三、富士康集团库存管理的现状及存在的问题分析
(一)富士康集团简介
富士康科技集团是台湾鸿海科技集团在大陆兴办的高新科技企业。自1998年在深圳投资建厂以来,集团规模与实力迅速壮大,在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构,拥有100余万员工及全球顶尖客户群2012年净收入约31. 62亿美元。产品广泛涉足电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用等多个产业领域。集团连续10年雄跟中国内地企业出口 200强榜首,连续8年路身《财富》全球500强(2012年第43位)。
扎裉大陆,运筹全球,深耕科技的投资策略,缔造了国际化创新发展的营运业绩。富士康集团在大陆已成立了 30多个科技工业园,海外也有十多个子公司,富士康集团全球布局如图3-1。在深圳厂区,富士康集团致力打造“五中心一基地”,即产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造技术研发中心、新材料与新能源研发中心、新设备与自动化制造研发中心及新产品量试基地,在长三角,形成以精密连接器、无线通讯组件、液晶显示器、网通设备机构件、半导体设备和软件开发等产业链及供应链聚合体系,促进区域产业结构优化和升级。在环劝海地区,以无线通讯、消费电子、云运算、纳米科技、电脑组件、伺服马达、精密机床、环境科技等骨干产业,为区域经济发展输送科技与制造动能。
在中西部地区,重点发展精密模具、自动化设备、镁银合金、汽车零部件、光机电模组、智能手机、平板电脑、电子阅读器等,助推“中部崛起”和“西部大开发”国家发展战略实施。同时在欧洲、美国、巴西、南北美洲建立研发、生产、物流供应和维修服务据点,满足策略客户对全方位解决方案的服务需求。【1】
富士康集团以“速度、品质、技术、弹性、成本、安全”为核心竞争力,在科技制造产业引领下,与全球顶尖领导厂商结成长期策略联盟。旗下公司均通过IS09001: 2000及IS014001等论证,并全面推行落实企业社会与环境责任(SER)。
为及时满足客户需求,抢占市场先机,集团创造性推行“两地研发、三地设计制造、全球组装交货”的跨国策略。在从制造迈向科技的转型过程中,集团进而成为机光电整合领域全球最重要的科技公司,最近几年还大力发展通路贸易事业,如飞虎乐购、赛博数码广场、万马奔腾电器超市。如图3_2所示,富士康集团的年度营业收入直线上升。【2】
富士康集团属于保税工厂,总部在深圳龙华,下设有12个事业群,每个事业群的客户、生产产品的范畴都不同,这样避免不同的事业群之间争抢订单的现象,每个事业群下又设有3?6个不等的事业处。其中N事业群的发展在富士康集团中尤为实出,它成立于2002年,短短十年来它的业绩已位居于各事业群之首。N事业群有3个事业处,主要从事通讯网络产品,Cable Modem、STB、Wireless、XDSL、游戏机、打印机、宠物跟踪器、智能手机等网络通讯产品的研发与生产。富士康集团大都为原始设备制造商OEM ( Original EquipmentManufacturer)提供电子制造和产品相关服务的一揽子解决方案。但N事业群却是以原始设计制造商ODM (Original Design Manufacturer)为主。主要客户有C、T、M、N等。多模智能型手机、家庭网关、IP/Cable机顶盒、4G LTE、WiFi模组、IP Phone、多功能终端设备等新产品领域具有先进旳研发及设计能力,在塑模、成型、冲压、压铸技术与进阶供应链专业技术领域具有世界领先水平,交换器、机顶盒、无线网络设备、ADSL、WiFi模组、IP Phone等ODM产品的市场占有率世界第一。N事业群的库存管理成为富士康集团库存管理的风向标、领头羊,其它的事业群库存管理都是在效仿N事业群的管理。所以本文主要是对N事业群的库存管理来展开研究并提出改进策略,进而影射出富士康集团的库存管理的策略改进。
(二)富士康集团供应链上各职能部门的业务流程概述
1、富士康集团组织架构
富士康集团的组织架构如图3-3所示。同大多数制造企业一样,富士康集团仍沿用着传统的职能型组织结构模式。【3】
2、各职能部门的业务流程简介
富士康集团各事业群的职能部门划分很细,本文主要对如下5个与库存管理相关的职能部门的业务流程进行阐述:工程研发、专案管理、采购管理、生产管理以及仓库管理。
(1)工程研发(RD, Research Design)工程研发部分为三个组:软件工程研发组、硬件工程研发组以及机构工程研发组。研发工程师按照客户的要求,负责新产品的研发与设计,如PCB布局,原理图设计,机构件设计,组立图设计;富士康集团产品从导入到终结需经历7个阶段,从A000到A700,A000是对产品的评估阶段,A100产品kick-off阶段,A200产品研发设计阶段,A300产品试产阶段,A400产品性能分析(Lab)阶段,A500量产阶段,A600产品EOL(End of Life)阶段,产品的需求已逐渐减少,A700产品终结/淘汰阶段,具体的如图3-4产品生产阶段与内容。在A400之前产品的性能,功能兼容,外壳颜色等级品质问题,研发工程师会及时与客户沟通,工程师可以提出自己的意见与建议,共同解决品质问题。
研发工程师还需负责产品BOM (Bill of Material)表的制作;元器件选用与认证;初版BOM表、零件参数以及组立图维护进SAP系统;协助软件驱动,相关硬件设计编写;提供测试方法;新产品导入(New Product Introduction,NPI)首件的跟踪与确认;量产阶段(Master Production,MP)提供维修,测试等方面技术支持。【4】
(2)专案管理(PM,ProjectManager)专案管理主要是连接客户与厂内的窗口。
对客户端来说,客户于每周一给PM发更新的13周需求预测,包含订单部份,客户与富士康集团的合约中除了订单部份必须按时按量完成外,富士康集团还必须满足客户在当月内弹性生产下个月订单的30%;取消需求产生呆料时,客户只对订单部份负责,但大都会要求富士康集团按一定的折扣来处理呆料,呆料处理结果一般客户会在6个月左右给出答复,当然也有拖上几年都不处理的呆料。PM在周三前对需求预测做出交期确认,并根据客户要求安排产品出货并发出货资料给客户,生产异常及时与客户反馈,跟踪出货直至货到客户HUB仓,以及应收账款的跟踪和异常处理。
对厂内而言,负责跟踪新产品设计的进度与导入以及大批量生产时产品的生产情况,并将最新的需求预测制作成两周差异(本周与上周)表在周二给到企划部,通过SAPMRP来展开物料的最新需求,以便生管开工单,釆购下订单来购买物料。客户取消订单或EOL或ECN ((Engineering Change Notice)时所产生的呆滞物料处理以及厂内产品异常处理。召集相关部门对客诉处理。
(3)采购管理(BM,Buyer Management)富士康集团产品大都是电子产品,电子料件品种繁多,产品更新速度快,生命周期短,釆购周期长,以及价格波动大。根据电子料件的性质,采购部分为主动组,被动组,机构组,加上系统维护组共四组。主动组釆购的物料主要有:
CPU、线性 IC、tuner IC、Flash、SDRM、Photo module、EPROM、晶振、三极管、二极管;被动组有电容、电阻、连接器、PCB、电感、保险丝、变压器、Relay、Choke、filter,等,这些物料大部分会用在表面贴片SMT制程阶段。插件阶程的物料如图3-5。机构件物料主要有机壳、纸箱、彩盒、螺丝、泡棉、电池、USB线、Cable、电池等包装材料。富士康集团是保税工厂,电子物料大都从海外采购,电子物料出货要绕到香港,再从香港仓库或VMI HUB进料到各事业群的仓库。包装材料的供应商都是当地供应商,厂址大都在龙富士康集团厂区附近,路程相对较近。系统维护小组主要是在SAP系统中维护供应商信息、零件主要数据如前置期(Lead Time, L/T)、最小包装量(Minimum Pack Quantity,MPQ)、最小订购量(Minimum Order Quantity,MOQ )、单价、付款条件(Payment Term )以及交易条件等。【5】
富士康集团采购流程如图3-6,采购每周根据MRP的结果,开立新订单(P0)给到供应商,并与供应商确认物料交期,提前(pullin)或推迟(push out)或取消订单,未交付的订单交期维护,不良品及呆料处理,结报处理以及对供应商的管理,如每个月对供应商记分卡评分、每个季度询价与报价、供应商稽核以及新厂商导入等。【6】
(4)生产管理(PC,Product Control)生产管理根据PM在系统开立的销售工单(Sales Order, SO),开立产品生产工单(Work Order, WO),结合采购确认的交期于每周四排出未来13周的生产计划。并根据线体以及到料情况,制订出生产计划,当天排出未来3天的SMT (表面贴片)、PTH (插件)以及SI (测试包装)生产计划。生产管理还需负责对工单整体状况的管控,成品、半成品及WIP整体状况分析与管控,出货计划与执行进度掌控,产能规划、协调及外包管理。富士康集团生产管理工作流程具体如图 3-7。【7】
其中生产单位分为白晚班,根据生产管理释放的工单命令和确定的线体,从发料仓(Kitting仓)领取工单物料上线生产,表面贴片、插件、测试、组装、包装直至成品出货入检查部。检验合格后将成品转入成品仓打包,物流安排出货。
(5)仓库管理(WM,Warehouse Management)仓库管理的主要工作任务是维持仓储各环节工作正常运作,保证收、发、存及账的作业顺利进行。仓库管理奉行先进先出,先账后物;收发存账,交接制衡;分类管理,分区负责;定位定量,每日盘点;整齐清洁的原则。富士康集团在香港有2个原物料仓TEC和KWE,主要用于供应商出货后临时存放物料的地方,最多可存放7天,超过7天将收取仓储费用;龙华厂区内设有VMI HUB,这两个地方的仓库主要有第三方物流负责管理。第三方物流对制造商来说是利用了外部资源,接受了高质量的物流专业化服务。富士康集团各事业群的仓库一般有一个收料仓,一个发料仓,一个成品仓以及一个不良品仓。仓库管理部分为四个课,收料课、库存管理课、发料课及账务课。
1.收料课需配合海关对车辆的查验,及时将到厂车辆进行卸货;及时对所收物料按进货明细进行清理;对收货作业中发现的来料异常准确及时知会相关人员;跟进IQC验料,确保来料24小时检验0K,配合账务扫描入库;维护区域5S。
2.库存管理课必须及时将已入库物料放到指定的BIN位;每日盘点,保证货物一致;及时备料,及时与发料课完成交接动作;运输设备的盘点与保养;定时检查各项储存环境指标是否符合要求;落实相关安全管制,创建安全优化的工作环境。
3.发料课准确快捷将物料发至各事业群,制定合理科学的配送计划,并对运输车辆进行调度与控制。
4.账务课负责e-VMI系统及日常账务、结报系统作业;每日系统资料的对账;每日盘点制度的执行以及每月结报处理。
库存周转率,库存周转天数是仓储绩效的分析指标。库存周转率是指一定的周期内,货物经过了若干次周转的比率。库存周转天数表示在一定周期内,库存每一周转需要的天数,库存周转天数=360天/年间周转率。
目前我国制造企业的库存周转天数长,超过60天的约占35%,成品库存的比重偏高,约占有40%,原材料库存比重超过50%,普遍存在着库存结构不合理,制造企业的库存管理存在着很大改善空间。
(三)富士康集团库存管理的现状
富士康集团现有的库存管理主要包括ABC分类管理法、SAP系统的运用以及四种不同的叫料模式。下面主要从这三个方面对富士康集团库存管理的现状进行分析,为其库存管理的改进找出突破点。
1、ABC分类库存管理法
富士康集团是依照客户订单安排生产,然后安排成品出货,一般情况下,成品最多在成品仓库存放一周,除了客户资金突然出现异常或产品品质出现问题成品才会堆集在仓库。成品库存大约占总库存的18%,原材料库存约55%。原材料库存自然成了管控的重点。富士康集团现有的库存控制策略主要是传统的ABC分类管理法,最近几年导入供应商管理库存(VMI),但因各种因素,目前只有40%的供应商愿意走VMI形式,现在集团及各事业群都在努力争取在未来两年内VMI的供应商达到98%。
库存重点控制方法一ABC分类法是根据意大利数学家和经济学家帕累托(1848-1923)的80/20法则制定的,所谓80/20原则,简单地说就是20%的因素带来80%的结果。ABC分类法是对80/20法则的一种应用,在这种法则指导下人们根据价值或支出的重要性将物料分为类,一般地,将占用了60%“80%的价值而品项只有10%~20%物品划分为A类,将占用了库存品项总数的50%~70%的物品约占企业支出的5%~15%,这类物品划为C类,处于两类品项之间的就是B类品项,它的支出15%~40%库存品项数比例通常在20%、0%。ABC的分类没有一个固定的划分标准,企业可根据自身的具体情况来定义。ABC分类的目的就是要对不同种类物品进行轻重有别的管理,在确定控制的松紧程度、赋予优先权、定购和作存量记录等方面都需区别对待占用大量资金的少量品项的A类物料,施以严格控制与管理,对于占有少量资金的大量品项的C类物料则尽可能简单的控制,可维持较高的库存以避免缺料的风险,B类物料正常控制,可按经济批量订货。
富士康集团是按单价对物料进行分类,大于1美金的为A类,在0. n美金之间的为B类,0.1美金以下的全归为C类。A类物料采购周期长,像BroadcomCPU L/T长达189天,物料单价高,采购难度大,此类物料对生产起到至关重要的作用,缺少此类物料,生产将无法进行。富士康集团对此类物料控制比较严格,每2个月盘点一次,并釆用防静电保护。B类物料每半年盘点一次,C类物料只有在每年年末才盘点。
由于ABC管理方法单一,只用一个因素对库存品项进行划分,仅考虑了物品的使用量和价值,而没有考虑库存品项的其他特性。往往造成长短料的现象发生,以致生产无法如期进行,库存积压现象严重。库存物资的价值并不完全等于其在生产中的重要性。有些物资价值低,但在生产中却起到重要的作用B、C类物料品种繁多,管控一般,盘点次数少,经常发生实物与账务数目不符,甚至发生实物为零,然而账面却有很多库存的事件,造成生产线无法生产,延误客户的出货,并产生罚款的严重后果。电子物料革新换代速度快,对于库存积压,周转率低的物料很容易变成呆滞,从而泛值。所以近些年来富士康集团呆滞物料的库存水涨船高,库存积压严重。
2、SAP系统在富士康集团的运用
SAP (Systems Application , Products in Data processing)既是目前全球最大的ERP软件公司名称,又是其ERP软件代名词,是”企业管理解决方案“、的软件名称。目前SAP是全球排名第一的ERP (Enterprise Resources Planning)软件,它代表着最先进的管理思想,最优秀的软件设计。R/3是SAP公司幵发的集成化的企业管理软件,包括财务、成本、资产、销售、原材料、生产、质量、人力资源、工厂维护、项目管理、工作流程等企业管理所有的基本功能。SAP的R/3系统是现代企业管理的技术先驱和代表产品。富士康集团于2003年开始导入德国SAP的R/3系统。在这之前富士康集团各事业群使用的是富士康集团自己研发的TCP-TOP系统对物流、信息流进行管理,但它操作十分繁琐,操作界面如图3-8所示,需要人工根据需求逐项输入信息,极易出错,且运行缓慢,供应链上各模块相互独立,无法使信息快速及时地传递。【8】
在SAP R/3系统出现后,富士康集团花费大量精力将其导入。同时富士康集团结合电子数据交换(EDI)和自主开发的供应商管理网站实行对信息的管理与共;SAP R/3系统分为HR人力资源管理模块、TR财务模块、MM物料管理模块、PP生产计划模块、PS专案管理模块等13个模块,它以模块化的形式提供了一整套业务措施,其中的模块囊括了全部所需要的业务功能并把用户与技术性应用软件相联而形成一个总括的系统,具有灵活性、开放性以及可靠性。其核心仍为MRPII。制造资源计划(MRPII)是在20世纪80年代初出现的,代表了一种新的生产管理思想。它是在MRP的基础上发展起来的一种资源协调系统。它通过对物流与资金流的信息集成,将生产与财务系统联系在一起,形式集营销、生产、采购、财务等职能的生产经营管理信息系统[27]。物料需求计划(MRP)是最早的物料需求计划系统,源于美国20世纪60年代。它的基本思想是根据产品生产计划采用自顶向下倒推出相关物料的需求,围绕物料转化组织制造资源,实现按需准时生产,并解决了从独立需求到相关需求的分解问题。主生产进度计划(MPS)是MRP系统的最重要输入之一。MPS是对下游生产的最终产品的数量和生产时间的陈述,该进度计划推动企业从人工和机器的使用到生产设备的采购与维护,库存计划的原材料采购的整个生产和供应过程。而物料清单(BOM)是MRP的基本构成要素。物料清单列出了完成一件产品所需的原材料、零部件、组件和部件,反映产品的组成与结构的信息。BOM是按照产品分级结构或组装层次编制的,它是一个树状结构。富士康集团的产品BOM表通常有三阶构成:
T阶、M阶和点阶。T阶是SMT和DIP制程中的所有物料,M阶是组装段的物料,点阶是包装段的所有物料。MRP运算逻辑如图3-9所示.【9-10】
富士康集团一般每周三24: 00执行MRP运算,周四一早产生MRP运行的结果,更新的需求与PR,采购根据PR来下P0,系统自动将P0发到供应商,生产管理可根据新的需求来开立工单。在此时SAP中T-code MD05的数据为静态数据直至到下周MRP再次运行。但因为物料是随时变动的,比如仓库收料,工单发料,维修或工程领料等都会造成物料状态的改变及数量的变化,此时T-MD04中的数据就可体现物料的异动,它的数据是动态的,以便各部门能及时査看最新数据,使信息保持一致。图3-11是SAP MD05与MD04的对比画面。富士康集团料号134.00726.005在MD05状态时库存56644pcs,MD04时库存只有40644PCS,有一部份库存被工单领用,它的库存数量在变动。【11】
对于客户临时增加的急单,PM可以申请单独运行此部份物料需求计划递交到企划,企划通过SAP系统手工运行成品BOM以便采购能及时采买所缺物料。
供应商可通过富士康集团的供应商管理网站Website,得到客户最新机种的需求以及物料的所需要的出货时间、数量以及将要收到的最新订单、已下订单是否需要提前交货、是否取消、是否延迟等所有物料的信息。SAP系统提供了灵活的业务平台,图标与图形符号简化了人机交互时的操作。集成化的业务处理,让员工从繁琐复杂的工作中解脱出来,精简了人力,提高了效率。
但SAP系统涉及了公司组织结构,业务流程乃至管理模式等公司的方方面面,它的实施是一项复杂的工程,SAP系统虽然先进,但它的成功实施还必须要有正确的应用理念,良好的方法作指导,否则它也会带来始料未及的后果,比如MRP的运行,需以Net MDS正确数据为前提,MDS数据少放会增加缺料风险,多放会造成采购多下单,供应商多备料,增加了额外不必要的库存。如果一个产品的需求比较少或已经接近A600阶段,这样多下单备料的部分将变成呆库存,甚至材料过期而柩值。SAP系统模块中的有些T-Code可以通过手工操作更改SAP中的数据,如采购手工下单,订单的数量、交期维护,生管手工开工单而不是根据SAP中的需求来幵工单等,这些手工动作,没有遵循MRP的逻辑,或因人为疏忽错误操作都可能致使SAP中的库存或需求数据发生变化或根本性的变化。
2008年年底就发生生产管理开立一个重工工单,错建物料需求而造成产品I01L002产生3, 218,978NTD的呆料。像这种因SAP操作不当而引起的库存或呆库存在富士康集团竟然占到3. m左右。
富士康集团在现有的供应链各职能部门的业务流程和库存管理策略下,各职能部门间缺乏有效的沟通与管理,闭着眼睛捂着耳朵做事,信息不能及时有效地传递,库存管理策略简单,SAP系统中数据不完全正确而所有的物料需求却又完全依赖SAP系统运行,没有做到实时监督与把关,造成库存高居不下,周转天数长,资金占用率高,不能有效快速循环使用,利用率低而不能产生更多的价值,整体供应链效率低下。
3、四种不同的叫料模式的应用
富士康集团目前有四种不同的叫料模式:标准订单(P0)交货、VM、JIT以及内交。标准订单交货、VMI和JIT是相对于集团外部供应商的叫料模式,内交是富士康集团中不同的事业群之间相互交易的一种模式,其中一个事业群为另外的事业群提供所需的原材料,主要为产品的机壳。鉴于内交的特殊性,本文中不再多述。
(1)标准订单交货
标准订单交货是传统的产生订单进行补货的供应模式。标准订单是依据MRP运行结合物料的LT产生的PR (Purchase Request)由采购将其所转成的订单,釆购将订单传给供应商。订单包含供应商信息、具体的数量和需求日期、单价、交易条件和付款条件以及送货地址。供应商根据订单以及富士具体的需求日期和数量安排交货至富士康集团香港仓库TEC,TEC收货后,货权就发生转移至富士康集团,富士康集团再安排物流将货物拉进工厂。目前富士康集团的大部份电子供应商特别是A类电子物料的供应商都选择走这种标准订单交货模式。主要是受传统的供应链管理模式影响。他们认为将库存备在自家仓库,可随意调配。如果要取消标准订单,富士康集团只有在Cancel Window内才能取消订单,否则富士康集团就必须吸收呆滞。订单就是证据,富士康集团没办法以强欺弱而不负责呆滞库存。传统的管理思想使他们不愿与上下游分享库存信息,只关注眼前利益,不愿接受新的交货模式。传统的供货模式因供应的诸多不稳定因素的影响而存在供应不及时的风险,引起不必要的罚款,降低客户的满意度。
(2)VMI模式
目前不到一半的电子供应商在走VMI模式,大都是电容、电阻、电感、LED、转换器等B、C类物料的供应商。在富士康集团工厂内设有VMI HUB,通过第三方物流富泰通来管理。富士康集团每一季度下一次釆购订单给到供应商,即SA订单,也叫空白订单。每周富士康集团跑完MRP后,供应商依据富士康集团开发的供应商网站上的需求预测备原材料,备3周安全库存。货送VMIHUB时,由VMI HUB检验员检验合格后,接收入库。富士康集团根据工单需求和计划需求,将叫料指令发给VMI HUB, VMI HUB根据指令将所需货物送到各事业群仓库,富士康集团各仓库收到货物后,开立发票交与经管对账。VMI模式让富士康集团减少对库存管理的投入,为企业带来了低成本、高效率的供货速度,实现要货有货,不要货零库存的目标,增加企业灵敏的市场反应能力。VMIHUB货物只有在客户收货后货权才转移给客户,HUB中的货物产权仍属于供应商。但在实施过程中,由于需求预测的不准确,产品需求波动大,经常出现需求预测与实际消耗不匹配的现象,造成有些产品堆在仓库存,长期不用,造成呆滞库存。无需求的库存从VMIHUB退回供应商时必须先退至香港(富士康集团是保税工厂),再从香港拉回供应商。另外信息也无法及时传递共享,双方信任度低下,结果不能从根本上消除整个供应链上的存货,只是将库存从富士康集团转移给了供应商。富士康集团作为强势方,不愿承担VMI呆库存,加上退料过程比较麻烦,长此下去,以致供应商服务意愿较低。
(3)jrr模式
富士康集团的包材如纸箱、泡棉、彩盒等都以JIT模式叫料,大部份包材体积大,成本低,易损坏,供应商的供货趋向小批量,多批次。jrr叫料减少仓库的占用面积和人力的管理,为了消除库存和不必要的浪费而进行持续改进,加速库存周转,提高产品的质量,实现零库存的目标。富士康集团jn人员每周传递13周需求预测给供应商参照顾备料,每周四给出下周具体的叫料排程,每天下班前更新未来3天的物料需求计划并仅提前半个班来叫料,如上午通知下午需要交货的数量,下午通知晚班数量。这样对质量的控制尤为严格。jrr的供应商的工厂一般都在富士康集团工厂附近,供应商最长路程的也仅需要1个小时左右。
就近供货,增强了调度弹性,避免因物料的短缺造成生产线停线,迅速处理异常,提高库存周转率以及客户响应服务水平。JIT叫料流程图如3-12。【12】
(四)富士康集团库存管理存在的问题分析
通过上文对富士康集团库存管理现行策略及现状的分析,发现存在如下四大问题:库存控制策略简单化;产品的不同生产阶段,库存管理措施缺失;各节点间各自为政,缺乏供应链整体概念;员工素质参差不齐,库存管理意识淡薄,SAP中的数据不准确,多跑需求多下单的现象时常发生,VMI推行困难重重。下文主要对上述库存管理存在的问题点进行深入的剖析。
1、库存控制策略简单化
传统的库存管理策略大都是面向单一的企业,体现不了供应链整体思想。对于单个企业来说,大多时候企业釆用一种库存管理方法来管理企业的所有产品。
导入SAP系统后,富士康集团对物料何时下单,何时拉进工厂,何时分配到生产线等一系列物料的活动都是通SAPMRP方式来展开物料需求计划的。除了消耗品外,几乎所有的物料都是通过统一的库存管理,即利用ABC分类管理法。物品的分类没有反映不同电子物料的不同属性以及供应风险。富士康集团对物品的分类主要是从单价着手,没有考虑物料釆购的难易度、物料釆购的前置期、物料的损耗、物料的通用性、物料交期的弹性、淡、旺季对物料需求的影响等等,以致在产品的不同生产阶段,库存管理措施缺失,不但增加物料管理部门管理物料的难度,费时费力,增加采购成本和管理成本,而且还增强缺料的风险,延迟齐料套数的时间点而引起库存的积压,使得企业供应链上总成本增加,降低了供应链的灵活性。
2、库存管理措施缺失
库存管理策略过于简单,在产品的不同生产阶段,没有考虑物件的属性、供应风险以及通用性,以致库存管理措施缺失,在产品的研发设计、NPI和EOL三个阶段表现尤为明显。在产品研发设计阶段,没有考虑零件的通用性,增加了釆购难度及成本以及供应风险;NPI阶段时需求预测不准确,牛鞭效应现象比较严重,需求无形放大,库存倍增;EOL时忽视对库存的管控,以致多跑需求多买料,供应链总体库存增加。
(1)产品设计时没考虑零件的通用性
研发工程师的任务是快速及时地研发设计出客户所需的产品。在零件的选用时大都只考虑此零件的功能,而没有去考虑此零件采买的难易程度以及它的通用性。如果选用的零件只有极少供应商生产,不但单价会高,而且在机种进入量产阶段时还将会面临缺料停线的风险;新机种的物料几百种,缺少一颗物料,产品都无法生产,整批的物料将堆集在仓库。在客户的需求被取消或ECN变更时此零件也极大可能就变成了呆滞物料。没有采用标准件,会增加了不必要的品种数量和供应商的数量,增加了釆购、仓库管理的难度,增加了小批量订购的机率,加大了供应风险,库存水平高涨,增加物料成本和管理成本。
(2)需求预测不准确,牛鞭效应现象严重
美国着名供应链管理专家HauL.Lee提出了 ”需求变异加速放大原理“,人们通俗称之为”牛鞭效应“或”长鞭效应“。它是相对于供应链的协调而言的。
一旦供应链过程中信息传递发生扭曲或供应链上各节点只重注各自局部的目标最优化,供应链就会出现失调而无法达到供应链总利润最大化。国内外很多学者都对牛鞭效应作了分析研究。Lee和Chen等学者研究了牛鞭效应的成因有5个因素,需求预测、订货间隔期、订货批量、供应短缺和价格波动牛鞭效应是供应链下的库存管理的特点,库存是从客户一制造商”^供应商需求逐级放大,造成过大的库存,增加了供应链库存成本,使供需很难匹配,没有实现供应链库存管理降低库存的目标。是典型的“市场失真”现象。
在NPI阶段的产品,品质性能都不稳定,屯子料件经常会发生ECN变更,需求预测更是瞬息万变。客户一般都会给出未来13周的需求预测(Forecast),并将13周的需求分绿黄红三种颜色标示,如表3-1所示,在量产阶段,客户对绿色部份的需求负全部责任,黄色的只负责采购提前期大于90天的物料,但一般都只限于主IC,如Broadcom Chipset, Sigma IC以及客制化物料。红色部份客户不负任何责任,仅供富士康集团参考需不需要备料。新机种只对绿色部份负责。
这13周的需求预测是客户对此新产品在未来市场需求的一个分析判断结果,当然也存在着“牛鞭放大效应”或受不确定因素影响。一般地客户拿到富士康集团试产的样品之后,一旦客户端测试0K,客户马上催着富士康集团安排第一批数量出货,即使客户给富士康集团的L/T不足一个月。PM为了满足客户的要求,一般地做法只要产品过了 A100阶段,为了便于采购尽快下单购买原材料,生管规划产能,PM将客户提供的所有的Forecast摆入SAP系统,因担心机种的良率,物料的损耗和延误,或客户需求提前或数量增加,PM会将客户需求时间提前,需求数量增加,如机种VIP1客户需求图3-11,在WK39和WK40的需求各为1000pcs,PM 放入 SAP 系统的数据为:WK37*1200pcs,WK38*1200pcs,这比客户的需求放大20%,需求时间提前两周。SAP系统设置生产的L/T为7天,也即是37周的需求机种原物料需在36周到达工厂。一个机种的物料有几百种,不同的物料的L/T不同,有的主CPU的L/T长达259天,而此新机种从研发到生产也不足259天,这样就容易发生长短料的现象而导致库存倍增。【13】
类似这样为了满足客户出货需求将需求预测提前并增加数量放入系统的现象,从下图3-13 DC804生产曲线图可清楚看出,蓝色曲线表示物料齐料状况,紫色曲线表示累积出货,物料齐料数量远远高于出货数量,有时竟高达70%。可见需求放大程度,库存积压的严重。客户对新机种的需求预测也有失真的时候,往往在第一批货出货后,客户取消所有的需求预测并只对绿色部份物料负责。对于已下订单给供应商且订单无法取消的这部份物料将变成呆库存,甚至过期e值。同样的牛鞭放大效应也发生在供应商身上,供应商增大需求去备料生产,以预防缺料或因供货不及时而订单被别的竞争对手抢走。当终端客户lOOOpcs的需求,到供应商那里可能变成2000PCS或30()0pcs或更多,如此恶性循环,使得供应链上的库存高居不下,同时增强了供应链节点企业的彼此不信任,不合作,降低了供应链的灵活性和效率,严重的可以拖垮一个企业。2007年富士康集团C事业群接到I客户的新产品,关于全球定位系统的一系列产品,当时预估的产品前景特别的美好,客户给出的需求预测是单个新产品每周的需求都达到80KPCS,评估的营业额足可以支撑运营一个新的事业处P,于是富士康集团购买设备,架构新的线体,然而新的事业处运作还不到3个月,客户订单全部取消,留下的是满仓库的原材料、半成品、成品以及供应商家的库存、原材料和半成品。当然客户一样蒙受巨大损失。一个事业处就这样倒下了,留给富士康集团的是花费几年时间都在处理的呆料,直至去年因库存艇值,削价以总价的1折处理,卖给了现货市场。这场因需求失真而引发的闹剧才宣告结束,所造成的损失惊人。【14】
(3)产品EOL时忽视对库存的管控产品生命周期大致分为引入期,成长期,成熟期,饱和期以及衰退期,产品在衰退期时,市场需求逐渐减少直至无需求。产品生命周期结束EOL(End of Life)时,为了避免产生不必要的呆料库存,需对客户尾数需求的生产进行严格管控,首先要对生产线上的半成品以及维修部的维修品进行统计,算出精确的还需要生产的产品套数,再进行物料需求计划。其次在物料需求展开后,因物料MPQ和MOQ的原因,有些物料采购量会大于产品需求量。这就需要对这部份物料进行分析管控,先要看看有无替代料,有替代料就不需要再买料了;如无替代料,就需采购与供应商商谈,对于需采购数量不多的物料,请供应商帮忙按照试产数量提供,如果物料的总价格小于100RMB的话,大多供应商都会按样品免费提供给富士康集团。经过这样的管控,减少多跑需求和多买物料的机率,库存也在可控范围内。富士康集团的客户一般会在产品EOL前六个月发出通知,但企业往往忽视对库存的管控,完全照搬客户需求,产生了完全可避免的不必要库存,造成客户、企业库存的困扰。
3、供应链整体观念缺乏
各企业像一个个节点被一条无形链子供应链串在了一起,组成了一个系统。而供应链上各节点企业又是独立的经济实体,有着独立的工作使命和经营目标。
有些目标与供应链整体的目标没有丝毫关系,有的甚至是对供应链整体目标产生了干扰与冲突。企业内部各职能部门同样是各自独立的单元,有着各自的KPI(Key Performance Indicators)指标和策略。业务部门强调产品多样性、高服务水平和产品频繁的变换,制造部门的目标则是关心加工过程中的操作效率如持续生产,减少备机和换线次数,采购部门目标则是物料准时到厂,购买的单价最低,财务部门关心的是投资和回报。富士康集团供应链各职能部门的KPI是每年春节放假之前,部门主管与下属一起,对不同职位制定来年所应完成的工作目标,到年终时,就各人的工作业绩参照设定的工作目标进行年度总体考评。KPI考评类似于结果导向评价法,它是企业绩效考核的主流。由于自身利益最大化,各部门所设定的目标可能会与供应链整体目标发生矛盾。各职能部门为了争取资源,为了完成任务,甚至不择手段。PM为了达成客户满意度,不希望受到供应不足的困扰,会报出更高的销售预测,以确保拥有充足的供应。对需求预测不作评估,超前摆入SAP系统,90%的出货达成率换来的是满满仓库库存的代价。采购部门关注材料的价格,材料批量下单,材料的交期及品质。为了所釆购的物料价格降低,不考虑已下订单部份,直接更换2nd source,结果总成本所降的部份,远远小于呆料所产生的金额。为了生产不缺料,提前下单进料。生管为了应对产能紧张以及产品的淡旺季需求,将生产计划提前,虽然使公司的制造资源均衡,缓解了旺季生产压力和淡季时人员及机器的闲置,但却也让企业库存水平步步高升。
仓库则希望物品分类简单,进出库方便。各部门经常因缺乏有效的沟通而争吵不己,相互埋怨,出了问题相互推卸责任,缺乏合作与协调。各节点企业间各行其道,各自为政,没有供应链整体概念,只要实现各自的目标就好。相互间缺乏应有的信任,为了各自的利益,不惜将风险危机转嫁给别人,这也导致了信息不能共享甚至是将错误信息传递,影响了供应链整体运作的稳定性,这些问题及现象的存在,使得供应商大都不愿意以VMI的形式来交货。同时企业为了应付这种不稳定性需求必须花费大量的精力与成本来保持安全库存。使得供应链整体库存水平高居不下,供应链整体效率低下。然而,只有使供应链上的总体库存达到最低,这才是供应链管理的长久与双赢甚至多赢之计。
4、库存管理意识淡薄
富士康集团会有各种培训课程,对于新进员工,富士康集团会专门组织SAP培训,新员工进入岗位后,再实行师傅带徒弟,由老员工一对一传授各部门的工作职掌,由于老员工所学的技能熟练程度不同,新员工接受能力不同,这种训练方式带出的员工工作能力高低不一,素质也参差不齐,工作中经常出状况。加上有些部门的KPI指标中未设置库存管理绩效考核,员工的库存管理意识淡薄,以致对釆购订单没有做到有效管控;PM将需求错放入SAP系统;仓库来料未及时入库;工单完结未及进退料,结果SAP中的库存数据经常与实物不符,导致无需求的物料跑出购买指令,加剧了呆滞库存。
(1)采购订单缺乏有效的管控
采购订单管控的缺失主要表现在零件ECN、IPQ状态和主替代料更换时,人员库存管理意识缺乏,从而忽视对这些特殊状态时的物料的管控,使得供应链整体库存水平上升。主要表现在如下几个方面:
首先,ECN时釆购订单的管控产品在NPI阶段,它的性能和品质不太稳定,客户或研发工程师会经常对其中的某些零件进行ECN变更。变更后的零件如在其它产品中无需求的话,它们将不再参与此产品的MRP运算,库存将变为呆滞。对于还未交货的订单,采购如没有及时要求供应商取消,供应商继续会对之备料生产,呆滞库存将会增加。由于釆购分工是按物料的种类来划分,他们不会关心整个产品的BOM结构,一旦此零件无需求,他们就会将库存提列为呆滞,没有与研发工程师确认是否可再用于其它产品或作为其它零件的替代料将之消耗,结果可想而知供应链整体库存水平又上升。富士康集团因零件ECN造成的呆库存约为8.5%。
其次,IPQ状态时采购订单的管控零件状态一般分为合格状态和不合格状态。富士康集团在将工程料号导入SAP时将其合格状态设为IPQ (In Process Qualified),产品在进入量产A500前,系统中必须有新产品的完整BOM表,BOM表中每个物料都有对应的料号,有些零件的资料在系统中还不齐全或某一测试结果或外观客户还未给出肯定答复,这些零件料号称之为工程料号。工程料号所对应的物料有时还不能使用在新产品上,如新产品的彩盒,客户没有同意允可前,是不可使用的。产品在NPI阶段,新产品的需求一般都已放入SAP。工程料号的物料同样会产生PR (purchase request)。
为了防止采购下单购买这类物料或JIT叫料,研发工程在SAP系统将其设为IPQ。
但对于LT较长,功能验证0K,系统中只是缺少资料的IPQ物料,采购需及时下单才能降低缺料的风险。只要MC对其提出IPQ解锁申请,资料中心会将其更改为合格状态,采购即可下单。IPQ解锁申请有时间、数量的限制,一般解锁期限为7天,数量可能比系统中的PR数量大,也可能小。同时要会签RD、PM、MC,以便对此物料进行多重确认,避免错下物料订单,超过100,000美金的还需要事业处的最高主官审核批准。表3-2为IPQ解锁样本。只要在解锁状态,采购才可以下单,但采购往往会忽略了 IPQ解锁单中数量的限制,当IPQ解锁单中数量远远小于PR时,采购所下订单数量完全超出所能采购的量,此时会产生大量的库存,要知道一般新机种的生产的时间都会往后延迟。一旦此物料的零件部位需更改规格或颜色变更,此部份的库存就会变成呆滞库存。【15】
最后,主替代料更换时采购订单的管控富士康集团产品BOM中大部份物料都建有替代料,N事业群要求BOM中75%的物料都要有替代料,一来可降低缺料的机率,二来可货比三家,以防供应商垄断,富士康集团可获得低价格的高品质的原材料,降低了产品的总成本。富士康集团的替代料有两种形式出现,一种情形是同一富士康集团料号下建有不同的供应商,如在SAP系统中,富士康集团料号343. 00194,连接器,建有两家供应商Molex和Aces,此时下单给哪一家,要比较价格、交货的弹性以及品质了,SAP系统会设置分配额度。另外一种情形是一个富士康集团料号对应一家供应商,SAP系统中设置一个富士康集团料号为主料,其佘的为替代料,而替代料在SAP中不参与此产品的MRP运算,即替代料不产生需求,也就不会产生PR让采购下单。但往往因为供应商间的竞争,采购希望购买到价格低的物料,作为替代料的供应商会降低物料的单价,当然单价一定要比主料的价格低,这时釆购会将原先的主料变更为替代料,而原先的替代料就会变成主料而获得富士康集团订单。变为替代料的主料因无需求而无人问津,库存积压仓库。采购考虑了单个物料的成本,而没考虑呆料所产生的库存成本以及管理成本加起来远大于所导入材料节省的成本。
(2)PM错放需求从MRP运算逻辑可看出,MRP的正确运行需以MDS的正确数据输入为前提。
真正参与物料运算的是依据Net MPS的数据,从MDS转化到Net MPS时,SAP系统中会设置Shipping Cut off Date。以此时间为出货数据统计的截点。比如富士康集团的出货数据统计的截点为每周日,那么在下周跑MRP时,周日以前出货且做PGI (Post Goods Issue)的部份不再参与物料需求运算,需要手工从开始周中的需求中扣除。下周一到周三跑MRP之前的出货的数据仍需放入系统。但经常会发生PM此部份数据出错,没扣除出货数量,以致需求多放。而这部份多放的需求其实已完成生产且已出货给客户,而且这部份多放的需求时间是在当周不但造成采购重复买料,物控催急料,生管开工单生产。所催供应商交出来的物料全变成库存,如果机种未来有需求,此部份库存消耗只是时间问题,如果没有此部份库存将变成了呆料。此部份急单还会将共用物料占有,导致其它的机种因长短料无法按时生产,这种恶性循环造成库存累积越来越多。
(3)仓库来料未及时入库SAP系统中的物料库存数据随着物料的异动而随时变化。每个部门可随时看到库存的最新状况。仓库是物料成品进出的中转站,每天物料异动的数据上千笔。仓库数据的准确对库存起着重要的作用。物流从香港或VMI HUB拉料或JIT叫料供应商送货进工厂,IQC检验完后,原则上这些物料需要在1个小时内入库。但经常由于人员疏忽,对库存管理意识不强,未能及时将物料入库,有的甚至忘记入库,或等到想起时才入库,造成物流或JIT人员重复拉料、叫料,以致厂内库存倍增,特别是JIT物料,体积大且占用仓库面积多。
(4)工单完结未及时退料工单完结时,生产线上会有剩余物料,这部份剩余物料是因为MOQ的问题而超发到生产线。SAP对这部份物料显示已发料到此笔工单,如有下一笔工单产生,需重新分配库存,直至上笔工单退料后,超发的库存才可再分配到下一笔工单。如果生产线不及时退料,采购只有再让供应商交货才能满足生产。因白晚班人员的交替,呆在生产线上的那部份库存很容易保管不善而丢失或到年中盘点时才会找出,而到这时采购已可能下单满足机种所有的需求,这部份库存将永远是库存了。同样的情况发生在外包工单上更严重,因为是外包,工单所发物料充足以免生产线物料损耗而缺料,导致停线。贵重的A类物料因管控严格,数目可数,超发现象较少,特别对于B、C类物料超发很频繁,比如某一电容MPQlOKpcs,工单只需要lOOpcs,仓库仍会按MPQlOKpcs发料,这样一个机种生产完,工单超发的部份累计起来的库存数目以及库存成本也是很可观的。
除了上述因素外,还有交货信息及出货数据不准确以及忽略了不确定性对库存的影响、对呆滞物料处理的不及时,这些都对库存的产生不容忽视。
综上所述,本章节主要通过对富士康集团及富士康集团供应链各职能部门流程的阐述,具体分析了富士康集团现有的库存管理策略以及富士康集团ERPSAP系统的运用,描绘了富士康集团库存管理的现状,并对库存产生的原因进行细致客观的分析,为下文对富士康集团供应链环境下的库存管理改进奠定基础。
