第 4 章 新产品精益开发流程方案设计
基于企业当前面临的行业现状和竞争态势、企业运营现状和 20X15 战略规划以及新产品开发过程中所出现的问题，TE 当前必须通过对现行新产品开发流程的再造，实施一个科学、高效、系统的统一流程------新产品精益开发流程来解决当前新产品开发问题，形成自己的竞争优势从而实现战略目标，巩固在行业内的领先地位。
4.1 新产品开发流程再造
新产品开发流程再造是一个非常复杂的过程，需要考虑诸多方面的因素，如公司战略、市场和营销策略、产品开发策略、供应链策略、质量方针和体系要求、组织架构、信息管理系统、组织资源管理、开发风险管理等。
4.1.1 成立流程再造小组
考虑到新产品开发流程精益化的复杂性，TE 的流程再造小组由来自公司内部的精益专家、流程专家、质量体系专家、信息管理专家和外部咨询顾问组成的专家团队。并由一名流程专家作为团队领导，负责整个流程再造团队的统筹和协调。该团队领导者要求具有丰富的流程管理理论和实践经验，对公司各部门和业务都非常熟悉和了解，极强的沟通和组织能力，权威和话语权。主要职责是负责流程再造项目的总体策划；负责组织流程再造的研讨及评估；领导流程再造小组，推动整个流程再造的进展。
其他公司内部小组成员均为各领域的专家、权威人士、重要部门的负责人、高层领导者，他们对流程再造提出具体的建议和方法，参与流程的决策和评审。外部咨询顾问是外部流程管理咨询顾问和专家。主要职责是为流程再造提供技术性的建议，导入新的思考模式，发现问题的本质和企业陈旧的思维、管理模式，提供流程再造的标杆以供参考，提供流程再造的实践经验，引导工作进展，参与流程的研讨并提供专业意见，保证流程的可实施性。
4.1.2 策略整合并初拟流程总体框架
基于新产品开发现状和通过访谈、现场调查、内部审核、定性分析现行新产品开发过程中所存在的问题以及对根本原因的分析结果，在项目可行性、开发周期、开发成本、团队建设、知识管理方面体现出的诸多浪费和无价值的活动，TE 要形成自己的竞争优势，实现 20X15 的战略目标需在以下几个方面进行精益化：
（1）项目组合管理：整合产品策略、市场策略和技术路线，管理项目风险，确保投资于高价值市场、行业和客户，与公司战略一致；
（2）门径管理：在新产品开发的各阶段进行门径管理，通过较早取消不具增值的项目从而减少开发费用的浪费，促进可以获得高回报的新项目；
（3）开发执行：新产品开发流程应以通过跨职能部门的团队合作和并行工程加快进入市场速度和提升质量为明确任务；
（4）需求管理：自始至终贯彻需求管理，明确客户的要求，从而减少返工和提高客户满意度；
（5）资源管理：通过资源的平衡管理提高新产品开发的工作效率，产出和资源利用率。
（6）信息系统：整合系统，支持新产品开发过程中的各项决策，提高基于协作的生产率，运用信息管理系统实现经验共享，设计再利用的知识管理。
基于以上的六个重要精益化主题，结合 APQP 产品质量先期策划的五个主要过程，将精益思想的消除浪费和增值活动理念运用到新产品开发流程当中，形成了 TE的新产品精益开发流程。该流程将新产品开发分为六个阶段：产品定义阶段、概念阶段、设计开发阶段、设计验证阶段、产品工业化试制阶段以及最后的新产品量产阶段。
TE 新产品精益开发流程有七个门径节点：G0，G1，G2，G3，G4，G5，G6 贯穿整个新产品开发过程。具体如图 4.1 所示：
4.1.3 分析流程各阶段主要任务
在对流程再造目标有了明确认识和对新产品精益开发流程的阶段以及门径节点的清楚定义之后，由各方面专家形成的流程再造小组在小组领导的组织之下分析流程各阶段的主要任务和确定具体步骤：
（1） 定义阶段该阶段将商业机会转化到客户和市场需求，通过 VOC（Voice of Customer)分析将客户的声音转化成客户实质性的需求。VOC 分析必须在定义阶段开始实施且需在概念阶段完成。在这一阶段，将客户的需求以 PRD 产品需求文件(Product RequirementDocument)的形式体现出来，同时需开始形成项目的相关要素如市场战略，销售战略等，对开发和制造可行性的初始分析，定义项目复杂程度。其具体步骤是：
1）市场策略：市场分析，定义市场和竞争概况；基于市场分析确定市场策略；
2）客户/市场需求：收集/ 分析来自客户的声音；
3）初始技术和制造可行性分析：整体机会评估（重要性，市场，设计和制造复杂性等）；对生产地进行预先确定；
4）初始项目计划：拟定初始项目计划，预计投资和制造成本，销售价格和初始利润；定义潜在基于项目方法的产品策略；完成项目团队组织架构图和资源计划。
（2） 概念阶段
概念阶段在新产品开发过程当中属于基础构造模块。这一阶段是新产品概念的构思、合理化和被选择的过程。在这一阶段，需完成验证恰当的出于技术方面的考虑。
所有与客户需求相一致的构造和功能的实现需在这一阶段提出，同时需更新产品需求文件。充分的设计工作需通过概念阶段的执行去识别和验证技术风险，但具体的设计工作是在设计阶段完成的。另外，项目风险和资源需求需被确定。其具体步骤如下：
1）需求：客户需求规格书评审，文件和误差的可接受程度，收集规格书未指明的其它相关要求；确保客户对产品需求的确认；
2）产品概念：产品概念开发，识别潜在再用性，创建 3D 模型和图纸提案；
3）概念设计评审：概念设计评审，初始团队可行性承诺；
4）供应和制造策略：试产和量产制造计划，总结对采购和制造策略的设想；开发零部件和组装的内部制造成本；
5）项目计划：更新项目时间表；更新资源计划；集合包含投资和制造成本的财务模型。
（3）开发阶段
在开发阶段，具体的产品设计工作被执行。设计必须与已制定的质量目标、可靠性目标和成本目标以及可制造性相一致。设计需达到可以允许制造工具能被构造、制造流程能被定形的程度。初拟投资费用需求用于各项经费的申请。在产品开发被批准之后，设计开发工作将被冻结，产品设计被确定。其具体步骤如下：
1）详细设计：建立/更新详细设计图纸，模型和特殊特性；
2）设计流程：建立/更新详细流程图和规格书；
3）设计评审：产品和流程设计评审以及团队可行性承诺；
4）设计冻结：获得客户对详细设计的协议；
5）质量计划：完成 DFMEA、PFMEA，更新控制计划，确定特性、目标和测量方法；
6）采购策略：完成试产和量产计划；完成零件和组装的内部制造成本；确定设备投资和费用报价；
7）设计验证：完成设计和流程验证测试计划并评审测试实验室；
8）项目计划：更新项目时间表；更新资源计划；集合包含投资和制造成本的财务模型；
9) 确认客户报价：递交内部确认的产品报价给客户，并确保报价被最终确认，收到客户订单或采购意向书。
（4）验证阶段
这一阶段包含产品试制，工程设计的验证，新产品导入计划和相关支持。如果需要，投资的设备和制造工具可在这一阶段获得。在这一阶段最后，验证测试需被完成，如果必要，产品是可以准备用作合格性测试的。其具体步骤如下：
1）CER 批准；
2）设计设备：评审工具/设备规格；提供工具/设备采购订单给内外部供应商并且得到确认；
3）构建设备：设备的预接受；
4）产品验证测试：计划、执行、分析产品开发验证的测试结果；完成适用于最终生产过程的产品验证计划；
5）质量计划：测量系统分析；更新/完成控制计划；建立质量检验计划；
6）贸易和产品承诺：拟定贸易与产品承诺要求；
7）项目计划：更新项目时间表；更新资源计划；集合包含投资和制造成本的财务模型；建立产品数据信息；载入财务数据（材料清单，采购元件成本，工具记录，材料位置等）；输入材料，包装指导书和标签的包装要求到文件系统里； 建立产能提升计划并输入需求计划到 ERP 系统里。
（5）工业化试制阶段
这一阶段涉及最终的产品、过程、开始量产前的能力的资格鉴定。新产品的导入和所有为了产品可以转换为量产的相关活动均被执行。完成这一阶段的需求包含稳定生产标准的达成。强调产品和制造过程的稳定性，减少工程资源从而进入可持续性水平的能力。其具体步骤如下：
1）转移至持续性阶段：拟定团队转阶段协议；
2）生产设备：定案过程文件；
3）过程鉴定：执行运行效率以及过程能力评估；首件批准；
4) 生产鉴定：计划、执行和分析产品鉴定测试结果；
5）质量计划：完成生产件批准程序文件并提供给客户；
6）贸易和产品承诺：定案履行贸易和产品承诺要求的文件；
7）设计评审：产品和过程设计评审以及团队可行性承诺；
8）项目计划：更新项目时间表；更新资源计划；集合包含投资和制造成本的财务模型。
（6）量产阶段
在整个量产阶段，产品通过其来自于营销的主要支持活动，如评估和改善产品性能；制造的主要支持活动，如满足市场预测的生产；客户满意度的主要支持活动，如提供产品支持和跟进客户反馈被予以衡量。其具体工作任务为经验总结，在核心团队中实施并拟定经验总结文件。
4.2 组织机构设立新产品精益开发流程将强调高层管理者对项目的参与和决策，在新产品开发的关键和重大阶段，将由高层管理者组成的项目决策委员会进行各阶段的门径管理。同时，新产品开发跨职能团队将会被进行重新定义，形成由核心职能成员形成的产品开发项目核心团队。项目决策委员会和产品开发项目核心团队的建立将会提升项目决策和开发执行的可靠性。
4.2.1 项目决策委员会 PAC
项目决策委员会 PAC（Project Approval Committee）是负责对新产品开发项目各节点审核的管理机构，并对总体项目进行组合管理。PAC 项目决策委员会成员由每个事业部自行定义其跨职能的团队成员，这些成员需要对项目的执行和资源进行团体决策。跨职能的角色主要体现在工程、业务、制造、采购、质量、财务和运营七个方面。
项目决策委员会成员均是来自于这些职能部门的高管。同时，为体现团队决策和项目审核的有效实施，特设项目 PAC 主席和促进者各一名。项目决策委员会成员构成如表 4.1 所示：
（1）PAC 职责
项目决策：对项目实施门径管理，针对项目情况作出决策，如进行/重定/不进行。进行是通过项目的审核；重定是基于当前项目各项要素，不能进行到下一阶段，需要进行必要改变，如项目范围、资源、未完成的项目可交付物，或者项目需重新界定；不进行是项目取消或保留。PAC 成员对新项目能否进入到开发路径具有最终责任。
实施严密性：严格实施开发执行流程，约束项目团队对项目交付物和各阶段事件负有的责任；当项目超出所定边界时和在关键阶段的结尾，进行项目评审。
项目组合管理：解决内部项目冲突；适当时，取消不再具有商业意识的项目；根据业务策略和项目优先权调整资源分配；当超过产能负荷时，取消或保留低优先权的项目。
资源管理：通过批准项目承诺并确保资源配置；结束未经项目审核委员会批准的所有其他途径的资源。
(2) PAC 主席职责
负责任命项目决策委员会各职能成员和项目决策委员会促进者，制定项目决策委员会实施准则和管理制度，确保项目决策会议的效率和有效决策，领导会议议程和决策讨论，对项目决策委员会的各项决议具有最终决定权和表决权。
（3）PAC 促进者职责
主要包括协助项目决策委员会对所管控的有效节点进行审核的所有活动；在项目决策委员会和核心团队之间充当联络者的角色，协助核心团队准备会议资料，确保提供所有可用信息帮助项目决策委员会做出有效决策，并在节点审核之后进行跟踪，检验各项行为的完成情况；在项目决策委员会所有成员中，不具有表决权，除非是具有PAC 成员的双重身份；在项目审核过程中，进行会议记录并确保使之形成开发设计历史文件。
4.2.2 产品开发项目核心团队 CT
产品开发项目团队由各事业部确定，该团队被定义为两部分，一是新产品开发的核心，称为 CT 核心团队(Core Team)，由 CTL 核心团队组长(Core Team Leader)或项目经理带领的工程、质量、业务、采购、财务、制造团队；另一个是围绕核心团队的扩展，称为扩展核心团队，该团队成员为项目提供特殊的专业知识，不需要对项目进行日常的跟进。新产品开发 CTM 核心团队成员(Core Team Member)需在项目 G1节点予以确认，其规模大小依据项目复杂程度而定，有可能核心团队成员会负责多个项目，核心团队人员数量依据对项目复杂程度和资源管理的分析由各事业部确定。产品开发项目团队组织结构如图 4.2 所示:
新产品开发团队包含核心团队组长，核心团队成员和扩展核心团队成员。核心团队需按照各自的职权和义务去执行项目，全面领导项目的一切职能活动，并对项目决策委员会负责。各成员在新产品开发过程中的主要职责是：
（1）核心团队组长：即项目经理，定义项目计划；负责平衡核心团队成员之间的职能关系；管理核心团队完成所有阶段的交付成果；负责项目的成功完成；管理新产品开发过程中的所有活动并在节点审核时作为决策评审会的主要代表，同项目决策委员会对于高层次的风险进行沟通；在资源问题上协调项目决策委员会和各职能经理。
（2）核心团队成员：致力于各自所属的关键职能，每个成员需对其所代表的职能负责，并负责完成各阶段的项目交付成果；保持同各职能组织的联系；协调扩展核心团队成员的活动。
（3）扩展核心团队成员：执行被委派的任务和与各自职能相关的活动；如果需要，参与业务和技术评审；提供输入和反馈给核心团队成员；识别项目计划中的误差并告知适当的核心团队成员。
4.3 新产品开发项目信息系统
新产品开发是知识管理的过程。新产品开发的每个阶段都存在着大量的信息和项目交付文件。TE 的新产品精益开发流程以 PLM Central 项目生命周期管理中心（Program Lifecycle Management Central）为主要项目管理信息系统进行日常的项目管理和维护，同时 GEMIS 全球工程管理投资系统（Global Engineering ManagementInvestment System），TOPS 机会和项目系统(TE Opportunities and Projects System)，企业管理解决方案 SAP 系统作为关联系统，形成了 TE 新产品精益开发流程的配套信息系统。
4.3.1 项目生命周期管理中心 PLM Central
项目生命周期管理中心 PLM Central 是用于项目生命周期的管理信息系统，通过一套企业所实施的流程去管理由企业制造和销售的各种产品。PLM Central 是 TE用于项目管理和工程变更管理的信息系统，它是基于 Enovia/MatrixOne 项目中心和工程中心应用软件的下一代工程应用软件。今天的 PLM Central 信息系统不仅包含项目管理功能，还包含工程变更管理功能和其它的功能，如合约管理，P&L 利润管理，市场和销售管理等，是一套整合应用软件。PLM Central 系统主要涵盖如下 12 大模块：
（1）概述模块：显示项目的总体信息，如项目名称，项目描述，产品图片，核心团队组长/项目经理，核心团队成员，事业部，开发团队组织，开发区域，产品供应行业，产品线，项目复杂程度，项目优先权级别，项目各项指标的评分，SWOT（Strength, Weakness, Opportunity, Threat）分析，先进技术等。
（2）任务模块：该模块主要用于指示和提醒各项目核心团队成员当前所要完成的工作任务。一般项目核心团队组长或项目经理会用这一功能模块委派工作任务给各项目核心团队成员，同时核心团队成员会以此为引导进行项目各职能的跟进。
（3）管理模块：这是项目决策委员会用于项目决策管理的模块。通常项目核心团队组长或项目经理会基于项目决策委员会的部署和既定的规则上传项目决策委员会所需要的文件，便于项目节点审核时使用并作为决策评估依据。
（4）预算模块：这一模块用于项目的投资和费用的管理，通过项目的预算和实际产生费用的比较显示项目是否处于正常运营状态。
（5）合约模块：用于项目决策委员会和项目核心团队之间的合约管理。当项目通过前一阶段的节点审核时，各项项目信息，如项目时间计划，资源使用情况，投资和费用的批准将会以合约的形式体现出来，作为下一阶段的约束条件。
（6）交付模块：该模块用于项目各阶段的交付文件和管理。核心团队各成员依据项目的实施情况将各自所负责的项目可交付文件上传到这一模块。所变更的文件可通过不同版本的形式存储在这一模块中，作为历史文件。
（7）利润模块：这一模块用于项目盈亏信息的管理。通过新产品销售预期的市场预测，产品的售价，投入的各项资金和各项费用，计算出项目利润情况，各项财务指标如营业收入，利润率，净现值，内部收益率，工程投资回报率，投资回收期等。
（8）需求模块：这一模块用于管理客户的需求信息，主要用于存储产品需求文件。产品需求文件包含三个不同阶段，产品定义，概念设计和开发设计。产品需求在开发设计被批准后予以冻结。各阶段的客户需求以标准文件的形式上传到需求模块，从而更好地进行客户需求管理，确保项目的正确实施。
（9）资源模块：用于项目各阶段的工程资源管理。以各阶段相应职能部门所定义的关键资源，在项目实施过程中所花费的工作小时数作为资源管理的依据。
（10）风险模块：由项目核心团队组长协同核心团队成员，识别项目的主要风险和所存在的问题，包括市场、技术、产品性能、制造、成本、材料、财务、进度等，并评估风险和问题可能发生的概率和影响程度，采取什么样的措施预防或缓解风险，并界定相应的责任人。
（11）市场销售模块：描述市场/客户机会以及关于产品战略的主要方面。该模块由核心团队中的销售、市场、产品管理成员共同完成，界定主要市场，对市场高峰的预测，当前公司所占市场份额，区域销售百分比，公司的采购策略，产品和平台策略，关键成功因素，主要客户，其所在地，客户参与层度以及国际贸易术语等。
（12）时间模块：管理项目各阶段任务的时间安排，设定预期的开始时间和完成时间。通过计划和实际完成日期的对比显示各节点的进度情况。未在计划时间内完成的项目节点会以红色显示出来。
4.3.2 其它数据管理系统
（1）GEMIS 全球工程管理投资系统：GEMIS 系统是可以常规地识别，衡量，跟踪工程人力资源工作时间从而确定投资工程人力资源总成本，跨越地域和组织边界的资源可用性和具体资源利用情况的一种应用软件。
（2）SAP 企业管理解决方案：SAP 系统作为一种整合企业资源规划者和强大的工具，整合多重业务流程和功能到一个综合系统中，实施 SAP 的最大利益是公司能够实施单个企业管理模块从而满足公司需要，当后续业务增长，具有很大的灵活性去增加其它的模块。当前，TE 运用 SAP 系统实现了财务管理、供应链管理、运营管理和行政管理。
（3）TOPS TE 机会和项目系统：TOPS 是 TE 的全球销售机会跟踪系统。它提供项目的捕获和与销售机会相关的材料清单信息，同时销售预测会在 TOPS 系统中输入并反映出来。
4.3.3 各系统之间的关联和信息共享
PLM Central 项目生命周期管理中心通过和 GEMIS 全球工程管理投资系统、SAP企业管理解决方案、TOPS TE 机会和项目系统之间的相互关联从而实现各管理信息系统之间的信息共享，最终实现更好的资源管理，项目管理和财务管理。各系统间的关联如图 4.3 所示。
（1） TOPS 与 PLM Central：TOPS 的销售预测每天都会汇总到 PLM Central，只要TOPS 里销售预测有更新，则当天就会将 PLM Central 里的销售预测进行更新。
（2） GEMIS 与 PLM Central：GEMIS 里的工程小时数会每月更新到 PLM Central系统里。GEMIS 和 PLM Central 都能建立项目，所生成的项目号对于两个系统来说是同步的，在 PLM Central 界面能进入到 GEMIS 系统。
（3） GEMIS 与 SAP：GEMIS 里的工程小时数会每月更新到 SAP 系统。
（4） SAP 与 PLM Central：除工程小时数以外，其它产生的费用由 SAP 每月传到PLM Central 系统。
4.4 新产品精益开发完整方案
4.4.1 项目等级界定
TE 新产品精益开发流程将所有新产品根据整个项目的投资额和在整个项目周期内所花费的工程小时数为指标，将新产品项目划分为五种，类型 II、类型 I、类型 0和小型新项目、小型其它新项目。其中小型新项目指完全开发的全新项目，小型其它新项目指一些国产化项目和替代项目。TE 新产品精益开发流程的项目界定如表 4.2所示：
新产品精益开发流程同时规定了各类型项目的各自不同的项目节点分别由 PAC项目决策委员会还是由 CT 核心团队进行项目决策和评审。其中，类型 II 属于高投资和复杂性最高的项目，所以整个项目的所有节点全部由项目决策委员会进行审核。
相比小型其它新项目，因为其同时满足净投资额小于 25K 和所花费的工程小时数小于 300 两个条件，所以整个项目的所有节点全部由核心团队自行审核。充分体现了“抓大放小”的合理授权管理原则。
4.4.2 项目各节点决策原则
GO 机会批准：基于对市场的设想/客户机会，对事业部目标的战略契合，批准机会的进一步分析。所需求的客户参与度，客户或者市场需求，所需要的外部认证，是否符合事业部战略目标，关于技术挑战的初始设想，是否需要发明创造，所要批准项目的替代方案等。
G1 项目启动批准：针对工程、质量、市场和销售、采购、财务和制造方面，批准客户/市场需求的初始定义和初始综合项目计划。涉及产品的主要功能，主要技术挑战，项目时间要求，客户质量要求，主要客户，预期采购流程，财务风险，目标销售价格，预期制造流程，生产地和目标产品价格等。
G2 概念批准：批准所选择的概念设计和相关的业务设想，冻结基本需求，批准整个的综合项目计划。因为大量的开发成本将会花费在产品设计阶段，所以严格的融资和资源分配决策需在 G2 节点进行审核。事实上，项目在这一阶段仍旧处于新产品开发周期的早期，所以项目决策委员会要极力考虑并权衡基于项目组合管理的决策。
G3 设计批准：批准详细的产品和过程设计，在事业部层面递交或批准 CER.在设计被批准之后，所有产品要求和设计将被冻结，项目团队将致力于验证阶段的活动。同时，对于项目决策委员会来讲也是最后的机会在各项目之间作出权衡。
G4 验证批准：批准产品、过程和项目所用设备，确保成功完成产品验证。这一节点的评审目标是在批准产品同时，准备量产之前的小批量的试生产。在验证批准之后，核心团队将由工程转向制造和营销。
G5 试产批准：项目决策委员会授权产品由开发转移到生产和可持续性阶段，并确保符合要求的产品质量的客户批准。项目核心团队组长需鉴定大概的产品进入市场的时间，引导检阅产品的商业化成功。项目决策委员会和核心团队将达成进行 G6 节点评审的时间协议。
G6 项目结束：对项目和对未来有影响力的知识以及经验进行回顾性分析，评估产品平台机会、技术和专利知识产权的杠杆作用。G6 节点的评审将是在 G5 被成功批准后的 3-6 个月，并由项目决策委员会的促进者进行协调。
4.4.3 新产品精益开发完整流程
基于新产品精益开发流程各阶段的具体任务，新产品开发项目的各节点评审原则，APQP 产品质量先期策划对各阶段项目可交付物的要求和 PLM Central(下表简称PLM)系统的模块构成，结合项目决策委员会以及各项目核心团队人员的特定职责，形成了完整的新产品精益开发流程，如表 4.3 所示：
