第 5 章 新产品精益开发流程实施方案
制定一个高效、系统、科学的新产品开发流程对于一个致力于塑造自己核心竞争力，力争形成竞争优势的企业来讲非常重要，但如何将新产品开发流程按照预期的目标顺利地实施是重中之重。一个新流程的实施需要界定实施目标并制定相应的进度计划，进行必要的实施重点难点分析，针对其分析结果，制定相应的实施保障措施以实现既定的目标和效果。
5.1 实施目标和进度计划
5.1.1 确定实施范围
TE 的新产品精益开发流程将适用于 TE 在全球的所有公司。无论哪个区域，无论哪个国家，无论哪个事业部，无论哪个职能部门，一律贯彻并实施统一的新产品开发流程，并将新产品精益开发流程作为 TE 运营优势的重要部分。
5.1.2 星级实施进度计划
TE 的新产品精益开发流程秉承精益的核心思想持续改善，是一个不断完善、持续改进的过程，所以新产品精益开发流程的实施将分为五个进度，理解基准阶段、系统启动阶段、系统发展阶段、系统成熟阶段和系统卓越阶段，分别用五星来表示，如图 5.1 所示。
其中，理解基准、系统启动和系统发展三个层次计划各自需要 6 个月的时间实施完成；系统成熟和系统卓越两个层次因预期要达成的运营目标比较高，所以计划各自需要 12 个月的时间实施完成。总共新产品精益开发流程的实施将持续 3 年半的时间。
5.1.3 明确组织预期目标
TE 新产品精益开发流程的实施目标体现在五个方面，通过项目组合管理实现做正确的项目；通过开发执行实现把项目做正确；通过资源管理提高组织的资源利用率；通过需求管理更好的了解客户的需求；通过整合路线更好地计划未来。
体现在以上五个管理方向的最终愿景是实现两倍的市场增长速度，两倍的新产品销售增长，新产品利润提高 50%，在第一次就把项目导入正确，实现高科技解决方案的首选供应商，实现开发的重复利用和项目的低成本。
总的来说，所有新产品开发项目全面实施新产品精益开发流程，从而实现卓越职能，卓越项目，卓越项目组合，卓越产品组合和持续改善的核心竞争力。
5.2 实施重点及保障措施
新产品开发流程的实施是极其复杂的，要考虑多方面的因素，如组织、人、信息系统等。TE 是一个非常庞大的组织，新产品开发流程涉及的职能部门又非常多，而且员工对新产品精益开发流程不了解，且已形成了对原有工作流程的一种循规蹈矩，所以要让他们在计划时间内接受一个新的流程并不是一件容易的事情，同时还有新系统 PLM Central 的运用，所以有针对性的培训必不可少，领导者更要做好变革管理，设定相应的考核指标和激励措施，对实施效果进行绩效评估。鉴于新产品开发流程的复杂性和系统性以及跨国组织的宠大，新产品精益开发流程的实施必须采取相应的保障措施。
5.2.1 选择并组织有针对性培训
根据新产品精益开发流程对各职能部门的主要工作职责和工作任务的设定，以及两个主要的新产品开发组织机构，项目决策委员会和项目核心团队的构成，选择了如下针对在新产品开发过程中担当不同角色的管理层和一般员工的可通过在线或者课堂的形式进行的培训：
（1）新产品精益开发流程介绍：在线课程，对新产品精益开发流程的详细介绍，为什么要实施，实施的目标是什么以及如何的实施。该培训课程针对 TE 所有参与新产品开发人员；
（2）设计目标再利用应用课程：在线课程，针对设计再利用思想的课程，该课程针对工程部门所有员工包括其工程职能经理；
（3）资源和组合管理意识培训：在线课程，针对资源管理和项目组合管理的概述课程，该课程针对核心团队组长、工程、制造、质量的所有员工和职能经理；
（4）VOC 客户的声音：课堂学习，针对倾听客户声音的重要性，如何进行客户需求的收集，充分了解客户的要求并体现到新产品开发中，该课程针对核心团队组长、工程所有员工和业务人员，分为 VOC 技术和 VOC 业务两种课程；
（5）IFR 结果创新（Innovation for Result）：课堂学习，针对如何进行创新的课程，该课程针对核心团队组长，工程职能经理；
（6）核心团队成员培训：课堂学习，对核心团队成员职责和工作任务的培训，主要针对项目开发核心团队中的工程、质量、制造及业务人员；
（7）核心团队组长培训：课堂学习，对核心团队组长职责和工作任务的培训，主要针对项目开发核心团队组长；
（8）职能经理培训：课堂学习，对各职能部门经理在新产品开发过程中的职责进行培训，针对各职能部门经理；
（9）需求管理课程：在线学习，对需求管理的概述，主要针对项目核心团队组长，工程所有人员包括工程职能经理，核心团队成员中的制造、业务人员；
（10）持续改善课程：在线学习，对新产品精益开发流程持续改善的讲解，针对核心团队组长，各部门职能经理；
（11）PLM Central 系统培训：课堂学习，如何申请 PLM Central 系统权限和操作PLM Central 系统，针对所有需运用 PLM Central 系统的员工。
所有在线学习课程，TE 员工可以通过进入公司学习系统进行不限时段的学习，其它课堂学习课程将通过培训师课堂讲授和电话会议的形式进行，根据新产品精益开发流程的实施进度计划，所有的课程将在 6 个月以内完成。
5.2.2 组织变革管理
（1）产品开发工程组织架构
鉴于职能型的产品开发工程组织架构导致在新产品开发过程中，部门职能优先于项目职能的弊端，而在新产品精益开发流程中，赋予项目核心团队组长担当着新产品开发团队的领导角色，所以原职能型的组织架构必须进行调整，新的产品开发工程组织架构将产品工程，制造工程，工艺工程和测试工程直线于项目经理。变革后的产品开发工程组织架构如下图 5.2 所示：
通过产品开发工程的组织架构变革，扩大项目经理的职权，从原先的项目领导者延伸为职能领导者，不仅负责项目统筹，还负责对产品工程、制造工程、工艺工程、测试工程这四大项目核心职能部门的直线管理，对人员的绩效进行评估和团队建设。
（2）领导变革
TE 新产品精益开发流程的实施需要管理者充分发挥领导力来确保新流程的成功贯彻和实施，要根据新产品开发流程实施的不同情境采取适当的领导方式。权威型领导，强调实施新产品精益开发流程的远景目标，号召员工为实现远景目标而全员参与和奋斗；领跑型领导，以身作则，从自己做起，以自已的行为去引导员工，始终立于新流程实施的前沿；教练型领导，在新产品开发流程的实施过程当中，充当教练的色色，指导、激励和鼓舞员工克服流程实施过程中的任何困难和障碍；关系型领导，创造和谐的工作环境和组织氛围，使组织上下行动一致，体现高效的领导力和执行力。
为确保新流程的顺利实施，管理者要建立一种紧迫感和危机感，强调新产品精益开发流程实施的重要性和必要性，并设法让员工充分理解这种变革的紧迫和需要；整个变革的贯彻和实施是由上到下的，首先是高层领导，之后是中层经理，再次是基层员工，最后实现全员对变革目标的共同承诺；各级领导者要将组织愿景和战略目标在员工当中广泛宣传，并以身作则，用自己的新行为展示自己对变革的信心和决心；领导者在宣传愿景的同时，应让员工明白组织的变革会给员工带来的价值，并充分授权，让员工积极参与，激励员工的变革理念和新行为，并提供适当的奖励措施予以鼓励；要通过定期或随机的内部审核的形式了解流程各阶段的实施情况和进度，让员工看到所有努力的结果，激发员工的热情；在流程实施取得一定的可信度和效果之后，要进一步巩固变革，对流程实施过程中的较大问题采取相应的制度、结构和政策解决以适应愿景和战略目标；最后新流程的实施要制度化，形成公司特有的组织文化，让新产品精益开发流程成为公司运营不可分割的一部分。
5.2.3 目标管理绩效评估方法和绩效考核指标
TE 新产品精益开发流程的实施采取目标管理的绩效评估方法，通过设定组织内各级 KPI 绩效考核指标和各级绩效考核指标的实现对新流程的实施提供保障措施，通过员工绩效考核指标的达成从而确保部门绩效考核指标的完成，通过各部门绩效考核指标的达成最终确保组织目标的实现。
（1）评估方法.
绩效考核评估每半年举行一次，由人力资源绩效考核部门统一部署，并协同各事业部统一在规定的时间内进行，整个绩效考核的评估过程会经历目标设定、规划和评价三个阶段。首先，各事业部基于公司 20X15 战略目标，制定各自的运营目标，各部门再根据各自所属的事业部运营目标制定相应的部门绩效目标，各部门负责人再根据部门绩效目标设定给部门员工。然后，各部门经理与其下属员工充分沟通，共同商讨绩效目标的设定情况，并得到员工的支持和承诺，了解员工在完成绩效指标的过程中所存在的困难，给予员工适当的指导和激励，并与员工进行定期的沟通，了解其工作现状，帮助绩效指标的达成。最后，各部门在历经半年的实施之后，进行相应的绩效考核。考核在上司和下属之间进行，各级上司将对下属的绩效考核评估结果告知员工并与其进行进一步沟通，再设定下一次的绩效考核指标，从而进入又一个循环。
（2）KPI 绩效考核指标
新产品精益开发流程实施的五个层次和最终需实现的预期目标要求具体的KPI绩效考核指标设定需定位在新产品销售增长率、新产品利润增长率、新产品量产天数或新产品工程效率、首年工程变更数量和首年投诉百万分率六类指标。其中，新产品量产天数和新产品工程效率各事业部可以自行选择其中之一，且这两个指标只衡量类型I 和类型 II 的项目。因第一年流程的实施主要体现在对新产品精益开发流程的基准理解和系统启动上，所以预期实施目标着重在最后三个层次予以衡量和评估。具体设定目标如下图 5.3 所示：
5.3 实施效果预测
通过对新产品精益开发流程的科学、系统设计，对新产品精益开发流程的实施范围、进度计划和预期目标的全面布署，通过对实施重点难点的分析，所采取的有针对性的培训、新的开发工程组织架构和领导变革的组织变革管理、目标管理的绩效评估方法和针对实施预期目标而设定的 KPI 绩效考核指标的具体保障措施，新产品精益开发流程的实施将可以解决当前新产品开发过程中所存在的问题，达到预期的实施效果，两倍的市场增长速度，两倍的新产品销售增长，新产品利润提高 50%，在第一次就把项目导入正确，新产品量产天数缩短 50%，年工程变更数量和年客户投诉数量均下降 50%，形成精益企业的卓越核心竞争力，在 2015 年达到年销售收入 200 亿，调整后的营业利润达到 15%，实现 20X15 战略规划。
5.4 实施效果初步展示
经过为期一年半的新产品精益开发流程的实施，目前 TE 已历经理解基准和系统启动两个阶段，已通过星级一和星级二的评定，现已进入星级三的审核当中。当前TE 实施新产品精益开发流程的全球 PAC 部署完成情况如表 5.1 所示：
到目前为止，TE 全球所有事业部均实施了新产品精益开发流程，在 PLM Central系统里总共有超过 2000 个新项目，这些新项目均接受了各自所属项目决策委员会PAC 的定期项目审核。如今，所有需经过星级三培训的各职能部门成员在 6 个月的计划时间内均接受了相应的专业课程，现以汽车事业部亚太区为例展示培训课程完成情况，如表 5.2 所示：
根据系统发展阶段各项 KPI 绩效考核指标参数的设定，现以中国汽车事业部为例展示针对三星级评定的各项指标的达成情况，如表 5.3 所示：
从表 5.3 可看出，星级三的评定周期为半年，也就是两个季度的时间，以二星参数为基准，根据三星的各项设定目标，TE 中国汽车事业部的五个 KPI 总绩效均达到并超过了三星评定的指标，新产品精益开发流程的实施取得了显着的初步成效。
