第 3 章 TE 新产品开发现状及问题分析
3.1 TE 公司概况
TE 公司具有 50 多年的历史，在连接器行业一直处于领先地位，年销售额达 140亿美元，是一家全球化公司，TE 设计制造的 50 万多种产品，包括电路保护设备、光纤产品、连接器及连接器组件、标识产品、无源器件、继电器、开关、传感器、应用工具、电线电缆、电缆组件、射频微波产品、滤波器、触摸屏等用于世界上众多领先行业，如汽车、能源、工业设备、通讯、消费类电子设备、医疗、航空航天及防卫，用更智能、更迅速、更出色的技术，为世界上超过 20 万家客户提供更多被赋予可能的产品，交通运输解决方案、通讯解决方案、工业解决方案和网络解决方案。
TE 全球有接近 9 万名员工，其中约 8000 名工程师紧跟客户需求，约 6000 名市场和销售人员向客户提供专业建议，分布在世界上 50 多个国家，主要区域为美洲、欧洲、中东、非洲、亚太地区，将绩效优势融入公司设计制造和销售的每项技术、产品和服务。TE 有 13 个全球性设计中心，生产基地遍布约 20 个国家，约 100 个制造工厂服务于各个地区，在 150 多个国家设有服务网络。其中，中国有 38，000 名员工，16 个生产基地，15 个销售办事处。
TE 坚持诚信、负责任、团队合作、创新的价值观。诚信，坚持多元化、公平对待、相互尊重和相互信任，遵守所有法律规范和公司政策；负责任，实践自己的承诺，敢于承担个人责任，创造与公司企业文化融为一体的持续改进的经营理念；团队合作，通过团队合作卓越完成任务，引导、激励员工参与的领导理念，提倡开诚布公的沟通和互动；创新，鼓励和重视创新精神，对变革的开放态度以及创新的工作方式。
3.2 连接器行业概况和竞争态势
（1）行业概况
连接器，国内称作接插件，一般指电连接器，连接两个有源器件，传输电流或电信号。连接器广泛用于航空、航天、国防等军用系统和汽车、通信、网络、能源、电力、医疗、消费类电子及工业设备等行业中以改善和简化生产过程；易于维修，更换失效元器件；易于更替元器件便于产品升级；提高设计的灵活性。至今，连接器已发展成为种类齐全、规格丰富、结构多样、行业细分、专业化、标准化、体系化、系列化的产品。
未来连接器行业的发展趋势是产品的微型化、高速移动化和智能化。配套领域产品技术的快速发展及市场的增长，牵引着连接器技术的发展。行业未来的技术创新体现在微型化开发技术、高频率高速度的无线传输技术、模拟应用技术、智能化技术、精密加工/冲压/注塑成型/自动化组装技术。连接器技术的总体发展呈高速化、数字化、集成化、小型化、微型化、低成本化、表贴化、组合化、便捷化、高可靠性和耐用性。
受到全球经济大环境的影响，连接器行业 2012 年全球市场销售量比上一年下降了约 4%，2012 年第四季度市场得到回转，但市场回升缓慢，全球连接器行业在 2012年的市场总销售额大概为 471 亿美元，预计 2013 年市场总体将以 4.2%的水平微增长，销售额将会达到 491 亿美元。在市场需求方面，主要集中在车用连接器市场、计算机及外围连接器市场和电信数据连接器市场。在市场供应方面，目前连接器产品价格处于较为稳定的水平，但由于受全球经济的影响，因为市场和需求的不确定性因素，一些分销商和 OEM 原始设备制造商（Original Equipment Manufacturer）在连接器采购力度上相对持保守态度，订货数量减少，增加订货频率，同时交货周期开始缩短，这给连接器供应厂商的运营带来很大的挑战。
（2）竞争态势
全球连接器制造商主要分布在中国、日本、美国、欧洲等国家，世界上着名的连接器厂商有 TE、Molex、Amphenol、FCI、KST、Phoenix、3M、Yazaki、JST、Hirose、Foxconn、ERNI、SUMITOMO、HY、KET、ITT、HARTING。各公司竞争优势鲜明，分析汇总如表 3.1 所示：
根据连接器行业主要制造商的竞争优势分析，TE 虽处行业领先地位，但行业内其它制造商各有自己的竞争优势，也就是凭着各自的竞争优势分割了行业的细分市场，所以 TE 要继续保持行业内排名第一的位置，必须在持续自己原有竞争优势的同时，巩固自己的创新领导地位，取胜新兴市场，引领智能连接领域。
3.3 公司运营现状和 20X15 战略规划
（1）运营现状
TE 已连续两年被汤森路透评为全球创新 100 强。这一殊荣是对 TE 组织坚持持续创新承诺的认可。创新精神已深植于公司的文化和价值观。公司每年将销售收入的约 5%用于新产品的开发和工程设计，2010、2011、2012 三年的研发投入分别为 5.85亿美元、7.33 亿美元、6.88 亿美元。在全球的 13 家设计研发中心，约 8000 名工程师为新产品开发项目提供支持，与客户密切合作，开发有针对性的、特定用途的、高度工程化的产品和应用解决方案以满足各行业客户的需求。
TE 每年申请的专利超过 1500 项，总共持有 2 万项专利或专利申请。在创新和对客户前期设计的参与以及对材料方面的技术专长能为客户的产品提供新的功能，改进产品性能，加快新产品投放速度，提高制造流程和工作效率。TE 在最近的三年中，每年有24%的销售收入来自于新产品的导入。各项收入和研发投入情况如图 3.1所示：
（2）20X15 战略规划
TE 的愿景是驱动自己去构建一个客户会想到的第一个能满足他们连接需求的公司。TE 做了很多实质性的发展为了达到公司愿景。8000 名工程师像服务于自己的产品开发组织一样与客户并肩作战，TE 的供应链策略是更近地靠近客户的制造基地，从而能够在较短的时间内实现更快的交付。更重要的是，不管 TE 员工是工作在公司还是他们的职能领域，所有人都承诺提供给客户卓越的、与众不同的体验。
TE 的战略是围绕着愿景，驱动怎样运营业务和投资资源的所有方面。在 2007 年，TE 开始进行巩固自己成为在连接行业内可以充分发挥领导力的进程，并开始剥离那些对核心连接器业务不具战略重要性的业务，将这些被剥离的业务所产生的资本回报给股东。TE 重组制造基地，将原先的 130 个减少为 100 个，从而提升利润。与此同时，着手转型成为精益公司，每一个工厂和设计中心正在精益运营。精益的转型对于达成更高的客户满意度和期望达到的生产力是必不可少的。为了实现公司愿景，TE开始扩大关于新兴市场的想法，并实施了更具战略性的方法，计划在 2015 年，新兴市场的销售收入将由原先的 26%增长到 35%。TE 通过战略收购继续扩大自己的产品范围，使自己成为任何客户寻求连接解决方案的首选。
为了引领公司走向未来，实现公司愿景，TE 推行 20X15 战略规划，通过组织的各个层面去执行决策。20X15 意为在 2015 年实现 200 亿美元的销售收入，调整后的营业利润达到 15%。为了实现这一目标，TE 必须在以下几方面得到更好的执行：1) 推行非凡的客户服务；2）取胜新兴市场；3）巩固创新领导地位；4）引领智能连接领域；5）发展战略合作和收购；6）通过精益项目加速生产力；7）提升为员工发展的更好环境。
3.4 新产品开发现状和问题分析
3.4.1 现行新产品开发流程介绍
TE 现行的新产品开发流程是名为 PDP 的项目开发计划(Project DevelopmentPlan)，该流程将整个开发过程定为四个阶段：项目计划和确定；产品设计和开发；过程设计和开发；产品和开发验证。由 PM 项目管理人员(Project Manager)、PE 产品工程师(Product Engineer)、 APE 先期工艺工程师(Advanced Process Engineer)、AQE先期质量工程师(Advanced Quality Engineer)组成的跨职能项目团队实现对整个新产品开发过程的协调、控制和管理。并将项目划分为四种：高技术风险项目、以客户为核心的开发项目、应用项目和国外转化项目。各阶段的具体流程如下：
（1）项目计划和确定
在销售接到客户开发意向书后，由项目部门负责组成跨职能项目小组，对新产品及客户的基本情况和开发要求进行了解，由项目经理协调相关部门进行项目概念设计评审，针对产品工艺流程，当前模具的产能情况和客户质量要求进行项目可行性分析，对项目的 CER 投资和经费需求(Capital and Expenditure Request)进行初次评估，确定投资需求、项目进度计划，根据项目可行性分析报告，最终决定项目是否立项，并获管理层批准，签署项目意向书，确定项目的实施。项目计划和确定阶段的详细流程、工作任务和可交付物如表 3.2 所示：
（2）产品设计与开发
项目经理作为主要窗口负责接纳各方信息，提交正式的投资费用需求 CER，作为项目小组的领导者制定详细项目时间计划，并控制项目进展和进度；产品工程师在产品设计和开发阶段担负着重要责任，根据客户的设计输入，进行设计评审，需对产品的设计和开发进行策划和创造，同时要会同跨职能小组共同完成图纸设计和产品规格设计，材料造型和设计失效模式与后果分析，并负责样件制造；先期工艺工程师对产品设计的制造性进行技术分析，制定样件控制计划；最后由产品工程师主导并协同各职能部门进行最终的设计验证及确认材料规格、产品和应用规格；项目经理根据最终的设计验证，更新投资费用需求并获得管理者审批；先期质量工程师拟定量具/测试设备需求为进入下一阶段作准备。产品设计与开发阶段的详细流程、工作任务和可交付物如表 3.3 所示：
（3）过程设计与开发
在过程设计与开发阶段，先期工艺工程师需确定相关工具和设备的规范和要求，制定包装规格，确保工具和设备准确到位，制定过程流程，人员、机器和制造场地的合理安排，确保满足过程设计和开发验证的场地布局，除此之外，先期工艺工程师还需负责进行过程失效与后果分析，进行过程作业指导；由先期质量工程师制定产品和流程质量系统分析计划，根据 PFMEA,制定试生产控制计划，进行测量系统分析和初始过程能力研究；最终形成以首件检查报告为结果的试生产文件。过程设计与开发阶段的详细流程、工作任务和可交付物如表 3.4 所示：
（4）产品和过程验证
由项目经理主导，产品开发人员，工艺工程人员，生产部和品质保证部进行产品的试生产和批量生产实施，进行产品和过程验证。先期工艺工程师需负责内部流程评估和初始过程能力研究，包装测试；产品工程师通过过程验证测试计划的实施对产品进行评估和实验室测试；先期质量工程师负责制定量产控制计划；先期工艺工程师进行量产前的失效模式与后果分析以及量产流程图，为转到量产阶段的过程状态进行分析；最后由项目经理主导实施对测量系统和生产能力进行评价总结，确定最终的项目各项投资费用并输入 SAP（System Applications and Products in DataProcessing）系统，进行最终的项目质量总结认定。产品和过程验证阶段的详细流程、工作任务和可交付物如表 3.5 所示：
3.4.2 新产品开发现状及存在问题
TE 每年的新产品开发投入达到销售总收入的 5%，每年来自于新产品导入的销售收入占销售总收入的 24%，可见新产品开发策略取得了显着的经济效益。新产品开发有的是自主开发，有的是国产化项目，或是一些替代项目。项目的投资大小不等，投资大的多则 100 万美金，投资小的则会低于 2 万美金。虽然 TE 新产品开发以较少的投入取得了相对较大的经济利润，但在新产品开发过程中还是出现了很多的问题。通过与相关人员访谈，内部审核，现场调查，定性分析的形式，发现了如下问题：
（1）开发周期和产品报价
客户反馈新产品开发周期太长，不能满足客户端新产品上市计划，与竞争者相比，没有竞争优势且产品报价相对行业内竞争对手过高；
（2）设计人员
产品设计人员在零部件或原材料的选型上不会考虑成本问题，导致新产品开发费用的上升，给客户的成品报价太高，缺乏市场竞争力；不充分考虑所开发产品的可制造性和可装配性，只从产品设计角度考虑问题，很多产品开发人员刚毕业，实际工作经验不够，对制造、装配等方面的了解不深；产品开发设计人员不及时完成项目各阶段的文件交付，往往等到项目接近尾声时才完善质量体系要求的文件，且公司内部存在各种形式版本的文件，设计人员不知道应该遵行哪个流程和规范。
（3）销售
销售虽然接到很多新产品开发项目，但眉毛胡子一把抓，没有轻重缓急，不会进行项目优先权评估和项目立项前的可行性分析，导致很多项目在进入开发阶段后发现没有实施的必要性，或者客户突然取消新产品开发意向，导致投入资源浪费；销售是面对客户的直接窗口，但往往所提供的客户信息和开发需求不准确，不完善，且内部沟通不及时，导致产品设计人员不能充分了解客户的需求；
（4）供应商
供应商模具开发时间较长，导致项目进度跟不上，采购反馈项目所给予的模具开发时间周期太短，很难与供应商进行协调，在供应商模具交付和项目进度上达到平衡；
（5）制造工艺
制造和工艺工程人员没有在产品开发设计阶段介入，在设计阶段未能及时发现和评估在试生产阶段有可能出现的问题，导致设计在试制阶段反复修改，影响开发进度，有些项目开了硬模，导致开发费用的浪费，成本上升；
（6）测试
产品测试时间过长，在产品开发过程中是一个瓶颈，测试工程师往往在项目后期要求进行产品测试和开发验证时才知道项目计划，导致实验室安排出现问题，不能满足项目进度要求；（7）项目管理.
项目小组成员各自为政，互相推诿，部门职能优先于项目职能，团队凝聚力不高，执行力不够，工作积极性不高；项目经理们能力、经验参差不齐，考虑问题往往不够全面，个人知识、经验、能力的限制导致项目管理缺乏系统性，科学性和有效性；对于所有项目，没有一个科学的信息管理系统进行项目各阶段交付物的管理，不能实现资源的共享和经验的分享。
3.4.3 问题产生的原因分析
针对以上新产品开发过程中所出现的问题，现行的新产品开发存在着多种形式的浪费和无价值的活动，如对客户需求了解不准确、没有在正确的时间导入正确的项目、设计缺乏可制造性和可行性、开发费用浪费和成本上升、流程设计不合理、项目管理不到位等，主要体现在项目可行性、开发周期、开发成本、团队建设和知识管理五大方面。运用因果分析法对现行的新产品开发流程进行深入分析如下图 3.2 所示：
（1）项目可行性
在项目立项前，未能进行全方位、系统地项目可行性分析，未能真正体现管理者决策确保项目投资的成功率，缺乏新产品开发各阶段的评审，对客户要求信息了解和掌握不够，设计缺乏可制造性和可装配性。
（2）开发周期
新产品开发过程中未能体现并行工程的理念，模具开发没有在项目设计阶段介入，供应商支持力度不够，产品测试工程人员没有作为项目小组成员参与新产品开发，几方面因素的影响导致开发周期过长。
（3）开发成本
产品设计人员未能充分了解客户的要求和缺乏成本意识，开发和制造的脱节导致开发费用的浪费，最终开发成本上升。
（4）团队建设
员工知识经验的不足，内部缺乏有效、及时地沟通，原部门职能型的组织架构导致项目职能较弱，组织执行力不够，同时项目经理能力有待提高。
（5）知识管理
文件规范性和及时交付有待改善，缺乏一个统一、科学、高效、系统的流程指导新产品开发运作，没有一个与流程相配套的信息管理系统进行开发可交付成果的知识管理共享平台。
