协作,涵盖了计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容以及供应、生产计划、物流和需求四大主要领域,是一种先进的管理理念,迄今为止企业物流发展的最高形式。供应链管理的实施,也成了企业信息的最新趋势。供应链管理是以最终客户、消费者为经营导向,各节点企业实现信息共享,相互协作,协调并整合供应链中所有的活动,达到无缝衔接。最终快速,敏捷,灵活响应并满足客户需求,实现供应链总成本最小化,提高供应链整体的竞争能力。
(二)库存管理
1、库存管理概述
库存管理(Inventory Management),又称库存控制(Inventory Control),是对制造处或服务业生产、经营过程的各种物品、产成品以及其他资源进行预测,计划,组织,协调与控制,使其储备保持在经济合理的水平上_,实现库存水平的优化。传统的企业库存管理侧重于单一库存成本优化,企业注重的是自身利益,静态的观察问题,供应链中任何一个变化都会对企业有所影响,企业间的信息不兼容,影响信息流的畅通传统的库存管理在某种程度上来说,对单个企业有一定的适应性,但引入供应链管理后,它的局限性就明显的呈现了,主要表现在:
(1)库存管理策略过于简单,较少采用先进的库存管理技术和方法,缺乏灵活性,不能更好地适应多变的市场环境。(2)供应链上的成员各自为政,强调自身利益,缺乏合作与协调,没有整体供应链思想。(3)缺乏统一管理的技术和各实体间有效联系,交货状态数据不准确。(4)信息不能共享,供求信息不对称,牛鞭现象严重,库存高居不下,降低了供应链整体的竞争能力。
供应链环境下的库存管理,是将库存置于供应链之中,要求企业注重的是整个供应链上的库存管理与优化,与供应链上各节点企业建立互信、互惠、协同、互赢的战略联盟关系,达到供应链间的无缝连接,缩小牛鞭效应,减少资源的闲置与浪费,实现整个供应链服务水平最大化和运营成本最小化。库存管理的思维也从物流控制转变成以过程控制为目的。供应链库存管理不再是作为生产和销售的措施,而是作为供应链的一种平衡机制,并将零库存作为库存管理与优化的最终目标。供应链库存管理有如下特点:(1)强调物流一体化,管理集成化。它从供应链全局把握物流各环节的活动,以供应链流程为基础,将物流,信息流,资金流贯穿于供应链的全过程;(2)资源范围扩大化。供应链库存管理是从整体角度出发,要求管理者将供应链上各节点企业的资源都要纳入考虑的范畴,使供应链上的资源得到充分利用;(3)供应链上各节点企业结成战略联盟关系。供应链上的任何企业的供应链策略的变化,都会波及到其上下游企业。企业间只有将竞争关系转变伙伴关系,信息共享,通过对市场的快速反应,缩短交货前置期(Lead time),共同致力供应链库存降低。
对库存管理研究的国内外学者专家很多,也形成了比较成熟的库存控制理论与方法,这对实际工作中的库存管理起到了很好的借鉴与指导作用。比如GochenKrautter提出要从流程的角度看待库存问题。George Nenes等人从需求的角度分析研究了多项目需求的库存问题。汪云峰对供应链上的不确定因素对库存的影响进行分析研究,指出了只要消除不确定因素,就可能逐步减少库存。武汉理工大学黄芳详细分析了现今库存管理的几种模式,如VMI,JMI. CPFR,特别研究了CPFR的绩效评价体系并对供应链环境下多级库存优化与模型进行了分析。河北工业大学郭小霞提出了选择相应的库存管理策略、进行业务流程重组、实施有效的绩效考评方法但这些对供应链库存管理的研究,主要都集中在库存的控制与建模,库存成本的分析与优化,流程再造以及绩效考核,相对的不确定因素对库存及成本的影响,系统化、信息化的供应链库存控制的成本的研究比较少。
2、供应链环境下的库存管理
伴随着供应链管理理论与实践的日益成熟,出现了一些基于现代供应链合作的库存管理方法。典型的主要有:横向控制的供应商管理库存(VendormanagedInventory, VMI),纵横控制的联合库存管理(Jointly Managed Inventory,JMI),整体控制协同式供应链库存管理(Collaborative Planning, Forecastingand Replenishment, CPFR),以及零库存思想的准时生产制(Just in Time , JIT)。
下文主要简述VMI和JIT管理模式。
(1)供应商管理库存(VNII)
VMI在快速响应(Quick Response, QR)早期阶段就已出现,是针对供应商和零售商的有效合作提出来的VMI总体架构如图2-2所示。它的管理模式是从QR和ECR (有效客户响应,Efficient Customer Response)基础上发展而来,一般适合于零售业和制造业。【2】
VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下,由供应商管理库存,并不断监督协议执行情况和修证协议内容,使库存管理得到持续改进的合作性策略。其主要思想是客户同意的条件下,供应商设立库存并完全管理库存,拥有库存控制权。零售商对库存有看管义务。供应商与用户之间信息共享,资源互补,依据下游用户每日库存异动以及真实的销售,进行需求预测和库存补货决策,体现战略合作的伙伴关系。VMI突破传统的条块分割的各自为政的库存管理模式,以系统的集成的思想进行库存管理,使供应链系统能够获得同步化的运作[24]。实现库存控制最优化。国家《标准物流术语》对VMI定义为:供应商等上游企业基于下游客户的生产经营、库存信息,对下游的客户库存进行管理与控制,即将管理零售商销售点的库存的权限交给供应商。
VMI模式中,交易双方都变革了传统的独立预测模式,供应商的信息直接来源于终端客户,减少信息扭曲,从而减少由不确定性引起的物流、信息流以及资金流的浪费,降低了供应链总成本。供应双方应本着相互信任、资源共享、信息透明的原则,否则库存只是从客户方转移到供应商方,没有达到减少供应链总库存的目的。可见信息透明化是成功执行VMI —个重要条件,供应双方需要建立有效的激励机制来约束这种信息不对称的产生。VMI中供应双方通力合作,信息交换需完全、及时、自动,所以实施VMI的另一个必要条件是技术的支持,如m)i、ITERNET、ID条形码、射频识别技术RFID、EPOS、GPS等,信息技术的运用,有效实现管理的信息化,实时把握市场需求,同时可建立业务流程标准化。
VMI的管理理念来源于产品的市场全过程的管理思想。只有当客户从仓储中心将货物提出时才发生货物产权及风险的转移,在这之前由供应商管理库存,供应商承担了全部库存的风险。这就需要供应商专注管理库存,并尽可能地进行有效管理。在VMI系统中,根据核心企业的位置不同分为两类:供应链上游为核心企亚和供应链下游为核心企业。VMI的运作模式也相应的不同,主要有三种形式:供应商一零售商(核)、供应商一制造商(核)、核心企业一分销商。由于制造商不止只有一家供应商,让每家供应商都在制造商附近建VMI不太现实,也不经济,可在制造商附近建立VMI HUB。让一家专业化的企业来管理VMI HUB最为上策,第三方物流恰好适应这种库存运作模式,它的加入,充分发挥其特点与优势。
VMI的实施所带来的好处如下:第一,供应双方信息共享,促进了供应双方的交流,加强了供应双方的合作伙伴关系。第二,减少库存管理的投入,实现零库存目标。通过流程的改进,节约采购时间,提高供应链持续改进能力,提高客户服务。第三,平和库存周转率,降低交易成本;第四,减少供应商数目,降低管理成本。第五,与供应商合作,改进产品性能,提高产品质量。第六,通过共同预测与补货,提高供应链运作效率。VMI的实行,为企业带来了低成本,高效的响应速度,灵敏的市场反应能力,达到了双赢,实现供应链上总库存的优化与总成本的最低。
(2) JIT库存管理
1953年,日本丰田公司的副总裁大野耐一创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量低消耗的生产方式即准时生产,JITo它追求的是一种零库存或库存量达到最小的生产系统,以最适度的质量提供,没有浪费。JIT采用拉式战略的理念取代了推式战略理念。推式供应战略其生产是根据销售预测进行的,而拉式是只有当用户通过订购产品或服务而提出了明确的需求时产品才开始生产。
拉式战略的优点:首先无库存成本;其次在整个供应链上信息透明,不断流动;最后供应链上的成员间能够通力协作,使拉式系统保持响应。
JIT系统运作的关键是整个供应链上游的信息流的无缝传送以及下游对用户的同步的物流传送。消除浪费、全面质量管理以及人员的参与是JIT的3个核心理念。图2-3清楚地表示了应用于生产与控制的JIT方法。【3】
实施JIT不是一件容易的事情,成功的实施JIT流程如图2-4所示。它所带来的绩效改进收益远远大于发生问题时所产生的成本。【4】
实施JIT的益处如下:第一,工作周期短,质量问题容易被发现。第二,在制品明显减少,采用”拉“而不是”推“的计划方式,一般可使在制品减少80%以上。第三,生产设施的设计减少了生产准备时间,增强对用户需求的反应速度。第四,”拉动“系统要求快速和明确沟通。第五,条形码和电子数据交换通常用于JIT企业。
