四、供应链环境下的富士康集团库存管理改进策略
每个企业的性质、结构、管理水平都不尽相同,企业应根据自身的情况,结合供应链管理思想,制定出一套适合自身的库存管理方案。本论文通过对富士康集团库存管理现状、问题及产生问题的原因进行细致的剖析,针对库存管理中出现的种种问题,提出如下的库存管理改进策略:(1)以供应链管理思想为前提,对富士康集团现有的库存策略ABC分类管理法与供应定位模型相结合,减少物品的特性以及供应不确定因素对库存的影响。(2)在ABC分类管理法与供应定位模型相结合的库存管理策略指导下,在产品的不同生产时期采用不同的库存管理方法。(3)在人员管理方面的改进主要是对现有的供应链组织架构进行优化,并增加绩效考核,提升各节点的供应链整体库存管理意识,增加各节点间的协调与合作;(4)系统技术支持方面的改进,推广SAP系统,减少人为操作失误的机率,提高信息共享度;运用RFID科学技术,从物料入库到成品出库存,实现智能化的科学库存管理,为SAP提供精准的数据,完全避免了人为因素而导致产生不必要的库存这种情况发生,信息共享更及时更透明。(5)加强推行VMI库存管理,提高供货的速度与准确性,提高库存回转率,进而维持库存的最佳化,提升企业供应链的竞争力。通过上述几点库存管理的改进,以期实现各节点企业或部门间无缝连接,达到降低供应链上总库存的共同目标,提高供应链各节点企业的竞争力。
(一)ABC分类法与供应定位模型相结合的库存管理策略
如前文所述,富士康集团目前库存管理是釆用传统的库存管理方法一ABC分类管理法。ABC分类管理法对物料的控制可抓住重点,照顾一般,主次分明地对库存成本进行有效地控制。ABC分类管理法是用一个因素物品的价值或支出来对库存的物品进行划分。事实上,一个因素不可能完全客观的反映出物品在生产或价值方面的作用。例如一个C类物料电容,一般电容容值误差范围在±5%,如容值误差范围在土 1%这种电容就比较容易缺料,集团常常发生因B类或C类物料没有按时到厂而停线,影响产品的齐料套数,打乱原有的生产排配,临时手忙脚乱变更生产,对生管、仓库、生产线以及jn排程人员造成不必要的困扰,短缺与积压并存,造成大批库存的堆积,延误成品出货而招致客户的抱怨。这种传统的库存管理方法没有体现供应链管理的整体思想,物品的分类没有反映出物品的特性以及供应与需求的不稳定性。
富士康集团库存管理釆用ABC分类管理法,并结合SAP MRP管控物料来应对需求的不稳定。当客户需求变化时,每周MRP运行后对物料的状态相应地做出变化的指令。需求提前时,要求原物料的交期相应往前提;当需求延后时,原材料的交期也要配合推迟;当需求被取消时,原材料的订单同时要取消。需求变化,原材料的交期随之变化,这样企业才不会因需求变化产生库存的积压和原材料的呆滞。除此之外,企业仍需要考虑材料自身的特性和供应的风险,自身特性有工艺复杂性,采购提前期,交货的弹性,交易条件,取消订单提前通知的天数等。
对于供应风险,比如同为A类物料1和物料2,因为它们的高支出,企业不愿意保持高水平的安全库存。假如物料2比物料1影响高,风险高,那么物料2库存水平理应比物料1高,但ABC分类管理对A类物料一视同仁,实行最为严格的库存控制。同样C类物料支出低,但如果它的供应风险最高的话,安全库存就可以保持最高的水平。供应定位模型可以根据物品的支出与影响或供应风险因素来评价库存物品的相对重要性。物品的支出水平和影响/供应风险越高,其对企业的重要程度也就越高,对于这类物品的关注、监视和控制程度也就必须最高。供应定位模型将物品分为四类:常规、杠杆、瓶颈和关键.
(1)常规(低支出、低影响/供应风险)常规物料基本特征是价格相对便宜,采购提前期U短,至少有两家以上的供应商,通用件,比较容易从市场获得。常规物料一般都是包材,普通的电容电阻,开关,连接器标准备件之类的物料。常规物料低支出,低风险,对这类物料可采用高水平的安全库存以防缺料,可年终盘点一次,SAP系统内设置误差系数为土3%。可花费最少精力监视与控制。
(2)杠杆(高支出、低影响/供应风险)高支出低供应风险是杠杆物料的特点。杠杆物料的采购提前期也相对较短,与常规物料相同的是杠杆物料也都是标准件,有两家或以上的供应商,从市场相对容易获得,与常规物料不同的是杠杆物料的支出高,所以要保持最低的安全库存。但因其的髙支出,所以盘点的间隔期要短,SAP系统内设置误差系数为土 1%,对其需要高度监视与控制。
(3)瓶颈(低支出、高影响/供应风险)低支出、高供应风险的物料属于瓶颈类物料,它的釆购提前期LT比较长,物料制程比较复杂,一般为专用料,只有少数的供应商可供应此类物料。由于瓶颈物料的支出低,供应风险系数髙,为了确保生产不缺料,对此类物料可保持最高水平的安全库存,短检查间隔,SAP系统内设置误差系数为±3%。同时要保持高度的高度监视与控制。
(4)关键(高支出、高影响/供应风险)关键物料的价格高,采购的提前期L/T很长,这类物料为产品的专用物料,在产品中起着核心的作用,物料不易获得,供应商单一,且一般都很强势。在新产品开始研发时,一般客户己直接与此类供应商洽谈,产品信息透明化,制造商与此类供应商建立长期的合作伙伴关系,以期达到双赢。因关键物料的支出高,厂内保持相对低的安全库存,并对其给予最高的监视与控制,每两个月盘点一次。
SAP系统内设置误差系数为0。
根据上面供应定位模型对物品的划分,相应库存管理方法总结如图4-1所示:【1】
供应定位模型弥补了 ABC库存分类管理的不足,两者相结合,才更能对库存进行有效的管理。以产品机顶盒DC804为例,对BOM进行分析,BOM中总料件颗数238颗,按ABC分类法,A类物料13颗,约占5%,B类物料43颗,约占19%, C类物料182颗,约占76%.其中L/TS56天的物料有174颗,L/T > 91天的物料有34颗,约占BOM的14%,其余的L/T在两者之间。如表4-1所示。L/T (采购提前期)大于56天的富士康集团定义为长采购提前期。特别对于采购提前期大于91天的物料,富士康集团会对其作重点管控,因为客户提供的需求预测只有13周,13周的需求无法覆盖采购期大于91天的物料。对于L/T大91天的物料,一般富士康集团采用策略采购,根据对市场需求的预测,出货历史记录和客户端的情报,与客户达成共识,对L/T大于91天的物料预估需求放入SAP系统提前下避免因L/T不够而缺料停线,造成库存堆积,当然富士康集团和客户一样承担产品需求减少或无需求造成策略釆购成为呆料的风险。按库存管理ABC分类管理的逻辑,对于A类13颗物料作重点管控,B类44颗物料一般管控,C类物料最低度的管控。这样B类中有17颗瓶颈物料会因管控的力度不够而容易造成缺料,B类有21颗杠杆物料因多备安全库存而造成库存成本的高涨。保持最低库存水平的物料仅占6%。
结合供应定位模型来分,常规物料有153颗,约占总BOM的64%。杠打物料有21颗物料,约占BOM的9%。关键物料15颗,约占BOM的6%,其余的为瓶颈物料。杠杆物料和关键物料保持低安全库存,约占15%,其中最低安全库存占9%。
ABC分类管理法与供应定位模型相结合,从物品的支出/价值、安全库存水平、监视与控制程度和盘点周期四个方面对库存进行有的放矢的管理,降低了物料采购风险,提升了整个供应链的服务水平,降低库存水平节省了库存成本。表4-2为产品DC804关键物料清单,是直接从SAP系统自动导出,是全英文版面。另其它物料因篇幅原因未附。【2】
(二)产品不同时期实施不同的库存管理策略
在ABC分类管理结合供应定位模型的库存管理策略的思想指导下,产品在不同时期对库存管理采取不同的方法,更有利于对库存的管控。如前文所叙,富士康集团一个产品从引入到生命结束细分成从A00到A700这七个阶段,从生产角度又分成新产品试产阶段,量产阶段和EOL阶段。下文具体分析产品在不同时期所采取的方案。
1、在产品试产阶段采取策略采购,改善库存管理
产品在试产阶段,性能需求等极不稳定,这时如果贸然将客户的预测需求全放入SAP系统,极容易因需求的取消或材料的工程变更而产生不必要的库存。物料专案管理人员结合供应定位模型,对新产品BOM中的物料进行分析,对于仅在此产品中使用的物料、长采购前置期(LLT)物料、当前市场紧缺的物料,先与供应商处了解在供应商家这些料状况进行排除,然后列出剩余可能存在供应风险的物料清单,从配合客户新产品顺利试产的角度,与客户协商,讲明目前这些物料的缺料风险,请客户同意先对这些物料提前采购。当然这些物料一般都要是A类关键物料,太多客户也不会同意承担这些风险。对于清单中一些瓶颈物料,富士康集团可提出策略釆购,表4-3是策略采购样本,会签产品专案经理,采购,研发以及事业处的最高主管。这样将整个产品库存风险程度降低到最小,同时又可避免因POI解锁管控不到位而多下订单而产生呆滞这类事件的发生。【3】
2、在产品量产阶段,加强需求预测的管控
需求预测不准是EMS企业产生高库存的源头,EMS企业的需求预测主要是对客户预测的需求的管理。在经济全球化的大环境下,需求预测受到诸多因素影响。
产品在量产阶段,需求量相对比较大,需求预测稍有不准,对库存的影响还是很大。加强对预测需求的管理,改变被动接受客户需求的局面,有效地达到供需平衡,对改善企业库存水平起着至关重要的作用。
专案管理人员接到客户需求预测后,直接照搬客户的需求给到企划部,放入到SAP MRP来展开物料需求计划。专案管理人员没有对预测需求进行分析、判断。
要知道,客户的需求预测同样受到不确定因素的影响,同样存在着牛鞭放大效应,对客户的预测需求必须进行消化、过滤以达到有效的管理客户需求预测,降低企业的库存。
(1)利用DemandWaterfall来管理客户需求预测利用需求预测流水(Demand Waterfall)来管理客户需求预测的变化.。DemandWaterfall是每周将客户最新的需求预测和实际发生的需求用EXCEL作记录,记录下来的形状像瀑布。通过Demand Waterfall的管理,可直观地知道客户需求是提前,还是延迟,是增加需求还是减少需求。需求提前或增加,先检查LLT物料交期是否满足,需求延迟或减少,评估产生多少呆库存。对需求预测的变化,及时地提供物料状况给客户并和客户联系沟通,了解变化的原因,不断完善需求预测的数据,而且在产品EOL后对库存责任承担提供依据。通过对需求的管理和分析,还很清楚了解客户采购的习性,产品需求变化的趋势。以此来对客户需求预测做出客观的判断分析,寻找出供应平衡的支撑点,并加以调整。
(2)召开产销会议,改善对客户需求预测交期承诺的准确度在将整理后的客户需求预测放入SAP系统之前,专案管理人员(PM)、物料专案管理人员(MPM)、生产管理(PC)以及生产管理人员一起召开会议讨论需求摆放合适的时间点,由PM主持,富士康集团称之为产销会议(Interlockmeeting),产销会议与MRP的循环图如图4-2所示。如果需求减少,只需要MPM提供呆滞库存报表给客户来商议处理方式以及责任人。产销会议主要征对需求提前或增加来举行的。MPM根据调整后的需求,结合物料交期,模拟物料状况,制出缺料严重的物料报表(Shortage and demand report ,SD)如图4-3缺料与需求报表(SD report)所示;生产管理分析机台、产能是否满足生产以及如何调整生产计划;生产管理协调生产人员的分配。在产销会议上,综合物料状况、产能状况、人力需求状况以及客户出货需求,以瓶颈物料和产能作调整依据,将需求摆放在合适的时间点,各部门达成一致意见后,PM以产销会议调整的需求给企划来跑SAP MRP,并以此做出对客户需求预测的交期确认。当然有些时候PM与各部门意见并不能统一,这就需要高层来决定需求的摆放点了。PM同时将调整的需求及时与客户沟通协调,以期达成共识。上游供应商所得到的需求也是接近真实出货的需求。产销会议的召幵,使供需更大限度的达到平衡,削弱了供应链整体的牛鞭效应。既避免需求预测提前或多放入SAP系统,因缺料或产能原因造成库存积压,又能提高对客户需求预测的交期承诺的准确性,提升客户的满意度,降低供应链整体库存。【4】
(3)加强对需求预测的审核由于需求预测对库存影响的严重性,在对需求预测管理的同时,还需增加事业处的最高主管对需求预测的审核,起到双重把关的作用。一方面站在企业更高角度来看待需求预测的摆放问题,另一方面防止专案经理独断专行,不听从物料专案管理、生产管理以及生产线的意见,盲目地遵照客户需求预测。增加需求预测的审核机制,使专案管理人员慎重地对待需求预测的管理。降低需求预测管理不善的风险。
3、产品EOL时,优化开立尾数订单量
据富士康集团Q3盘点库存统计,EOL的产品,因MOQ、MPQ以及生产尾数所造成的呆滞库存占总呆滞库存的6.5%。客户宣布某一产品EOL时,产品仍有尾数需要生产,BOM中的有些物料因采购前置期和生产损耗的原因仍需下单,又因MOQ、MPQ以及运费等原因,会让有些物料产生多佘的库存。实施对EOL产品尾数需求的管控,优化幵立尾数订单量,对减少EOL产品的呆库存,起到重要作用。
对物料尾数订单量的管控,需指定专人来监督,物料专案管理人员是最好的人选。组织架构重组后,每个客户都有专门的物料专案管理人员来管理物料,他们清楚知道客户需求,产品每颗物料状况,是客户直接对应的物料联系窗口。对需下订单的物料进行分析,审核,决定哪些部份物料真正需下单,哪些不需要下单,对于不下单的部份,需要注明原因。然后再由釆购下单,主管签核。从接到PR到答复,物料专案管理人员处理的时间限制在2 t小时内完成,以免耽搁下单时间。物料专案管理人员接到产品EOL通知后,依据物料报表模拟整个产品的物料状况,物料报表依据MRP逻辑制作,包含在库库存、IQC检查处库存、VMI或HK仓库库存、工单数量、在外订单量、采购提前期、最小包装量、料号、物料描述、供应商等信息。例如产品U46L2,尾数需求;450pcs,模拟后发现只能生产292PCS。剩余的158PCS因缺料无法生产,可能需要下单采购。对这部份缺料首先进行分析蹄选:是否有替代物料,集团内部有无库存可调用,供应商可否愿意提供样品。以上方案全行不通的仍需下单的,交期在何时,产生呆滞金额为US$17, 894.2,将这些数据提报给客户,与客户沟通协调是否可多下342PCSC500-158)订单或取消158PCS需求,使呆滞库存降至最低US$3, 349. 7。客户当然也希望产品结束时,双方所产生的呆库存最小化。通过对尾数订单的优化,有效地降低呆滞库存。【5】
4、加强对呆料及时处理的力度
呆料又称为E & 0(Excess & Obsolete )物料,根据系统需求,现有库存和与供应商确认的要交货的在外订单在指定时间之内不能被用完。Obsolete是指未来一年都没有需求但有库存或供应商确认要交货的在外订单。Excess是指未来一年有需求但库存和供应商确认要交货的在外订单在半年(或一年)之内不能被使用完的物料。即供给大于需求的部份为Excess。呆料的产生原因有多种,如客户取消订单,产品ECN,生产尾数,零件设计错误,需求放错,生产线未及时退料,工单错建料,产品移转等等。
富士康集团平时对呆料的关注比较少,即使处理,力度也较小。各事业群都忙于新产品研发,忙于接单生产出货,忙于处理品质异常,忙于让客户满意,只有在年终盘点时才想起堆得满满仓库的呆料。由于呆料处理不及时,有些呆料因保质期过期而蛇值,直至报废。有的因呆滞时间长,人员流动性大,已经分不清楚谁是责任者,后来人员为了弄清楚呆料产生的缘由,大费周折,浪费大量时间和精力去查历史缘由。呆料的存在,占用仓库空间,浪费人力成本和管理成本,占用企业的资金并影响资金的流通。图4-4为其中一个客户产品所产生的呆料库存。【6】
加强呆料的处理,节省库存成本和管理成本,节省人力和仓库空间,使货物运转更畅通,提升企业资本运作的灵活性。呆料的处理可从如下方面着手:
(1)对于因ECN、取消需求和生产尾数所造成的呆料,及时与客户沟处理,列出呆料清单,每一项一项追踪客户,直至清单上所有的物料处理完结。
(2)机构件物料体积大,占用仓库空间大。整体打包退运香港报废(因富士康集团是保税工厂,不可在厂区报废),腾出空间,节省人力。
(3)对电子料件,由于富士康集团各事业群使用不同的系统,有SAP,有富士康集团自主研发的Tcp-Top,有Agile,导致同一供应商料号对应多个富士康集团料号。可先使用供应商料号来检查集团内有无其它事业群有需求,如有需求转卖;如无需求,看看是否为其它物料的替代料且有需求,如有当然可优先使用呆料,以免主料又下单买料;如不是其它物料替代料,再找对应的研发工程师,看看是否可以设计使用在新机种上。同时再找供应商了解,看看这些呆料供应商有无其他客户在使用,如有可本着合作的原则,将物料退给供应商,请供应商帮忙转卖给其他的客户,这有可能会以一定的折扣处理,总比呆在仓库艇值合算。
如果上述方法都无法消耗呆滞电子料,只有卖到现货市场,卖出的价格可能比原价低得多。D/C过期的且无法转卖的只有打包报废了。
通过以上方式及时有效的处理呆滞库存,不仅能降低库存水平,还能将企业的损失降到最低。
(三)优化组织架构,增强库存管理绩效考核
1、优化供应链各职能部门组织架构
供应链环境下的库存是一种平衡机制,库存管理真正的本质是对企业业务过程的工作流管理。一个企业管理与运行的制度化首先看内部组织架构的设置。组织障碍是库存增加的一个重要因素,供应链上各企业成员应站在供应链整体的角度进行业务流程重组,流程就是业务运作的载体,改变传统的职能管理运营模式,使业务流程进行有效的衔接,使信息交流更顺畅、快捷,提高供应链管理的敏捷性、协调性。保证产品的快速流动,防止库存积压,并能灵活地应对客户需求的变化[32]。在业务流程重组的基础上,建立流程导向的组织架构,使企业的组织结构的变革适应供应链管理运作的要求。对企业供应链各职能部门进行优化,组建以客户为中心,并且有利于业务流程高效运作的复合型组织结构,以提高对客户需求的快速反应能力。富士康集团传统的各职能部门是平行的关系,部门之间缺乏有效沟通,信息流通不畅,无法及时将下游客户信息与企业内部以及上游供应商分享,因而无法及时调整物料交期;无法对下游客户的需求做出准确、快速地响应,对客户需求预测的交期承诺达成率低下,呆滞物料提交不及时等等。组织架构中缺少一个统筹管理物料的部门。
釆购人员按物料的种类分配采购工作,物控仅负责生产管理已经开立工单部份的物料交期,生产管理员只了解最近一周排配的物料的大致情况,专案管理人员拍脑门子确认客户未来13周需求的交期,没有人能清楚知道某一客户某一产品所有的料况。对现有的部门组织进行重组,增加物料专案管理部门,依客户来化分,统筹所有物料,管理采购与物控,使物料任何状况都得到专人的为之有效的管控,减少不必要的浪费与延误,降低原材料的库存水平,对客户有一个物料管理的统一窗口,可清楚汇报产品所有物料状况,对ECN产生的库存或呆滞及时提报与处理,对客户物料问题及时回应,客户也为之感到满意。另外物料专案人员还将客户需求传递给釆购,使釆购及时了解物料需求的异动,并将准确物料需求时间知会供应商,让供应商也及时按客户需求来调整原材料的进料及生产安排。生产管理员从物料专案管理人员处得到准确的物料齐料套数和时间,合理安排生产,缩短换线时间以及因等待物料的而造成人力线体的浪费,增加物料专案管理可使供应链整体信息流通更加及时顺畅,减少了供应链整体效率,降低供应链整体库存水平。在增加物料专案部门后,同时对原有的直线型组织架构进行优化,变为纵横交错型组织架构,如图4-5,即原先横轴上直线型的是各功能部门,研发、工程、品管、人力资源、经管、企划、物料专案管理以及产品专案管理,增加纵轴上以客户为导向,由产品专案管理统领各功能部门人员的组织,称之为CFT (Customer Focus Team)。CFT专为一个客户服务,让客户任何有关产品的问题都能得到专职人员的及时响应,提升了客户服务水平,提髙客户满意度。【7】
2、增加库存管理绩效考核机制化
企业供应链各职能部门组织架构优化后,对上下游企业形成有效的联接,使内部各部门之间协调合作更方便。为了使供应链各节点企业或企业部门更清楚明确企业的库存管理目标和责任,不断为企业库存管理的改进提供不懈的动力,还必须建立库存管理绩效考核机制。有了明确的合理的供应链库存管理绩效考核机制,才能从战略上保证做出有效的供应链库存管理决策。值得注意的是,由于供应链管理的复杂性,库存管理绩效考核指标的制定如果绩效考核指标模棱两可,模糊不清或脱离实际,不恰当的考核不仅会伤害整体,也容易导致过度关注短期利益。指标定得太高,就会打消供应链成员的积极性,也可能与库存管理目标相背离,甚至与供应链库存管理产生矛盾和冲突。所以库存管理绩效考核指标的制定必须是可量化的,可衡量的。比如客户满意度是体现供应链库存管理绩效的重要标准,可从表4-5几个方面对客户满意度做出绩效考核。【8】
运用定量的和定性的分析方法,对在一定时期内的供应链库存绩效做出客观准确的综合评价。通过绩效考核对相关企业或部门成员进行奖惩,有利于推动并激励企业成员对库存管理改进创新的积极性,削减企业成员各自为政的想法,培养供应链各节点企业成员的供应链整体库存管理意识,加强深度合作与协调,有利于提高各企业的库存管理水平。也有利于企业内部各部门之间的沟通与合作,树立正确的库存管理观念,降低SAP系统中库存数据发生错误的机率,减少矛盾和分歧,为降低企业库存水平这个共同目标而展开良性竞争,使企业库存管理得到有效的改善,供应链整体运作的效率得以提高。
(四)建立智能化的科学库存管理系统
1、SAP的推广,促进信息共享
多种操作系统并存在富士康集团各事业群,如SAP,TCP-TOP, Agile .SAP系统使用的普及率还不高,有的事业群虽然已导入SAP系统,但会使用或使用的功能有限,没有真正了解并懂得使用SAP的好处。有的还没有导入SAP系统,目前仍不泛用手工将需求绘制excel表贴粘到自制的MRP表中通过excel公式进行物料需求运算,不但制作过程繁琐,工作效率低下,浪费人力财力,还大大增加了人为错误的发生机率,导致订单延误或不必库存增加。多种系统的存在,各事业群对供应商产品的编码即富士康集团料号也不相同,这样就造成无法集中所有事业群的采购需求对同一个供应商的产品进行批量采购,而是各事业群根据各自需求进行下单购买,无形中增加了采购成本。遇到缺料的情况下,集团无法及时地对同一物料在不同的事业群之间进行调拨以解燃眉之急,因为富士康集团料号的不同,如需在不同的事业群之间调拨物料,必须调料号再进行转卖,手续繁杂,等到调好料号,生产也许早就停线了。在集团议价时,还要浪费人力将同一供应商产品不同富士康集团料号进行转换来计算总需求。不同富士康集团料号的并存,更不利于集团对库存的统一管控。加强对SAP的推广,加强对员工的SAP培训,充分利用SAP对制造企业的所有资源进行有效计划,对信息高度集成且操作便捷的优点,统一集团对供应商产品的编码原则,提高工作效率,实现信息共享,有效地管控库存。
2、RFID的运用,实现库存管理智能化
2010年,中国就超过美国成为全球制造业第一大国,世界制造总产值为10万亿美元,中国占世界制造业产出为19.8%。而智能化又是未来制造业发展的核心。将智能化应用在库存管理上是供应链管理发展的趋势。随着现代科技与经济的快速发展,智能化己应用到越来越多的领域中,物流公司在运输车辆上装配GPS,实时对车辆运输状态进行全程监控;机器人代替人工应用在某些生产区域以及生活领域;RFID (Radio Frequency Identification)在多领域的应用并逐渐发挥出优势,如考勤系统、门禁系统、高速公路收费(ETC)、一卡通、防盗系统、IC卡、第二代居民身份证。RFID也成为了库存管理智能化的一个重要手段.
RFID中文为射频识别技术,是一种自动识别的非接触性技术,它是利用射频信号通过电磁场或交变磁场即空间亲合实现非接触信息的传递。RFID系统是由电子标签(TAG)、读写器(Reader)以及天线(Antenna)组成_。它可划分成频率、电子标签可读写性、数据通信方式、电子标签供电形式四个方面。工作频率是RFID系统的一个重要特征,它决定了 RFID系统识别距离、工作原理、电子标签和读写器是否容易实现的程度以及设备成本的高低。同时根据载波频率的不同又可分为低频、高频以及超高频三种电子标签。供应链管理上一般都应用超高频电子标签(UHF)。应用RFID技术的库存管理系统具有编码管理、报表管理、产品信息管理、用户权限管理、入库管理、出库管理、在库盘点管理以及货位管理等功能。RFID技术在库存管理中起到了降低安全库存量和供应链管理成本的作用[34〕。Bradbrook Roy和Jonathan Collins在对沃尔玛在物流供应链上应用RFID技术后分析发现产品短缺率和脱销率降低了 16%,库存管理效率提高了 10%左右,零售商和配送中心商品平均库存降低了 10%[35]。通过采用自动化采集库存管理中的入库、出库、盘点等业务流程的数据的自动识别库存管理系统的管理手段,提高了工作效率,确保了库存管理数据的准确性,更新的及时性,从而提高了 SAP系统库存数据的准确率,降低人为错误的机率。使企业及时准确地掌握库存真实数据,提升了库存管理水平,降低了运营成本,提高了供应链整体的竞争力。
本论文主要对RFID技术应用于仓储管理的研究。通过下文对RFID技术在产品从入库、分配货位上架、在库查询与盘点、出库申请与分拣以及出库确认流程上以及对贵重物品的管制的应用,来展现应用RFID技术的库存管理的优势以及智能化。
(1)入库
物品在检验合格入库之前,仓管人员在专门写标签区域将产品的信息(如料号、生产批号、数量、产地等)写入RFID电子标签,经过叉车将货物组盘后驶向入库门口。仓库的进出门口安装触控式工控机。产品经过仓库门口的工控机,产品的信息被自动录入。入口的触控式工控机将录入的信息自动传递给库存管理系统,库存管理系统对录入的产品信息与入库存单进行核对。电子标签信息正合法后将进行下一步动作,否则将会产生报警信息,库存管理人员将拒绝入库。库存管理系统会根据产品的特性如规格、类型、存储温湿度等自动分配最佳库位并对叉车进行路线导航。叉车根据移动终端指令通过计算选择最佳货位依次对产品进行上架动作。货架上的固定读写器确认产品的就位后更新入库数据并生成入库清单,完成入库流程。
(2)在库盘点
传统的盘点作业都是使用表单的形式,由系统或人工产生盘点清单,再由人工到现场逐项盘点,并记录结果,再由人工输入。操作虽简单却有如下缺点:缺乏内部稽核内部管控机能,容易造成管理缺失;人工盘点与资料输入容易造成人为疏忽而造成账料不符;耗时费力且造成纸张的浪费。而基于RFID技术的库存盘点,只需要花费过去一半或更少的精力与时间就可完成准确无误的盘点。仓库管理人员通过附带RFID读写器的手持设备随时或固定时间读取贴有RFID标签的产品信息,进行盘点和监控,如图4-6所示,并对RFID电子标签发出的预警和损益信息进行处理,通过生成的报表与系统信息进行比对并更新数据库的库存信息。既高效又精准。【9】
(3)出库
库存管理系统接到出库指令后,根据数据库中的产品货位信息,指示库存管理人员扫描产品电子标签后,再通过车载终端对产品进行分拣并出库,过仓库出口门时,触控式工控机自动读取产品信息并上传库存管理系统核对无误后,生成出库清单并更新库存管理系统中的数据,完成出货。
(4)重要物品管制
采用RFID技术,将重要物品信息写入防揭电子标签并贴在重要物品上,结合智能柜,智能柜支持TCP/IP网络传输,可设定固定时间自动釆集物品清单并传输入系统进行比对库存。使用RFID读写器实时监控智能柜中的重要物品置入与取出情况,包括置入/取出物品的时间与工作人员,物品编号与名称,智能柜的位置等,并对规定的实物清单与智能柜中的重要物品不符时发出报警。实现对重要物品的实时监控与安全管制。
RFID技术应用于库存管理系统,实现科学化智能化的管理,提高了收发货的速度和存货可视化程度,实时对物品进行监控与追踪,减少盘点作业的频率以及人为错误发生的机率,降低人工成本和安全库存。
(五)加强VMI的推行
VMI是一种新型库存管理,是供应链管理发展的一种趋势。它着眼于供应商与客户之间长期稳定的伙伴关系,强调相互信任与合作。将传统供应模式产生订单进行补货,改变成以实际的或预测的消费者需求作补货。通过主动补货,提高供货的速度与准确性,提高库存回转率,进而维持库存的最佳化,提升企业供应链的竞争力。目前富士康集团VMI HUB供应商数量还不到一半,除了受需求预测不准确,供应商受传统管理思想约束这些原因外,主要还有供应双方缺乏应有的信任、信息不能充分共享、供应商承担太多的风险以及没有有效的法律契约来保护弱势方(供应商)的利益。
富士康集团VMI库存管理的改进策略,加强推行VMI的力度,首先要与供应商以诚相待,建立战略合作伙伴关系。其次要建立信息共享平台,实现供应双方信息共享,使供应商能及时准确的调整生产与供应的平衡,合理设置安全库存。
信息的透明化也将增加供需双方的信任度。通过供需双方的紧密合作,信息共享,有效地弱化了牛鞭效应,降低库存,提高供应链整体运作的效率。最后还需通过签署VMI合约,保障供应双方利益。供应链成员共同承担风险,共享利益。打开供应商的心结,使得供应商自愿自主的选择VMI交货模式,并很好地来管理库存。
通过以上VMI的改进,富士康集团VMI HUB供应商数目将会达到98%。
1、与供应商建立战略合作伙伴关系
为了建立一个稳定可靠供应商队伍,并为企业生产提供可靠的物资供应[37],打造一个和谐的供应链氛围,就必须着眼于长期稳定紧密的战略合作伙伴关系,改变传统的上下游企业之间的买卖关系,以获得更低釆购价格,更好的品质,更准确及时的交付,更良好的服务,增进协调与合作,降低了供应链上的总库存,使供需双方达到双赢。要与供应商建立战略合作伙伴关系,首先,对新供应商导入的把关至关重要。
新供应商的选择,对后续供应链的运作影响重大,必须制定严格的供应商评鉴指标体系来蹄选供应商。通过对新供应商导入的管控,提高了效率并保证供应的稳定性,从而降低了库存。富士康集团从QCDSTAP七个方面对供应商的导入进行评鉴:品质、成本、交付、服务、技术、资产以及员工与流程。首先通过市场调查,挑选具有潜力的一批供应商建议名单,然后对这些建议的供应商从组织采购、品管以及工程三个体系进行细致的评鉴。如图4-7所示。三个体系权重各为:采购评鉴30%,品管评鉴40%,工程评鉴30%。
评鉴项目得分=(E评鉴要点得分/评鉴要点清个数*100) *100%评鉴系统得分=1:评鉴项目得分*该评鉴项目比重供应商评鉴总得分=1:评鉴系统得分*该评鉴系统比重根据得分将供应商分为AA级(91 一 100分),A级(81-90分),B级(71-80分),C级(60-70分),D级(60分以下),C、D级供应商是不能选入富士康集团供应商系统的,但C级供应商可在半年后将不合格项目改善后再送评鉴。
通过以上一套有效地评鉴体系,选择出合格的新供应商,建立策略合作伙伴关系,以达到以下使命之目的:优先供货,良好品质,降低成本,降低库存,建立信用以及技术引进。【10】
其次需要结合供应商感知模型,对供应商进行分类,再与之建立战略合作伙伴关系。供应商感知模型如图4-8,是以供应商用怎样的视角看待采购方的业务并会采取以何种程度的积极性来幵展业务来划分的。【11】
供应商所处的象限反映出该供应商对采购方可能持有的态度。边缘象限中采购金额很低,没有吸引供应商的优势,与供应商只能建立级别最低的现货关系;盘剥象限的供应商认为与买方的业务往来是有保障的,他们经常通过提高价格来从业务中获得好处,与这个象限的供应商建立长期合作关系是根本不合适的;发展象限的供应商愿意投入时间和精力与采购方发展长期合作的关系,如果企业业务需要,与此象限的供应商建立合作关系是很合适。在核心象限内,供应商会把采购方的业务作为核心业务,采购方处于支配地位,与此象限的供应商建立密切的合作关系是很合适的。
通过对供应商的分析,可与不同的供应商建立对的关系。富士康集团是个“制造帝国”,采购也就有优越性,在同供应商相处时,切不可以强欺弱,相反可站在供应商的角度,借助富士康集团资源,帮忙供应商处理难解的品质问题;协助追踪最紧急的缺料;可参与供应商的新产品设计;不定期在组织采购去供应商家参观学习,了解产品的制程,拉近与供应商的距离,建立融洽的合作关系,供应商才会真心回报,以最优的价格,最好的品质完成最为弹性的交付。相互协调合作,信息交流顺畅,有效地降低了供应链的库存水平,提高了客户服务水平。
2、与供应商建立信息共享平台
信息流在供应链库存管理中起着重要的作用,只有充分掌握所需的信息,才能做出正确的决策与行动。信息系统就是VMI的神经系统,VMI的实施离不开完善的信息技术支持。有了信息技术的支持,供应链各节点企业才能搭建信息共享的平台,为VMI的成功实施提供了保障。如果供应链成员的信息无法共享,VMI的优势就成了空谈。富士康集团VMI是委托第三方物流富泰通来管理,在富士康集团厂区内建立VMI HUB。VMI HUB是连接富士康集团与供应商的桥梁,VMI HUB运作流程如上图4-9所示。【12】
VMI HUB的宗旨是通过团队合作,持续改善,不断创新,以高品质低成本提供客户最好的服务。由于富士康集团各事业群运用的系统不同,供应商产品编号对应的富士康集团料号也就不同,从而不利于物料的统一管理,加入VMI HUB后,各事业群不需要单独设立库存而占用资金,统一由VMI HUB调拨各事业群的物料,实现各事业群之间物料共享。VMI HUB、富士康集团以及供应商之间是通过EDI(Electronic Data Interchange)技术实现信息透明化和信息数据的共享。EDI是一种在公司之间传递订单、发票等商业文件的电子化手段_。按照一个公认的标准,生成结构化的数据报文格式,在计算机之间进行电子传输和自动处理。其关键是用标准报文解决企业间的不同单据和传递方式而引起的问题。缩短前置期,提高工作效率,减少人为差错,提高数据传输的准确度,减少库存并降低管理成本。
EDI应用到VMI中,为供应商管理库存提供了一种高效的安全可靠的技术支持。
富士康集团通过EDI集成内部的信息系统,自动将需求预测和出货通知发给VMIHUB和供应商,并可随时查询HUB仓的物料库存。供应商也可随时监控用户的库存信息,结合需求预测来备料,并根据VMI HUB每天的库存分析报表以及出货需求自主安排交货。供应商由被动变为主动,加上EDI系统自动生成的标准库存报告,大大提高了库存管理的效率。图4-10所示富士康集团与供应商间的EDI信息流。EDI实施,使商业行为自动化,通过Internet互相浏览企业间的信息,实现了富士康集团、供应商之间有关订单、需求预测、库存的信息联动与共享,提高供应链整体效率。【13】
3、合理设置安全库存
安全库存的目的是预防需求的波动和供应方面的不确定性以确保生产顺利进行。VMI HUB是通过Mix-Max管控来设置合理的安全库存,减少急料或呆料的产生。HUB Min-Max系统操作界面如图4-11:【14】
Mix-Max运算逻辑是根据13周的需求预测计算平均需求作参考,最小安全库存就是取本周需求与平均周需求的最大值,最大安全库存是最小安全库存与第二周需求与平均需求的最大值的加总。例如富士康集团产品13周需求如表4-6,由13周需求预测算出平均需求为12Kpcs【15】
供应商除了通过EDI接受VMI HUB库存信息外,可以登录VMI HUB网站查询每颗物料的Mix-Max库存信息,当库存低于最小安全库存时,供应商就会收到由系统E-Mail自发的如表4-7所示的库存报表,报表上清楚显示库存数量、需求数量以及还需要补货的数量与时间,提醒供应商及时补货;当VMI库存超过安全库存量时,供应商就会收到Over Max报表如表4_8所示,以便供应商及时调整生产,合理安排出货,有效地管控了库存;当库存达到HUB Down预警时,供应商就会收到HUB Down通知,如表4-9所示,要求供应商迅速补货以免造成客户停线而产生额外的损失。通过Mix-Max管控,切实减轻了采购与物控的工作负担,使釆购与物控可专注于订单与交期的处理。供应商更能快速对客户需求做出响应,提高服务质量,切实有效地管控库存,实现库存的合理化,实现富士康集团与供应商之间的双赢。【16】
此报表数据为富士康集团VMI系统网站自动生成数据,系统为全英文。报表所包含信息为:供应商名称、供应商料号、供应商代码、富士康料号、在料件的用量、Max和Min安全库存数量、需要补货的时间以及系统自动计算出的需要补货的数量。供应商无需人工计算客户的需求数量,只需要根据系统提示的需要补货数量来安排出货。同样表4_9和表4-10中数据为系统自动计算高出Max安全库存的数量和即将停线时客户所需的数量,供应商可根据自身情况来调拨物料或安排生产。【17】
4、签署VMI合约
合约是实施VMI的基础,一份内容合理,权责明确的合约不仅可以保证双方利益,也是双方平等地位的体现。供需双方就双方的责任和风险分担以保持战略合作的姿态进行协商来签订合约,争取双赢。如果以强欺弱,弱者始终保持吃亏的状态,这个项目实施不会长久。没有合约的制约,双方都处在各自为政的独立的分散状态,没有制度对双方的行为进行约束,也就无法对VMI进行有序的有效的管理。富士康集团与供应商签署的VMI合约规范了作业与服务,明确双方的责任与义务,内容涉及了交付、价款、货物保管、所有权及风险、保险、双方责任、保密协议等等共20个条款。双方在有法可依的条款下进行商业活动,促进了 VMI的顺利实施,间接地维护了双方的和谐的合作伙伴关系。
库存管理的改进,任重而道远,它的实施需要系统技术平台的支持,流程的配合,人员的执行。富士康集团有专门团队进行流程的改造以及组织架构的优化,人员的培训,系统的导入与推广。自从MPM部门和CFT团队的建立,ABC分类管理与供应定位模型相结合的运用,客户满意度由85分升到了 96分,产品准时上线率提高到95%,库存水平降低15%。
