第 5 章 采购管理改进
第四章对富桦明中国现行采购管理的问题做出了一个分析，在理论学习的基础上,本人认为采购职能存在的问题最为关键是组织结构的不合理造成,因此改进策略是从组织结构的改进开始,进而从采购管理的四个不同业务逐步展开改进。在产品的成本这一影响竞争力的重要因素上，通过期货购买原材料和每月成本考核的改进，严格控制了产品成本，为企业带来了市场竞争的提升。供应商做为企业发展的基础，通过研发设计上的改进和通过绩效分配订单等措施，提升了与供应商的合作度和提高了供应商间的竞争意识。
5.1 组织架构改进
Parthasarth 和 Seethi 将组织结构定义成相关人员的责任、权力的分配和团队合作的一种机制。卡斯特则认为组织结构可以描述成构成组织的要素和这些要素如何相关联的一种形式。企业的组织结构的革新是企业需要不断适应不同市场环境的一个过程，其中既有企业内部环境的原因也有企业外部环境变化的原因。采购管理下的组织有三个主要特征：一是柔性化的组织可以使组织更加适合学习；二是以市场为主要目标强调流程为主的组织；三是基于信息技术的协同组织。有效的采购管理需要与之相适应的组织结构，因此企业在实施采购管理时，必须先研究企业的组织结构，必要的组织结构革新可以使其更好的适应采购管理①。
富桦明中国的组织结构改进是以富桦明目前的组织结构为改进对象，以满足客户需求为主要目标，对现有的组织结构进行分析和改进。依托公司的现有的信息技术、管理资源和精益制造，重新使公司的目前以职能为主的管理模式转变成为以过程为主的组织体系，以使企业在质量、成本、服务等方面有重大改进。在此基础上实现企业内部的采购管理改进和采购部门价值的实现。针对富桦明中国，企业组织结构的改进有利于其在复杂的竞争环境中处于有利地位，规模对于富桦明是劣势，这更突出了改进的必要性，企业要在充分认识采购管理的基础上，根据反应迅速、服务柔性化的方向，让客户的需求得到最大的满足，从而为企业的再发展、再壮大奠定坚实的基础。最早将“扁平化管理”实践的是美国通用电气公司。1981 年，时任首席执行官的韦尔奇将通用电气公司董事长到现场管理员之间的管理层数目，从多达 24～26 层锐减至 5-6 层，彻底瓦解了组织内部的官僚系统，而且节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。
①为了达到改进的目的，首先改进垂直组织为扁平化的组织，这也是因为对于一家制造企业来说不可能在每一环节都十分出色。扁平化管理是企业在现今的竞争环境为解决层级结构带来的难题而产生的一种管理模式。图 5.1 显示了新的组织结构,从单纯的中国区组织结构转变为与亚太区组织结构相一致,这样可以优化大地区的优势降低公司的管理与采购成本。【1】
5.2 采购组织架构改进
如第一节所述，组织结构的改进首先影响了采购的管理。通过组织结构的改进使富桦明中国更好利用亚太区的大区域优势，从采购的源头、信息的广泛化上优化了采购管理。对采购管理影响更加深远的是采购组织架构的改进。2013 年扁平化的管理理念改变了富桦明采购组织。（如图 5.2 所示）【2】
5.3 成本管理改进
富桦明中国公司在 2012 年上半年全面实行用标准成本来评估每个项目的成本。标准成本是指在正常和高效率的运转情况下制造产品的成本，是一种目标成本。
标准成本的制订，通常从直接材料成本、直接人工成本和制造费用三方面着手进行，是按标准用量和标准分配率来计算的。据 2000 年由中国会计协会等组织调查的结果表明。在我国大约有 16％的企业建立了标准成本制度。可见，在我国实施标准成本制度的企业很少。成本是企业生存的基础。面对日趋激烈的市场竞争．为了生存和发展，企业应适时建立和推行标准成本管理制度，促进企业成本科学化、精细化管理。
降低成本，不断提高企业经济效益和竞争能力，在激烈的竞争中站稳脚跟并发展壮大①。
标准成本制度就是将正常情况下的材料价格、用量以及间接费用等成本作为基数，并将实际的结果与之比较，分析成本差异产生原因，进而加强成本控制、评价经济业绩。其意义和作用在于当生产要素价格波动时使企业具有相对理想的参考标准，通过标准成本控制获得比较优势。
结合本公司实际情况，积极探索并建立标准成本模型，促进企业管理向定量化方向发展；在制定标准成本过程中首先要明确工艺标准，通过绘制工艺流程图，将生产工艺划分若干个级次和生产单元，每个单元作为一个成本责任中心。按照公司、分厂、车间、班组四个级次建立标准成本框架体系，分别制定出科学、合理的标准成本指标体系。财务部门负责标准成本的策划、组织及推进工作，并对生产分厂人员进行成本知识培训；标准成本方案绩效衡量和分析；成本标准制订、审核及指导各部门推进、完善标准成本管理。
截止到 2013-6-19，富桦明中国公司共有 9175 个料号。在这之前，富桦明每个料号只有采购政策价格，以 1N4007 这颗料为例，这颗料富桦明会从分别苏州固锝和济南固锝两家供应商采购，两家的单价并不相同，见下图（如表 5.1 所示）内容来自2013-4-23 定价政策明细表(依货品代号+特征)。【3】
实行标准成本政策后，富桦明每个料号除了有采购政策价格，还会有一个标准单价，但是标准成本只有一个价格。目前，富桦明将去年采购的平均价格作为今年这颗料的标准成本，见下图（如表 5.2 所示）内容来自 2013-6-19 标准单价。【4】
这样一下，富桦明每个产品的 BOM（Bill of Material,物料清单）的总成本通过每一颗料标准成本相加即可得到，见下图（如表 5.3 所示）内容来自 BOM 2013-03-19WHSG2-UNV-T8-IS VER.【5】
当富桦明实行标准成本政策后，每个月财务会制作出一张 PPV（Fulham ChinaReceived Price Variance Report,每月成本变动表）,见下图（如表 5.4 所示）内容来自 PPV_MAY 2013.5。
这张表格的作用是监控公司实际材料成本支出，也同时检验标准成本是否约等于实际支出，如果实际的支出大于或者小于标准成本，那么就需要检验标准成本设置是否合理了。由此表可见，有 5.01%的成本超出标准成本，有 7.27%的成本低于标准成本，以此这个月富桦明支出的材料费用比标准成本低 2.38%，有很多情况有会影响，比如购买现货的价格一定高于期货价格，或者订单的数量不同也会影响采购单价，但事实证明富桦明标准成本设置是合理的，但是这个差异最好能小于 1%，这也是富桦明接下来的工作。【6】
5.4 人员考核改进
2013 富桦明全面采用 KPI 指标(Key Performance Indicator,关键绩效指标法)来评估员工工作。
关键绩效指标是用来衡量某一岗位人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来源于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。①2013 年富桦明对采购人员工作的评估更加量化。每个中心，每个部门都有各自的 KPI 指标(Key Performance Indicator,关键绩效指标法)，见附录（附录 3 所示）采购部门的 KPI 指标。
（1） Direct material cost reduction 直接材料成本降低（2） Incoming Material unqualified PPM 进料检验合格率（3） Supplier 8D report closure rate 供应商 8D 报告关闭率（4） Monthly C level supplier feedback C 级供应商整（5） Yearly process audit finish rate 年度供应商过程审核完成率采购部门的经理再根据部门指标分配给采购人员和供应商管理工程师。
5.5 供应商管理改进
为富桦明提供生产及消耗所需物资的厂商统称为供应商。为保证采购产品质量及有效的供应商管理，将供应商分成临时供应商，潜在供应商，合格供应商,三大类录入 ERP 系统①。
(1)临时供应商，指因特殊原因发生采购，年度采购次数不多于 3 次或年度采购金额小于 10 万元人民币的供应商，这类供应商只需通过供应商资源开发总监审批，无需进行月度评分。
(2)潜在供应商，指具有潜在优势，且需在初次采购合同生效后半年内进行审核，通过审核可转为合格供应商，如未通过审核需进行相关替代工作以逐步清除。需通过SQE 审核并经供应商资源开发总监审批。每月发生采购的均需进行月度评分。对潜在供应商进行审核时对其进行评分。评分主要分为质量，技术，营运管理三大块。总分为 100 分，如果审核>60 分可转为合格供应商。②（如图附录 4 所示）(3)合格供应商，指针对通过审核并打算长期合作或已长期合作的可归为合格供应商。需通过 SQE 审核，供应商资源开发总监及运营副总裁审批。每月发生采购的均需进行月度评分。为建立与直接材料供应商之间品质资讯互动,及维持直接材料上线品质,特制订供应商品质管理办法。由质量部、资源开发部和供材料部物流在每月十日前完成上月度直接材料供应商的相关部分评分。③所有的合格供应商评分等级分为 A;B;C 三个等级A 级: 供应商月度综合评分 90(含)---100 分, 此类供应商不做过程审核。
B 级: 供应商月度综合评分 80(含)---90 分。
C 级: 供应商月度综合评分小于 80 分.a）90~100 分 “优秀”；等级：A要求供应商利用内部审核过程，持续改进，以维持并进一步提升质量水平；b）80~90 分 “符合”；等级：AB要求供应商对审核问题点在规定的时间内提交有效的改进计划；c）60~80 分 “部分符合”；等级：B要求供应商对审核问题点立即采取有效的改善措施，并对改善措施进度每周向负责的 SQE 汇报；改善无效果或速度迟缓，则建议负责的供应商资源开发工程师适当降低其采购量配比；如连续三次审核评分低于 70 分, 且执行改善措施无效的厂商,建议负责的供应商资源开发工程师申请取消供应商供货资格；d）低于 60 分 “不符合”；等级：C取消供应商供货资格。
年度过程审核计划在每年年度谈判后进行制定；审核计划的制定必须结合各零件的采购战略；如果上年度在供应商月度评分中有被评到过 B 级与 C 级的供应商，当发生重大问题时,SQE 可根据实际情况加强审核频率。
SQE 发“月度综合评分通知函”给上月度 C 级供应商，并要求其在 5 个工作日内对其问题提交改进计划，如有必要，可到供应商现场审核相关改善对策的有效性，如有需要，通知供应商到 Fulham 现场检讨质量问题当供应商符合下列任一条件时,并结合供应商以往发生不良的严重性,必要时通知供应商资源开发工程师重新考虑此供应商的订单配比，严重者甚至取消供货资格。
a）连续三个月被评为 C 级供应商且改善措施无效者；b）连续 45 天发生三次品质问题造成停线且改善措施无效者；c）一次原材料重大品质问题造成 Fulham 经济或信誉损失者；d）发生欺骗事宜者（偷工减料，隐瞒事宜等）；供应商更改量产零件设计或制造过程前，必须得到 Fulham 的资源开发部批准；未批准前，不得将变更后的产品出货至 Fulham。
资源开发部协调各部门处理供应商变更申请，并将结果通知供应商。
5.6 库存管理改进
企业在生产过程中会使用到许多原材料，这些原材料在生产前将作为库存存放在企业，好处是方便取用，不足之处是会占用企业的资金。因此，原材料在公司库存存放时间应越短越好。
富桦明中国在看到原有库存管理的不足之处后，制定了适应自身的寄售库存管理模式，主要从以下三方面逐步展开：
（1）看板机型排产。精益生产中，看板是指传达生产任务的工具。生产看板简而言之，就是将公司最稳定销售的机型排成每周固定生产。富桦明将订单量稳定的机型设成看板机型，这样每个月都能有计划的生产，发订单。
（2）寄售订单。看板机型中所涉及的原材料，有的采购交期要 2 个月 3 个月。这样的材料就可以通过寄售订单，减少采购交期。寄售是一种委托代售的贸易方式。它是指委托人(货主)先将货物运往寄售地，委托国外一个代销人(受托人)，按照寄售协议规定的条件，由代销人代替货主进行销售，在货物出售后，由代销人向货主结算货款的一种贸易方式。也就是说，企业可以先把一年所需材料数量都通过寄售订单买下来，用掉了再付款。当然，这样做的话，预测必须要准确。
（3）签订合同，明确职责。富桦明和供方共同签订了寄售合同（见附录 2），以法律的形式明确职责，保障各方权益。这也有利于企业间建立长久发展的正规之道。资源开发部协调各部门处理供应商变更申请，并将结果通知供应商。
