5 T公司航材库存管理和配送优化方案实施。
5.1 T公司航材库存管理优化方案的实施。
为保证T公司航材库存管理优化方案持续稳妥地开展，方案按图5-1所示实施：
5.l.lKraljic矩阵物料分类法在T公司库存管理中的应用。
5.l.l.lKraljic分类法简介。
Karljic矩阵是一个二维的釆购物料分类模型，1983年Kraljic首次在Harward Business Review中提出这个模型，为人们对物料进行分类工作提供了一种有效的方法。它基于两个因素来对釆购物品进行划分：一个是物品的重要性，主要包括物料对公司的成本、质量、生产、供应及产品等影响的大小，包括采购总量、该物料采购金额占总采购金额的比例、该物料占产品总成本的比例、该物料对产品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失；另一个是釆购风险，主要指的是物料的短期、长期供应保障能力，供应商的数量、供应商的可靠性、供应竞争激烈程度、自制可能性大小、存储风险、替代可能性等。
5.1.1.2Kraljic矩阵物料分类。
根据物料的重要性以及供应风险按照Kraljic矩阵原理将航材划分为四个矩阵，将四个矩阵所属的物料分别命名为战略物料、杠杆物料、瓶颈物料、一般物料，见图5-2.
（1）战略物料，这类物料供应风险高，对组织竞争力影响大，通常需要同时确保成本降低和供应的稳定性和连续性，因为它们通常只有一个供应来源并且短期内难以改变现状。由于这类物料在最终产品的成本价格中占有很大比重，其釆购成本的控制直接影响企业的利润和产品品质。同时他还必须较难找到可以替代的供应商，供应风险较大。对这类物品的供应策略应该釆取与供应商建立长期的战略合作伙伴关系以保证供应的稳定性和可靠性。
（2）杠杆物料，这类物料可获得的风险相当低，但是由于其在最终产品的成本价格中占有相对较大份额，它们对组织的竞争力有相当大的影响，这个想先的支配战略是整合组织的采购量以杠杆釆购降低釆购价格。主要特点为：市场上可供选择的供应商较多，购买成本高，因此当企业对该类产品发动需求是，应该进行严格审核，务必将库存控制在最低水平，以免对资金占用过多。
（3）瓶颈物料，这类物料对组织的重要性较低，由于缺少专利保护或者替代品，或者供应商占优势地位等导致很难找到合格的供应商，因此这类产品的供应风险较大。对此类物品通常需要与供应商保持稳定的合作关系，保有一定的安全库存。
（4）一般物料，这类物品通常属于低价值物品，对组织的竞争能力和盈利能力影响较小。该类物料在市面上存在大量可供选择的供应商，对于属于这个象限的物料的目标是该物料的采购成本最小化。
与上诉供应商战略相匹配的供应战略象限匹配结果如表5-1所示：
下面根据T公司主要航材的特性、采购总类、数量、采购金额价值占总价值的百分比、供应风险、替代性等方面进行统计分析如表5-2.
应用Kraljic矩阵分类标准和T公司航材的特点，将占库存金额价值75%左右的周转件，供应风险大，可替代性几乎为零，归入战略物料；将损耗件中属IC类和连接器两种电子产品种类和金额价值百分比比较髙，它们的供应风险相对较小，因此将IC类和连接器归类为杠杆物料；金属件、系统元器件两种物料的价值不是很高，但是由于其物料大部分为定制化产品，导致供应风险较大，可替代性少，属于瓶颈物料；其他的物料如传感器、电容、电阻、紧固件和包装材料等种类繁多，供应商较多，且价值又相对较低，我们把它们归类为一般物品。因此我们把航材分类如下表5-3所示。
5.1.1.3Kraljic矩阵下的精益物流库存控制策略。
在上一小节根据Kraljic矩阵对T公司航材细分为四个矩阵的基础上，本小节将进一步对细分后四个矩阵的航材所具有的不同特点制定相应的的库存控制策略来优化T公司的精益供应链管理，最终提升企业竞争力的目的。
（1）战略物料的库存控制策略。
周转件属于战略物料，对于周转件的库存控制应该加强与计划部门的密切配合和合作，同时通过与供应商结成企业合伙或联盟提高供应的质量和即时性，签订长期契约，尽量将周转件标准化，合并不同机型航材的相同周转件订单，不断压缩企业管理成本。提高采购部门与计划部门合作的即时性和科学性，提高MRP釆购依据的即时性和可靠性，严格控制周转件的采购、运营、管理等成本。
（2）瓶颈物料的库存控制策略。
瓶颈类物料通常指的是一些定制化航材，即飞机制造公司为某一产品设计生产，通用性较差，如金属件、系统元器件。这些航材都需要模具的开发，成本较高。
瓶颈航材一般比较难备安全库存，因此应该针对此类物料采取与供应商保持长期稳定的合作关系，较严格的库存和物料管理方式控制库存和品质。
（3）杠杆物料的库存控制策略。
属于杠杆物料的IC和连接器是价值相对较高的物料，其物理特性也决定了其在电子产品的重要性，但是比较好的一点是这类物料的供应商较多，市场供应相对充足。因此其库存管理的目标可以放在减少库存成本上，目前对于这类物料比较推崇的控制库存方式是供应商管理库存模式VMI,是一种全新的物流管理和库存管理模式，近年来已越来越多的企业接受和推广。釆用这种管理方式，库存管理完全有供应商负责，买方不用再担心库存的问题，前提是供需双方必须相互信任、信息共享，在签署VMI协议基础上供应商按照需求备货，制造商在有需求是从VMI仓库提货。通过VMI,可以有效降低物料的库存成本和物料成本。
（4）一般物料的库存控制策略。
属于一般物料的一般都是低值的消耗品，这些物料价值低、供应风险小、种类繁多，市场上可选择的供应商也多。针对这类航材，企业一般采取最佳经济订购量方法，通过加大单词采购量，减少采购批次，从而降低消耗件的平均采购价格，进而减少由于数量少、批次多带来采购成本的居高不下。
基于以上的对T公司航材的细分，并提出了细分航材的相应物流和库存改善方案如表5-4所示。
5.1.2需求预测管理改善。
在现实的需求使用中，由于产品的属性、被预测的趋势以及预测的时间范围不同都会导致预测方法的不同。事实型预测需要历史信息，泪如价格或者生产数据，以此预测出未来的预测。这种类型的预测经常使用详细的信息来产生具体的预测。经验型的预测利用专家的经验预测未来发生的事件。另一种类型的预测被称之为变动指标，对他的使用正日益増多，而且他是《ISM商业报告》
（ISM Report On Business）的格式。这种类型的预测在中大趋势或环境改变方面表现非常卓越。当前T公司对航材需求定性预测主要采用的是经验预测方法，该方法要求T公司需求部门根据以往的航材业务经验和航材需求情况对航材未来需求进行预测。这种需求预测方式在T公司接到的订单是新订单，缺少对该机型过去的航材统计资料时，需求的预测就如无本之末，无法进行。
为了弥补以上需求定性预测的不足，T公司应该增加引入变动指标预测的方法。航材的变动指标预测方法，是利用航材以往的使用统计资料，在建立的数学方法模型上进行预测的方法。根据数学模型计算得到的结果最好要结合经验预测法进行修正。只有把经验预测法和变动指标预测法两种方法结合起来，才能提高预测结果的准确性。
航材需求变动指标预测的主要方法有以下两种，我们可以根据实际工作的需求选择使用：
第一：因果关系法。
在众多航空器材中，有些器材的消耗与飞机本身的许多因素之间存在因果关系，如飞机飞行里程、飞机维修保养程度和飞行员使用习惯等。这部分航材的预测可以应用因果关系预测法进行预测。
第二：时间序列法。
T公司釆用的是时间序列法中的趋势预测法，该预测法立足于对以往、当前甚至未来对有关指标起影响作用的诸因素。操作上是以过去的资料作为基础，运用一定数学方法进行修正，最终得出指标的预测值。
5.1.3供应商管理的改进。
目前T公司已有一定供应链管理应用，在供应商的选择注重生产规模、质量保障和知名度的综合考虑，己经不再是单纯的追求单一订单采购成本最低的角度进行采购了。这种釆购成本最低的传统采购策略缺乏战略思维己经无法适用T公司的快速发展，特别是在目前供应链环境下，供应商管理追求的是工序双方合作利益的双赢和最大哈。特别是一流的采购方和供应方，他们对于供应链的稳定性的要求已经远远超过其他供应链要素。对已有的供应商要定期进行考核，建立合理的激励措施以促进供应商提高其产品和服务的质量。我们从以下几方面来对供应商管理进行改进。
第一，在选择供应商时要有战略思维。T公司是一家具有国际维修资质的国际化民用航空维修企业，由于其行业特性导致其对供应商的要求侧重于对航材的供给能够达到品质、交期和售后有保障，也就是T公司寻求的是稳定的、具有战略思维的一流供应商。一流的供应商的先进供应链思维有利于T公司快速实现精益物流的目标，成为世界级的航空维修企业。在具体的执行上，逐步将同类航材的供应商缩减为实力较强的几家龙头企业，特别是战略航材的供应商选择更应该从战略高度出发，选择实力强大、稳定可靠的企业作为长期合作的伙伴。
第二，将供应商数量保持在于企业采购规模相适应的水平。过多的供应商虽然可以方便即时釆购到廉价的产品和服务，但也容易造成供应商为了短期利益进行恶性竞争、互相杀价的负面影响，最终影响到T公司的产品质量和最终利益最大化。相反供应商数量太少也会使公司无法充分的了解市场的动态。因此T公司需要根据不同航材的特点保持适当的供应商数量。战略物料保持2-3家供应商，杠杆物料和瓶颈物料保持3-4家供应商，一般物料尽量1-2家供应商。实际的执行根据市场和经营状况进行调整。
第三，与非战略供应商保持良好的供应商关系。由于T公司釆购的品种较多，无法大量集中在几家供应商购买，因此除了公司的几家战略合作供应商外，还有好多优质的供应企业。但由于每年的采购额较低，无法将其列入战略供应商，但随着T公司维修飞机种类的变化以及供应企业的发展壮大，很难预测T公司与该类企业未来的供应合作关系发展方向，或许由于业务的发展T公司对其的依赖性也会发生巨大的变化，因此与该类供应商保持良好的供应关系是十分必要的。对于非战略关系的供应商，主要通过平等对待供应商来达到良好供应商关系的目的。良好的供应商关系为生产运营过程中带来的利益是无法量化的，特别是当T公司发生AOG （Aircraft On Ground）需求时，供应齿的快速反应能力就显得非常重要。供应商积极配合T公司快速完成订单，紧急发运零件，减少T公司在浪费在生产线上的等待时间。相反较差的供应商关系会使T公司在与众多供应商的采购过程中沟通成本上升。有可能今天的非战略供应商就是明天非常重要的战略合作伙伴，以此在合作初期确立良好的合作关系有利于未来的合作发展。
良好的合作关系应该深入到供应商管理的理念和精髓，对所有的供应商都能公平并最终获得双赢的合作效果。要想构建双赢的合作关系，T公司应该将与非战略供应商保持良好合作关系也确立为采购部门的釆购方针之一。实际操作中可以具体通过公平的对待供应商、准确的付款时间、对供应商培训等方法来积极促成良好合作关系的建立。要创造良好的供应商合作关系，以下内容非常重要：
（1）高层管理的相互影响。
对于关键的供应商，高层管理要讨论长期的战略决策以及将来的合作关系。各组织的高层管理应该定期举行会议，与供应商讨论长期战略及目标。
（2）加强供应商与客户之间的联系。
适当的与供应商保持联系，建立良好的私人感情，有利于供应商的沟通与管理。
（3）准确的产品需求说明书或规格要求。
在询价时应该向供应商提供准确的产品需求说明书、规格要求和合同履行的规范，从而可以消除双方所期望的不同，避免产生误解。
（4）准确的付款时间。
为了避免影响供应商的资金周转和采购企业本身的商誉，应该根据合同条款规定的时间，按时按量的支付釆购金额。
（5）平等对待供应商。
应该应用平等对待供应商的政策。对所有供应商提供相同的条款、变化和机会是与供应商建立相互信任和忠诚关系的关键。
（6）供应商培训。
T公司应该给供应商提供培训来提高它们提高质量和服务方面。这是在为提高供应商绩效进行的投资，也是为了能与供应商保持良好的合作关系所进行的投资。
（7）开放的沟通。
良好的沟通渠道和沟通技巧对于保持良好的供应商关系至关重要。因此公司应该建立起现代化的沟通工具、定时对供应商进行访问和定时对采购部门进行沟通谈判技巧培训以确保开放沟通。只要有可用信息、采购者就应该与供应商对这些信息进行沟通。
（8）定期供应商调查。
通过调査，定期获得供应商的反馈信息，并提出诸如：釆购方的知识性如何？说明书是否准确？支付的实效性如何？釆购方应该做些什么来使供应商的工作更简单更有效率？如何降低供应商的费用？调查可以使得供应商就釆购组织如何成为好的客户提供匿名的反馈信息，T公司可以根据这些反馈信息来修正自己的行为，T公司的目标就是成为“优秀客户”,为了获得世界级的供应商，T公司也必须成为世界级的客户。
（9）相互体谅。
釆购方在遇到工艺流程上变更的时候，应该及时将工艺变更通知书和操作规范准确的通知到供应商，并针对工艺流程变更的执行进行讨论，当设计到成本增加的时候，应该对供应方提出的合理合法产生的成本进行买单。根据与供应商的讨论结果必要时需重新对技术规范变化的必要性进行评估，这样可以为避免增加供应商减少工作量和减少公司的库存成本。
（10）加强采购相关信息保密性工作。
对于釆购过程中涉及到的产品技术、专利、说明书采购价格等信息都应该签订保密协议对该类信息进行严格保密，这也是为买卖双方提供稳定的合作基础。
（11）诚信、双赢合作。
采购方应该全力履行所有合同义务，应该用战略的眼光来看待每一个订单和合同，追求股东利益最大化，而不应该注重单一订单成本最低。同时采购方应对供应商是否诚信经营进行审核和监督。
第四，要求供应商应该具有不断改进的精益供应链管理观念。主要以下从如下从改进航材质量、成本、服务和缩短供应周期四个方面入手，将消除一切浪费的精益思维植入到供应链管理的DNA中。
通过以上的供应商管理改进后，T公司的供应商数量将会有所缩减，但其整体供应水平将有显着提高。供应水平提高将主要体现在交货期、供应及时性、产品质量和售后几方面。由于T公司的交货周期缩短也将直接减少库存资金积压，供货的即时性也将减少缺货等情况的发生。
5.1.4日常库存管理优化。
曰常库存管理是指在确保企业生产运作顺利进行的前提下将库存水平保持在较低的水平。较低的库存管理水平下会导致库存不足或者库存积压。库存不足将造成生产停工待料，库存过多会占用企业大量资金，因此日常库存管理活动对T公司库存管理也起着重要作用。
首先，提高库存管理员工的素质。提高企业的库存管理水平，就要从根源上改变库存管理人员的管理理念，将先进的库存管理理念植入到员工的思想中。
因此，重视员工库存管理知识和管理技术水平就是最有效的方法。主要从三方面入手。第一，当前库存管理人员的岗位的薪资水平在T公司来讲相比其他岗位特别是技工的薪资是比较低的，因此首先提高库存管理人员的薪资水平，让员工觉得他们的工作与其他岗位同等重要，都为企业的利润做出了贡献。第二，通过招聘知识面广、能力强、具有较强责任心的新员工逐步替换不适应目前T公司实施优化方案要求的库存管理的员工。第三，定期为从事库存管理的员工举办库存管理、供应链知识、精益物流等培训，也可以通过学费补助的方式鼓励员工积极参加各种与供应链相关的考试培训。
其次，完善库存成本管理。T公司己经初步具备对航材成本的控制能力，但在库存成本管理上在许多方面还存在不足具有提升的空间。长期以来，由于缺料造成的飞机停飞的成本非同小可，导致公司一直非常重视缺货成本，但对订购成本和持有成本却处于忽视的状态。我们可以从三方面来提高T公司的库存成本管理。第一，完善材料的库存成本。对库存材料进行清查，对于废料；、呆料进行报废，肃清库存。对材料进行分类后，将给类材料的成本分类核算后，分派到具体的采购、计划和保管人员头上。基于分类核算的成本，计算出每一类的总成本，并将总成本的按月、季、年进行考核，与相关员工的绩效工资挂钩，确保成本控制落到实处。第二，T公司制定出考核库存成本的指标考核体系。具体包含哪些指标可以参考同行业的在库存管理方面的领先企业结合T公司自身的特点进行优化。第三，将库存成本与工资效益挂钩，该政策的执行是适应于供应链所有部门的领导及基层员工。通过明确权责的同时给予奖金鼓励调动起所有库存管理人员的积极性做好库存成本管理。
最后，将库存资金水平和库存周转率等指标考核与员工绩效工资挂钩。目前T公司虽然有对航材、的库存资金占用和库存周转率进行核算，但并未与绩效进行挂钩。因此，应该在各个库房的库存资金占用、库存周转率等指标核算的基础上，落实到具体执行的员工上，并按月进行考核。当库存资金超出指标，相应的负责人员需做出书面的原因分析。同绩效挂钩以后的日常管理水平才能从根本上得到提高，库存周转率和资金占用水平才能真正得到降低。
5.2 T公司航材配送优化方案的实施。
为保证T公司航材配送优化方案持续稳妥地开展，方案的实施分为以下四个阶段进行：
1）第一阶段（AugOl2011-NovOl 2011）：五期机库试运行。
2）第二阶段（DecOl2011-Mar01 2012）：在四期机库推行。
3）第三阶段（AriOl2012- JulyOl 2012）：在一、二、三机库推行。
4）第四阶段（AugOl2012起）：全面推行，并试行定点配送和剪裁航材。
配送。
上述时间根据实际操作情况和过程中所出现问题的整改进度进一步调整；每相邻两个阶段之间间隔的时间，将用于对前一阶段运行情况进行评估，并为下一阶段的运行做准备。
5.2.1 CONWIP实施要点。
在物料配送中采用CONWIP,需要主意以下三点：
首先，建立“流通卡”队列，就是生产任务的顺序。生产部可以根据生产计划确定切合实际的生产开展次序，写入“流通卡”队列中。
其次，实现CONWIP的关键在于准确旳确定“流通卡”的数量。“流通卡”的数量限制了流入生产部物料的批次数量，是控制的主要手段。在CONWIP实施过程中，需要保证稳定的配送提前期，才能够保证航材有效的缓冲作用。
最后，需要保证稳定的航材配送批量。无限制的生产批量意味着控制能力的下将，在采用“流通卡”控制数量时，过大的批量进入生产边线也会造成堆积，失去了 WIP控制的意义。
5.2.2航材配送容器优化。
航材与大多数物料一样都具有尺寸大小形状不一额特点，要提高其配送的效率和保障耗材的安全性，盛放航材的容器应采用相应的单元化、标准化的容器，对于不同的零部件应该采用相应的“标准”容器，而应该根据零部件的特征，釆用合理的容器分装和配送：
1）对以尺寸小的螺丝、螺母、螺栓等紧固件，在配送时，消耗量大，但所需的容器小，一律选用尺寸较小的塑料盒配送；2）对于体积大，重量轻的物料如薄膜、地遂等包装材料，选用尺寸较大的塑料周转箱，以满足单元时间的配送；3）对于份量重、体积大的物料，先将航材装进塑料箱，然后借助升降液压车的配送至生产线4）对于外形特殊的纤维板、地後、地胶采用专用的装载车配送；5）采用3吨叉车装载桶装化学品、油漆、托盘货物；6）带车厢的电瓶车，用于正规航材的送货；7）大件或批量的航材，如雷达罩、货舱门、门框、飞机座椅、地後等釆用8吨叉车装载配送：
8）量少批量航材也可以釆用专用平板车装载配送；9）机船玻璃、灯管等易碎品釆用专门的易碎品装载容器；10）危险的化学物品釆用防火柜存放。
5.2.3配送种类全方位覆盖。
之前T公司进队一些安全、方便运输的航材进行配送，在公司推广精益供应链管理之际，发现公司一线维修员工经常讲大量的时间浪费在一些危险品、易碎品、非保税品的领用上，存在极大浪费。根据精益思想中杜绝一切浪费的理念，决定对该类浪费进行杜绝。再经过配送、生产、釆购等相关部门的共同协商后，确立了将配送航材种类覆盖到涉及日常生产相关的航材的配送优化方案。
5.2.4 増加 Milk Run Delivery 配送次数。
为满足生产需求，航材的配送次数将由原来的每天2个来回，增加为每天6个来回，其中包括4次常规航材配送和2次大重批量航材配送。为保证每个机库都能尽早领到所需航材，送货人员需要分成两组；由于货物交接和厂区车辆限速，相邻机库间的送货时间间隔需要15分钟，每间隔1-1. 5个小时就实现以此全公司六大机库的jn配送。具体送货时间表安排如下表5-5和表5-6.
5.2.5配送提前量。
拉动式配送需要为每一个工位设置配送提前量，实际操作中我们可以将计划控制内的例行工作单维修任务，所需航材可以预先配送到工作岗位。配送提前量的时间跨度需考虑前一个工作单维修任务的完成时间，过早的提前配送会造成生产线边物料囤积，相反迟到的配送更加严重，造成生产线断料后直接导致停工待料。当现场可用的物料缓冲区面积充分时，可以降低配送提前量，增加现场物料堆放量。当缓冲区面积拥挤时，可以通过提高配送频率降低现场物料堆放量。
5.2.6航材配送系统设置增加可操作性的人性化措施。
当前配送部门是根据计算机进度排程配送航材至生产线上的，当航材配送至生产线边后，是否能与一线实际的维修任务相匹配，并及时被消耗掉取决于一线的生产员工是否能够严格按照事先排定的维修任务执行。实际的操作过程中经常出现由于飞机的非例行维修的计划外航材安装。为了减少了避免该类请况的发生，生产部门在计算机上设定工作计划的员工，应该具备有丰富的航空器维修经验，在维修任务之间能够准确的预估时间并预留突发事件的处理时间。
在配送优化的方案中，将原来的在生产部门在给出排程就给出配送时间的强制性规定取消了，取而代之的是釆用“拉”式配送，由后道工序来推动配送的执行。这样配送部门在根据维修任务，进行航材调货并放入配送单元即可，当收到上产线上员工发动后道工序拉动需求是，仓库员工才将航材配送到生产线边，实现了真正意义上的JIT （Just In Time）配送。通过优化方案可以减少生产线边航材堆积的混乱局面，方便了一线员工的便捷维修和使用。
5.3优化方案实施评价。
5.3.1航材库存管理优化方案实施评价。
通过实施库存管理优化方案，基于Kraljic矩阵划分的四大矩阵物料，T公司针对四类不同物料，选择了与之相适应的库存管理策略。表5-7展示了项目实施前后，该T公司釆用不同釆购策略的物料占比。
项目实施后，T公司的供应商管理考核体系、物料库存水平以及供应链整体效率等方面都有了明显的改善。
5.3.1.1T公司供应商管理考核体系。
T公司在总结了之前与供应商合作过层中存在的不足和障碍，建立了以提高供应商服务水平为目的的供应商考核体系。该体系包含的主要指标有：及时性、应变能力、成本控制能力、退货率、返工率等。在每个季度末对供应商进行考核，每半年根据季度考核的绩效水平，釆用末位淘汰制，淘汰最差的供应商，最终实现供应商缩减，由原来的564家减少到412家，缩减了 27%.在缩减了供应商之后，采购量较之前集中，这样各家的订单量相应增加，釆购成本降低了不少，利于与供应商的进一步议价。
5.3.1.2T公司航材库存管理水平提高。
优化方案的目标之一是在库存水平降低的情况下确保T公司的供应链反应速度不降反升。接下来我们通过优化方案实施前后T公司的物料库存总金额和库存周转率两个指标的比较来衡量物料库存水平改善程度。
截止到2013年底，T公司航材库存资金已由2012年底的5500万，降低到4700万，总额减少了 800万。同时公司的库存周转率也由原来的2.58次，上升为3.1次。可供应时间由原来的4. 65月下降为3. 87月。
（1）平均库存资金=4700万元，占公司总库存资金的64%.
（2）库存周转率=年消耗额/年平均库存额 = （1103+110） *12/4700=3.1 （次）。
（3）可供应时间=平均库存额/平均每月消耗额 = 4700/（1103+110）=3.87（月）。
5.3.1.3供应链效率改善在T公司实施了库存管理优化方案后，库存管理方面原来存在的库存资金占用浪费、过量采购浪费、缺料等待浪费等几大浪费己经得到明显的控制，初步显示了实行精益库存管理为T公司带来的成效。特别是企业的供应链弹性、反应能力以及整体的效率都得到了显着地提升。库存管理优化方案所涉及T公司内部顾客和外部的供应商、客户都享受了优化方案的成果。
对于供应商，由于T公司的供应商缩减，许多战略供应商在原来的合作基础上获得了更多的订单，实现了企业的规模效应。与T公司未来的合作也由于采购量增加和政策的倾斜显得尤为稳定。
对于客户，T公司由于供应链的柔性提升，使得飞机维修服务更加准时。
由于T公司在成本控制能力上的提升，及时当前员工成本不断上升，维修服务的价格也保持稳定。
对于T公司，执行了库存管理优化方案后，企业的库存管理能力己经与行业内先进的企业相比肩。在同一流的供应商合作后，企业也学习了他们先进的精益供应链管理经验，并应该到本公司的业务能力提升上。在同供应商建立了长期合作关系后，便于T公司对上游供应商的管理更加顺畅。在将大量的航材进入VMI管理后，T公司的库存水平显着下降，很多原来的库存管理员工可以调配能为公司发挥更大经济价值的岗位上，快速的供应反应速度也使生产线上的员工节省了等待的时间，更加专注于飞机维修本业上，提高T公司的服务水平。
5.3.2配送优化方案实施评价。
5.3.2.1配送优化方案实施各阶段的资源投入与工时节省。
实施各阶段的人员和设备配置：
1）项目第一阶段：
a）仓库增加8人（4人运输队、1人DGS、1人NBS、1人CX3和1人五期的快速发货中心）；需要的设备暂不增加，先利用现有资源。
b）项目试行期间，由于仓库既要保障五期机库新增航材配送服务项目的顺利进行，同时又要满足其它机库的直接领货需求，增加8名人员是第一阶段开展该项目必备的最少人员配置。
2）项目第二阶段：增加4人（1人运输队，1人DGS,1人CX3和1人四期快速发货中心）；所需增加的设备（RMB 67.6万元）如下表5-9:
3）项目第三阶段：增加8人（4人运输队，2人三期快速发货中心，一、二期快速发货中心各1人）；所需增加的设备（RMB 40.3万元）如下表5-10:
4）项目第四阶段：增加4人（2人运输队，2人六期快速发货中心）？‘所需增加的设备（RMB 22.1万元）如下如下表5-11 :
项目试行过程中，仓库管理人员将对实施情况进行监控，并安排人员记录项目的具体执行情况以便对项目每个阶段的运行做出准确评估，并为该项目的持续幵展制定出切合实际的考核指标。
1）节省工时与投入工时比较如图5-3所示。
2）仓库投入的人员数量和生产部节省的远距离领货人数比较如图5-4所示。
5.3.2.2生产部节省的领货人数和工时项目实施后，在2012年1月1日到2012年4月1日共111天截取的共102011条订货中，增加配送次数为869次，生产部每月去APS、CX3、DGS和NBS四个仓库领货的人员平均可减少683 =723X （111*869/102011）人。生产部可节省领货工时7830小时/月，具体数据如下表5-12:
在实施过程中还有待于员工的积极配合，如果所有的订货都能转成配送系统送货，那么每个月将帮助生产一线员工节省超过一万个工时以上，这些工时如果能及时转化成生产工时，那么这笔节省的价值将相对的可观。
