第 1 章 绪论
1.1 研究背景
当今企业要参与国际分工，在全球市场上战胜竞争对手，赢得一席之地，必须要形成自己的竞争优势，而竞争优势的形成必须靠企业核心竞争力。核心竞争力必须是竞争对手通过努力却因为成本太高或风险很大而不能仿效和复制的。同时，企业也要明白，没有任何一种竞争优势是永久存在的，因为随着外部客观环境的变化，行业发展趋势以及企业自身内部环境因素的改变，原有的竞争优势有可能会变成不具优势甚至有可能形成劣势。所以企业必须衡量和确定所具有的竞争优势的可持续时间，不断培育企业的专长和能力，制定可以创造价值的战略，从而保持竞争优势的可持续性。
在企业的战略竞争力中，产品和市场战略所经历的周期是相对比较短暂的，新科技、新技术、新材料的快速传播使得产品生命周期越来越短。企业必须能够不断创新，较快地导入新产品，提供创新产品和服务进入市场，占领市场。企业之间的竞争，归根结底的展现是企业产品之间的竞争。具备竞争优势的产品从而赢得市场是推动新产品开发的内在动力。
新产品开发必然是保持企业竞争优势的源泉，而新产品开发是一项非常复杂的工程，根据产品的复杂程度、技术难度、工艺要求，项目开发周期可长可短，同时整个新产品开发过程中将面临着很多不确定性因素（如市场的变化、宏观政治因素、外部经济环境变化、科学技术的不断更新、消费者需求的变化速度和变化方向、价格机制变化、企业内部人力资源变更等），如何能够以战略的眼光选择正确的项目，并充分调配企业各项资源使项目能够正确的实施，达到预期目标，同时产品开发的各阶段能够被有效评估和衡量，各阶段的风险能被有效识别和防范，实现产品开发的持续改善，使新产品开发更有效力，实现复杂组织的简化管理，能够最大限度的缩短新产品开发周期，以较短的时间用较少的资源和卓越的质量以及优质的服务满足市场需求和客户要求，企业在面对潜在机遇的同时也将会面临着巨大的挑战。
一个科学、高效、系统的新产品开发流程对于成功的新产品开发具有极其重要的作用。20 世纪 80 年代日本丰田在学习了美国福特的“流生产”，“单元制造”和“标准化工作流程”之后，整合并改善了福特的系统，发明了丰田生产系统 TPS(ToyotaProduction System)。在 1973 年石油危机，TPS 取得突出成果之后，丰田生产方式传播到美国。1990 年，丹尼尔.琼斯教授出版了《改变世界的机器》这本书，并首次把丰田生产方式命名为精益生产。精益生产模式被世界上的很多公司所借鉴和引用，精益生产理念随即遍及全球。1996 年，詹姆斯.沃麦克和丹尼尔.琼斯共同合作出版了《精益思想》一书。随后精益以其核心思想消灭浪费，创造价值被各行各业广泛认同和借鉴。现在精益思想由生产领域延伸到企业管理的各个职能领域，形成了精益开发，精益供应，精益财务，精益运营，精益服务的精益管理和精益企业。
以勇于创新、产品繁多而着称的 3M 是全球最善于开发新产品的公司。每年有数百种新产品推出，30%以上的销售额来自于近五年的新产品的研发。3M 在面对激烈的市场竞争时引用新产品精益管理流程在保持创新速度的同时保证新产品开发的成功率。3M 的管理者坚信真正有商业前景的产品必须有专业的实施工具来保证商业化的成功，通过系统化的新产品开发流程确保有商业前景的新产品成功导入市场。新产品精益开发流程的引导诠释了这家百年企业通过精益管理创新的秘诀。
丰田汽车的成功除了丰田精益制造模式外，就是其精益产品开发模式，现在丰田汽车的竞争优势是建立在产品精益开发基础上的。通过实施产品精益开发流程，丰田汽车大大缩短产品开发周期，提供更时新的产品进入市场；实现新产品开发过程中各环节的集成，提供更优异的产品；与供应商的设计集成，对细节的关注，提升产品耐用性；多部门协同开发，提升产品设计的可制造性。丰田汽车注重流程、人、工具和技术的精益开发之道的成功表明，产品精益开发将成为体现企业竞争力的核心要素。
虽然TE 是连接器行业排名领先的企业，但企业内部还是存在着很多潜在的问题，如客户反馈新产品开发周期太长，不能满足客户端新产品上市计划；销售虽然接到很多新产品开发项目，但眉毛胡子一把抓，没有轻重缓急，不会进行项目优先权评估和项目立项前的可行性分析，导致很多项目在进入开发阶段后发现没有实施的必要性，或者客户突然取消新产品开发意向，导致投入资源浪费；项目小组成员各自为政，互相推诿，部门职能优先于项目职能，团队执行力不够，工作积极性不高；供应商模具开发时间较长，导致项目进度跟不上；内部沟通不及时，导致产品设计人员不能充分了解客户的需求；产品设计人员在零部件或原材料的选型上不会考虑成本问题；没有一个科学、高效的信息系统对新产品各阶段的交付成果进行知识管理等等。
如果上述问题不及时解决的话，企业将面临着忠诚客户的逐步减少，企业品牌度下降，目前所占领的市场将会被行业内所在战略群企业所逐渐分割，新产品投入成本过高，资源不能够被合理地运用，导致企业净利润下降。鉴于企业内部出现的各种问题以及有可能的隐患，在对问题经过深刻调查和分析后，决定必须推行新产品开发流程精益化策略。
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
新产品开发是一个极其复杂的过程，整个过程会涉及战略、风险、市场、技术、成本、资源、质量、生产运作、管理等多方面因素。同时企业在新产品开发过程中面对的种种压力，科学技术的不断升级、革新和市场的各种不确定性，外部环境的不确定性，消费者品味的不断提升和消费理念的不断变化，使得新产品开发面临费用的提高，经济风险和运营风险增大的双重压力以及实际收益率低于预期的可能。企业必须考虑新产品开发的各个环节，面对不确定性的同时识别各种风险，有效缩短产品开发周期，控制不利因素的存在。所以用以管理新产品开发的科学、规范的管理模式对于新产品开发的成功至关重要。
本论文的最终目的是通过新产品开发流程精益化的研究解决企业当前新产品开发所存在的问题，TE 公司所有涉及新产品开发的相关职能部门将在实际工作中运用统一的流程，确保项目投资于最高价值市场，行业和客户，新产品开发流程精益化将可以导入正确的项目，并使新产品项目可以正确地实施，充分合理利用企业资源，更好地了解并满足客户的需求，提高工作效率和资源利用率，减少开发费用的浪费和返工，实现高利润回报，提高进入市场的速度和质量，提高客户满意度，塑造自己的核心竞争力，实现公司战略目标。
1.2.2 研究意义
新产品开发对形成企业的竞争优势有着重大意义。新产品开发有利于提高企业形象，创新产品代表着企业的研发实力和技术优势，是企业硬实力的象征，同时也体现了企业所具有的资源（人力、物力、财力）和能力以及竞争优势；新产品开发有利于提升企业品牌，更多的消费者选择企业产品，市场占有率上升，消费者口碑越来越好，忠诚客户越来越多；新产品开发有利于合理充分配置企业各项资源，有价值的投资，人员的合理配置和设备利用率提高；新产品开发有利于企业获得经济效益，资源的合理配置和市场的占有率提升，使得企业产生丰厚的利润；新产品开发有利于企业的可续性发展，因成功的新产品导入使企业获得的企业形象，品牌，市场占有率和经济利润，使得企业可以有充分的资源投入到更多的满足市场需求和消费者要求的新产品开发中，使得企业可以不断塑造自已的核心竞争力，保持竞争优势从而进入良性循环和可持续性发展。
TE 新产品开发流程精益化方案的设计和实施将综合体现公司战略、精益管理思想、项目组合管理、开发管理、并行工程、门径管理、资源管理、需求管理、知识管理、组织变革管理、绩效管理并形成自己的竞争优势，实现未来的可持续性发展。TE新产品开发流程精益化设计和实施方案的研究成果可用于企业改进新产品开发流程，提升新产品开发的商业化成功率，缩短新产品开发周期，消除新产品开发各环节中的浪费，带来经济效益和商业价值，新产品开发流程精益化的研究将对相关行业和相关企业具有一定的理论指导和研究借鉴意义，富有现实性和可行性。
1.3 国内外研究现状
1.3.1 新产品开发的研究现状
学者邹伟明在《顺达公司新产品开发流程管理》（2008）一文中提出新产品开发门径管理的同时，提出高层管理者制定的新产品战略和高层管理人员参与确定所选择的新产品开发项目的重要性，新产品开发要基于新产品战略，要制定相应的战略计划，新产品开发要进行合理的资源配置，合理的开发费用分配及科学的新产品导入计划。
学者姜前道对汽车内饰件新产品开发流程管理及优化进行了研究（2009），提出了项目里程碑评审，六西格玛工具 QFD 质量功能展开（Quality Function Deployment）和 FMEA 失效模式与后果分析（Failure Mode and Effects Analysis）在针对汽车内饰件的新产品开发过程中的运用。
学者曹旭光在《青岛一汽新产品开发流程研究》(2010)一文中在提出建立有效的研发流程重要性的同时明确环境对新产品开发的影响，以及在实施科学高效的新产品开发流程优化方案的同时进行集成产品开发团队的组织架构和组织文化建设，相应的约束制度机制和激励机制，配合新产品开发流程优化的硬件系统和软件系统，PDM产品数据管理系统(Product Data Management)，从而实现新产品开发的数据管理和知识管理。
学者鲍林对汽车零部件新产品开发进行了研究（2012），提出了结合并行工程，门径管理，项目管理，通过业务流程优化制定适合本企业的新产品开发流程，从而提高企业的核心竞争力。并行工程是新产品开发中的相关过程并行交叉进行，集成化处理，而不同于串行工程的按部就班，完成一个过程之后才能进行下一步的动作。并行工程体现组织的协同性，及时沟通和信息共享，及早参与，产品的可制造性和可装配性在设计阶段被充分考虑，从而及时发现和规避风险，进而可以缩短产品开发周期。
1.3.2 精益开发的研究现状
国内学者田大永研究了精益思想在汽车新产品开发中的应用（2008），将新产品开发过程中的浪费进行了分层和分级，指出在战略层、组织层、操作层不同层次和不同等级的浪费，如何消除浪费，实现价值流动。国外学者 Xianming Cai 在其研究的《Multi-Generational Product Development:Lean Applications and Cost Model》（2010）一文中阐述了精益开发的应用，并提出了基于精益思想持续改善的多代产品开发以及相应的集成产品开发和流程计划，开发的延续性和再用性使得后一代的新产品开发可以应用前一代的开发成果因而可以减少在前一代新产品开发所耗用的资源的浪费，所以在新产品开发过程中就应遵守这一消除浪费的准则，考虑开发成果的再用性。在新产品开发过程中要考虑产品开发的多代性和再用性，就必须考虑相应的产品开发的知识管理，知识是组织特有的资产和稀有商品，能形成可持续性的竞争优势。Xianming Cai 同时提出，新产品开发的核心集中在知识，知识的创造、利用和管理。新产品开发的周期性和阶段性决定了可交付物的多样性，所以一个系统的知识管理平台非常重要。Xianming Cai 提出了整合传统的ECM 企业内容管理(Enterprise Content Management)和 CMS 内容管理系统(ContentManagement System)的精益知识管理框架。
1.3.3 流程再造的研究现状
制定科学高效的新产品开发流程对新产品开发的成功是首要的一步，但如何让新产品开发流程在组织内能够正确、高效地贯彻和实施更是新产品开发成功的关键所在。所以如何制定和实施新产品开发流程成了企业需全面考虑的问题。Lawrence S. Kleiman 在《人力资源管理------获取竞争优势的工具》（2009）一书中论述了目标管理的绩效评估方法，管理者需与员工协商一致进行目标设定，规划并给予公平公正地评价，管理者需定期沟通及时反馈绩效评估情况给员工，针对员工的工作表现，给予适当的指导和激励，使员工能够高效达成预定的目标，即而实现组织的整体预定目标。Yvan Beauregard 在《A Multi-criteria Performance Study of Lean Engineering》(2010) 一文中研究了多准则精益工程的绩效评估模型，采用标杆管理的方法对认证前后的主要评估参数进行了比较分析，指出产品开发项目的评估指标和评估方法必须结合公司战略目标设定。流程再造是一项组织的变革。管理学专家傅永刚，陈树文在《组织行为学》（2010）一书中阐述了组织变革的阻力。其中人和组织因素是两大产生阻力的根源，因个人利益、价值观、习惯、不安全感，对变革理解的不足以及能力的有限；管理层不积极参与，没有与变革相配套的组织架构和管理机制，组织早以形成的文化惯性、体系和制度惯性、业务操作流程的惯性等，所以对于流程再造的实施要采取相应的保障措施，如加强沟通，化解抵触和抗拒；员工广泛参与决策过程，让员工充分了解变革的原因和目的并形成共识；提供有针对性的培训，形成团体学习的氛围，构建学习型组织；企业需设计与流程再造相对应的绩效考核与评估机制。学者孟松伟在《瀚达公司新产品开发流程再造研究》（2010）一文中论述了新产品开发流程再造的关键成功因素，管理层的强大支持和直接领导；明确的战略目标和流程再造目标；跨职能部门的流程再造团队；与流程相配套的资讯系统；培训制度和可实施的培训计划从而获得员工的理解和支持；运用平衡计分卡的新产品开发流程评估机制，从财务、客户、业务运营流程、学习成长角度对指标和目标值进行衡量的绩效评估体系。
Darryl Allan Moore 在《A Modified Delphi Study of Leadership Profiles of the NewProduct Development Process Stages》（2011）一文中界定了新产品开发过程的不同阶段要求领导者需具有的特定的领导力特征和领导风格。Richard L. Daft 在《Leadership》（2011）一书中阐述了德行领导力，以身作则，为员工树立榜样，激励员工并懂得合理授权，充分发挥领导能力和影响。流程专家水藏玺在《流程优化与再造 实践·实务·实例》（2011）一书中阐述了流程再造的配套设计管理思想。流程配套设计应包含组织职位和职权设计、相关表单设计、相应绩效指标设计、基于信息系统的知识管理设计、相关 IT 系统的信息处理设计。
学者李智敏在《M 公司新产品开发流程再造》（2011）一文中阐述了流程再造的原则，指出了需考虑工作的合并，组建流程小组；增加员工的决定权；实施同步流程,及时发现问题，规避风险；信息资源的及时工享；消除产生浪费的非增值活动；充分研究顾客的需求并增加相应的增值流程；有效的资源管理；流程再造的变革行为应融入企业文化。
学者金朝伟在《基于流程再造的长安汽车公司新产品开发研究》(2011) 一文中阐述了运用 ESIA 法进行新产品开发流程再造，消除（Eliminate）新产品开发流程中的非增值活动；简化（Simplify）流程；整合（Integrate）被分解的流程，全面满足客户各方面的需求，实现组织的扁平化；自动化（Automate）作业流程，实现开发流程和信息系统联合。同时指出要形成以客户为导向；确定职能部门的定位；建立矩阵式的项目管理团队；职能部门按 KPI 关键业绩指标(Key Performance Indicator)方式考核项目进度和绩效的开发组织。
基于以上各国内外专家和学者在新产品开发、精益开发和流程再造领域的研究，为本论文对各管理方法的应用和延伸提供了启示和依据。主要体现在对新产品开发过程的科学界定；门径管理的应用体现战略的统一和高层参与；六西格玛工具在新产品开发过程中的应用；开发管理模式的选择和并行工程的意义；新产品精益开发思想和战略；设计再用性和知识管理的必要性；信息系统、组织机构、领导力、激励机制、绩效管理对新产品开发流程实施的重要性等。
1.4 研究内容和论文框架
本文从研究背景出发，分析了当前企业所面临的全球化竞争压力，精益管理思想的发展趋势，结合 3M 和丰田汽车推行新产品精益开发流程的成功案例，分析 TE 公司当前新产品开发流程中所出现的问题和这些问题对企业所造成的潜在运营危机，阐明了新产品开发流程精益化的迫切性。论文各章节内容如下：
第 1 章 绪论，主要叙述课题研究背景，研究目的和意义，国内外研究现状，研究内容和论文框架，研究方法和论文创新点；第 2 章 对涉及新产品开发流程精益化的新产品开发、精益思想、精益开发和流程再造相关理论进行了概述；第 3 章 阐述了 TE 公司概况，所属连接器行业概况和竞争态势，公司运营现状和20X15 战略规划，通过对现行新产品开发流程的介绍，总结新产品开发现状及现行新产品开发所存在的问题，分析问题产生的根本原因；第 4 章 研究新产品开发流程的具体再造过程，与新流程相适应的有关组织机构的设立及与新流程相配套的新产品开发信息管理系统，完整的新产品精益开发流程；第 5 章 新产品精益开发流程的实施方案，主要论述方案的实施目标和进度计划，实施重点难点分析，相应的实施保障措施和实施效果预测；第 6 章 论文的结论和对未来的研究展望。
论文框架如下图 1.1 所示：
1.5 研究方法
本文主要采用比较分析法、定量分析法、访谈法、因果分析法、定性分析法等研究方法。
运用对比研究法对 TE 所属行业内竞争态势进行分析，发现 TE 虽处行业领先地位，但行业内其它制造商各有自己的竞争优势，也就是凭着各自的竞争优势分割了行业内的细分市场。
通过定量分析的形式对行业销售状况和企业运营现状进行深入解析；通过访谈、现场调查、内部审核、定性分析对内部新产品开发所存在的问题进行了梳理和总结，并对问题产生的原因进行了重点分析和深刻解剖。
运用因果分析法分析企业新产品开发过程中所存在的根本问题，得出当前新产品开发过程中所出现的问题主要体现在项目可行性、开发周期、开发成本、团队建设和知识管理五个方面。
针对企业现行新产品开发流程所存在的问题，结合企业战略目标和运营规划，对新产品精益开发流程的设计和实施理论联系实际进行研究。
1.6 论文创新点
通过各项策略的整合和各种管理思想的集成，论文的研究综合体现整合管理的理念。论文主要有如下几个创新点：
(1) 通过深度剖析企业新产品开发过程中所存在的根本问题，TE 公司的新产品开发流程精益化方案将针对项目可行性、开发周期、开发成本、团队建设和知识管理五大方面进行流程再造的设计和实施；
(2) 基于战略，流程，客户，联盟的策略整合，将精益的核心思想消除浪费和增值活动的理念运用并全面贯穿到新产品开发的六个阶段；
(3) 通过管理集成，在整个新产品开发流程再造的方案设计与实施当中，选取适用于新产品开发的精益和六西格玛工具，如 FMEA 失效模式与后果分析, Control Plan控制计划, MSA 测量系统分析（Measurement System Analysis），Checklist 检查清单等并综合运用多种管理思想和方法如项目组合管理，产品质量先期策划，开发管理，门径管理，并行工程，资源管理，需求管理，知识管理，组织变革管理，绩效管理等。
