第 6 章 采购管理改进有效性及原因探究
本章将对富桦明采购管理改进的有效性进行分析，并对有效性背后的原因做进一步探究。使本文的研究内容更翔实，更具借鉴性。
6.1 采购问题产生的原因
富桦明中国采购管理中采购组织、供应商选择和管理、物流管理和库存管理上出现的问题。既然问题是存在的，那么就需要通过科学的方法去改进它，但在改进之前需要找出问题产生的原因是哪些。富桦明在照明行业中属于中等规模，与飞利浦这样的巨无霸企业相比有些先天的劣势，例如：品牌知名度、公司资产、定价等，所以富桦明的发展必须有自己的特色。当公司的核心竞争力出现问题时，这就需要利用中小企业的特色-灵活多变，迅速找出问题的根本，并尽快实施。巨无霸企业由于船大难掉头，它们的核心还是在于品牌的价值和雄厚的资本。
对于一个企业来说，管理是赢得市场的首要前提。无论再好的系统它都是辅助人去优化某项工作，真正的实施者还是由人来完成。而公司所有的员工就构成了组织这一系统，因此组织可以说代表了公司管理的发动机，公司的竞争力、效率、响应都是由它来实现的。纵观富桦明中国采购管理的四大主要问题：采购问题、供应商选择和管理问题、物流管理问题和库存管理问题，避开公司所固有的劣势不谈，这些问题的解决都或多或少可以通过组织的改进来实现优化。例如：通过组织改进可以优化公司资源优势，采购上可以利用多区域的询价优势，带来成本的降低；供应商的选择和管理上，通过组织的改进可以使这一管理的负责部门管理部拥有更高的行政权力，可以通过加强多方面的配合实现公司与供应商的共同发展；库存管理上，组织的优化可以使采购职能上的各个组成部门朝共同目标前进，达到采购管理的优化。
综上所述，富桦明中国的采购管理上出现的问题的改进首先需要适时调整组织结构，组织作为公司运营的动力源泉，它的效率提升会同样为公司带来效率的提升。
6.2 采购管理改进有效性
本章将从以下五点来陈述目前富桦明中国公司采购管理改进后的效果。有些改进可以通过量化的方式体现，有些改进无法通过量化方式的体现但它却在潜移默化中影响着采购管理的改进。
第一，组织结构的改进。组织结构的效果虽然无法量化呈现，但组织结构的改进是采购管理其他改进的基础。通过组织结构的改进，采购部门的战略地位由中国区提升到亚太区，此举可以使采购的资源最大化、采购部门全员意识得到加强、采购部门绩效的独立核算也使各部门可以朝共同目标前进。因此组织结构作为采购管理问题产生的根本原因，它的改进为其他问题的解决提供了基础。
第二，采购成本管理的改进。富桦明中国通过期货避险的作用在大宗商品的采购中起到了显着的作用。在第三章外部环境中已介绍了大宗商品的价格占富桦明产品中的比重，2011 年和 2012 年这些大宗商品由于各种外部原因变化尤其剧烈。因为运用了期货的避险作用，以铜线的价格为例，富桦明在 2011 年以平均 51000 元/吨的价格购买了全年使用的原铜（材料成本计算公式可见表 5.1），远低于市场 55000 元/吨的平均水平，以富桦明中国每月 120 万米 1015#铜线的应用量来算，此举既可以为公司带来了 43 万元的节省。成本绩效考核的改进则为采购部门提供了实时的数据监督，通过这种监督采购管理积极调整采购战略，虽然 2011 年市场原材料平均涨幅在 5%左右，但通过这种绩效考核的改进，富桦明中国所有材料只有 1.41%的平均涨幅，以公司年度 1 亿元的采购额来看，这种措施减少了大约 300 万元人民币的成本上升。
第三，人员考核的改进。2013 年富桦明对采购人员工作的评估更加量化。每个中心，每个部门都有各自的 KPI 指标(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标法)。为公司评估人才起到巨大作用。
第四，供应商管理的改进。为富桦明提供生产及消耗所需物资的厂商统称为供应商。为保证采购产品质量及有效的供应商管理，将供应商分成临时供应商，潜在供应商，合格供应商,三大类录入 ERP。大批量的订单基本都是从合格供应商那里采购，这样就保证了大生产的质量。而一些研发或者小批量的订单，则可以通过潜在和临时供应商处采购。
第五，库存管理的改进。通过寄售库存的实施不仅为公司带来了现金流的增加，同时对于供应商也可以积极调整生产计划，避免出现过多急单的现象。同时从表 5.7和表 5.8 可以看出，通过寄售库存的实施，材料库存的周转率从 2010 年的 59.78 下降到 2011 年的 57.96，成品的库存周转率也从 2010 年的 28.29 下降到 2011 年的20.08。库存的管理的改进可以加速公司现金的周转，为公司的发展提供有力的保障。
从以上五点可以看出，富桦明中国的采购管理改进是积极有效的，从量化的角度来看也为公司带来了成本的降低和客户满意度的提升，从另一个方面来看这也是公司竞争力的提升。
6.3 采购管理改进背后原因分析
本章将从以下五点来陈述目前富桦明中国公司采购管理改进后的原因进行分析。
有些改进可以通过量化的方式体现，有些改进无法通过量化方式的体现但它却在潜移默化中影响着采购管理的改进。
第一，组织结构的改进。
按照新的业务流程，公司采购部门短期内可以达到以下效果：
（1）组织的结构并未因为市场的扩大而增加过多的管理人员，相对于市场的扩大来说反而起到了精简的效果，因此管理团队经过优化，可以集中它的优势力量，对采购管理的相关事务统一管理。
（2）采购成本独立核算，作为公司的主要绩效指标进行考核，采购经理单独对此绩效核算。对于核心业务流程有一个统一的控制，提供整个组织职能的协调性。各个职能不再以自身流程为关键点，而是以整个公司的运营为根本导向。
（3）采购管理部门的行政级别得到了提升，这样可以在供应商的选择和管理上带来更高的自主权，可以使采购这一环节有更多的选择。
第四，采购管理部门的战略地位得到了提升，这样可以提升公司全体对采购职能的认识，使采购管理的理念贯穿全员。
(4) 上海采购部门正式提升为富桦明全球采购中心，全球各地的 OEM 需求和材料需求直接提交到上海全球采购中心，而不需要再通过各地的采购部门窗口。这样一来，大大提高了研发生产效率。
第二，采购成本管理的改进。
之前富桦明 BOM 成本需由采购人员手工填入高采购单价和低采购单价，再算出平均价格总和，浪费了大量的人力物力，2012 全年富桦明采购人员共计算了 309 个 BOM，以每个 BOM 平均需要 6 名采购人员每人花费 30 分钟完成，总计浪费 927 个小时。
现在任何工程师或者项目经理想要了解一个产品的最新成本，只需要从 ERP（EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划）中下载出最新 BOM，就可查看，快捷准确。
第三，人员考核的改进。
设立关键绩效指标的价值在于：能对采购人员进行的评估量化。使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题，并采取能够提高绩效水平的改进措施。
第四，供应商管理的改进。
(1)使得公司人员能更清楚了解供应商的分类，以便使下单人员做出更精确的决策。
(2)对供应商的评分使得供应商以及公司所有人员都了解每月发生的问题所在，以督促供应商及时改正。如果供应商连续几个月得到 C 类评分，也能督促采购人员及时寻找新供应商。
第五，库存管理的改进。
（1）看板机型排产。精益生产中，看板是指传达生产任务的工具。生产看板简而言之，就是将公司最稳定销售的机型排成每周固定生产。富桦明将订单量稳定的机型设成看板机型，这样每个月都能有计划的生产，发订单。
（2）寄售订单。看板机型中所涉及的原材料，有的采购交期要 2 个月 3 个月。这样的材料就可以通过寄售订单，减少采购交期。寄售是一种委托代售的贸易方式。
它是指委托人(货主)先将货物运往寄售地，委托国外一个代销人(受托人)，按照寄售协议规定的条件，由代销人代替货主进行销售，在货物出售后，由代销人向货主结算货款的一种贸易方式。也就是说，企业可以先把一年所需材料数量都通过寄售订单买下来，用掉了再付款。当然，这样做的话，预测必须要准确。
（3）签订合同，明确职责。富桦明和供方共同签订了寄售合同（见附录 2），以法律的形式明确职责，保障各方权益。这也有利于企业间建立长久发展的正规之道。
资源开发部协调各部门处理供应商变更申请，并将结果通知供应商。
从以上五点可以看出，富桦明中国的采购管理改进是积极有效的，从量化的角度来看也为公司带来了成本的降低和客户满意度的提升，从另一个方面来看这也是公司竞争力的提升。
6.4 对其他中小企业的借鉴作用
富桦明前几年产品成本比较高，研发效率较低，后来企业认识到要做大企业必须解决上述问题。公司聘请了专业的经理人，从改变组织架构开始，逐步改善了自身存在的各种问题。如果其他中小企业也有与我们差不多的问题，那么，你们可以试试通过寄售订单，有计划的生产，降低库存，降低产品交期，销售人员给出预测及其重要。
加强对员工的 KPI 考核，能够极大的改善员工的工作态度和积极性。指定标准单价的BOM 报价体系，这能大大节约采购人员的时间让其去做更重要的战略工作。
