3.4 CM公司应收账款管理的影响因素分析
究其CM公司应收账款管理出现的问题,分析起来,主要受公司内部因素、外部因素的共同作用和影响.
3.4.1内部因素
从CM公司内部分析影响CM公司应收账款管理的成因,主要有以下几个方面:
(1)公司信用政策制定一般而言,信用政策是指企业为了鼓励赊销条件下客户早日付款而采取的一系列优惠标准和条件.它包括信用标准、信用期间、现金折扣政策和收账政策,其中,最重要的是信用标准的确定.
CM公司99%的客户与CM公司交易采取除销方式与CM公司宽松的信用政策有很大关系.源于CM公司的客户几乎无一例外都是国内大中型企业,实际操作中,CM公司每位销售人员都奉行着一条不成文的约定:每个客户都可以赊销、每个客户最终总会付款的、客户的要求都应该满足、销售的增量可以弥补账款的拖欠或是坏账损失.
基于此,CM公司管理层没有制定明确的信用政策,从接触客户、谈判、签约到发货,一路绿灯,CM公司几乎所有的客户皆可放行而且畅通无阻.也就是说,在应收账款管理的环节中CM公司缺失了事前的风险识别(客户信息管理)和风险评估(客户信用分析),即对客户的资信情况缺乏审查,对于何种等级客户可以除销,赊销比例或赊销限额多少,信用期间多长,谁有权做出上述决定,还要哪个层级或部门复核,公司管理层缺乏对信用管理的合理授权,也没有做出明确规定.
这样,实践中,CM公司效率优先,灵活机动的利润导向,加之信用政策的缺失共同导致CM公司的应收账款规模逐年不断攀升.
(2)人员更替人员更替,这里指的是CM公司负责企业应收账款管理工作的人员的变动.公司的人事变动或多或少对既有的工作都会产生一定的影响.应收账款管理工作也不例外,而且这项工作更是需要一个相对稳定的工作团队,它需要客户应收账款档案的妥善传承、交接与更新.如果相关经办人员频繁调动,势必很难保证应收账款档案管理的及时、准确、清晰、安全、完整、到位,而且,由于下一个经手人对既定应收账款客户的资信、交易背景和款项追征情况缺乏了解,致使剩余款项的追收工作会出现新的困难.
自2012年以来,CM公司的下游主要客户所属的钢铁行业一直在高产量、高成本、低价格、低效益的状态下运行,而CM公司所在的工程材料行业也己产能过剩,企业间的无序竞争愈演愈烈.加之,需方无端的压价和拖欠货款,CM公司销售市场的形势不容乐观,使得CM公司十几人的销售队伍也逐渐出现分化,有些员工改做售后,还有些员工直接离职.近期,CM公司应收账款管理工作的人员变动比较频繁,某些应收账款的追收工作曾一度陷入停滞.
以上是人员更替这个内部因素对于CM公司应收账款管理的影响.
(3)产品服务质量问题通常,产品和服务的质量是公司赖以生存的基础.CM公司一直视信誉为生命,把产品和服务的品质作为企业的不備的追求.但是,百密而有一疏,为了能够按时完成客户订单,偶尔因为施工工艺或作业条件的制约或不具备,CM公司提供的产品和服务的质量与委托方的要求和标准存在分歧,或者出现瑕施而产生了质量纠纷.客户便以此为理由推迟支付货款、工程款,拒付尾款,有的情形甚至提出索赔.
目前,由产品和服务品质问题导致的应收账款逾期或是坏账金额占CM公司应收账款金额的接近0.8%.所以,稳定提高公司产品和服务的质量是改善企业应收账款管理的一种途径.
(4)绩效激励目前,中国国内工程材料行业大多数企业的销售人员薪酬一般由基本工资和绩效工资两部分组成.其中,基本工资往往较低,仅能维持其日常的生活所需,约占其全部薪酬的20%-30%左右,而销售绩效工资可以占到70%-80%的比例.
CM公司的销售人员就是采用"基本工资+绩效工资"的薪酬设计机制.这样的绩效激励方式意味着销售人员的劳动报酬与其销售业绩息息相关,无疑使得销售员工在諷选客户时首要的标准是客户的销售业绩即客户的"购买力"而不是客户的"购买能力"或支付能力.
2006-2010年之间,为开拓和进一步提高娃锅质工程材料的市场份额,激发员工销售积极性,CM公司销售人员的销售奖金只与发货金额挂钩,按照客户的新老程度,分别占其发货金额的1%-3%.这样,销售员工在销售绩效的激励下,为了完成公司销售业绩,销售人员不得不、甚至是主动加大赊销力度,通过延长赊销期限、增加除销额度等手段以达到签约的目的,而事后催讨、收款力度又不够,公司的销售业绩上去了,应收账款规模也上去了,给公司带来了严重的呆、坏账.
后来,CM公司意识到单一的激励措施给企业带来了更大的应收账款风险,必须要改变应收账款无人问津、自生自灭的管理状况,改由销售奖金"双轨制",既与销售任务完成情况挂钩,又与回款金额挂钩.绩效奖金=回款金额X (1%-3%) +超任务发货额X2%.原以为,此种绩效机制会改善CM公司的应收账款回收状况,结果2011-2013年度,在整个行业经济下行压力加重,亏损面继续扩大的情势下,CM公司的销售业绩依然继续攀升,但同时,更多的应收账款逾期.原因在于,CM公司下游钢铁行业客户遭遇市场疲软、银根紧缩,资金全面紧张,因此,CM公司销售人员的回款工作是困难重重,催讨乏力,莫不如转向开拓新客户,拿到首付款,再努力完成发货任务,获得超额发货奖励,销售人员依然赚得盘满钵满,可公司的应收账款管理却丝毫没有改观,反而以更大的规模不断膨胀,坏账的风险与日俱增.2012年,CM公司坏账损失率首次超过了企业销售收入的增长幅度,2013年,继续赶超.
这样,以确保公司年度销售任务为首要目标的绩效激励政策势必对CM公司应收账款的管理有着举足轻重的作用和影响.
(5)部门协同企业应收账款的管理工作是一个系统的工程,它涉及到销售、财务、合同、法律等各个方面,是一项专业性、技术性和综合性较强的工作;它既不完全是销售部的事,也不完全是财务部的事,它需要各部门的通力合作,协同作战.既要避免保守授信,造成授信不足而导致客户流失,还要控制片面追求业绩,风险意识不足,缺乏监督和约束而导致授信过度.
当前,CM公司的应收账款管理工作是由销售部和财务部共同进行的.其中,销售部负责控制信用政策和承担收账职责,财务部负责配合销售部,提供销售回款统计数据、对账函和账龄分析,逾期债权坏账的处理以及对于财务状况的影响,应收账款管理工作以销售部自我管理为主,财务监督为辅.
这样的协同工作分配,表面上看,销售部应该全力以赴组织企业应收账款的回收,但是销售部门以销售业绩为导向,销售部团队首要的目标是确保公司销售任务的完成,因此更多的精力、更多的人员、更多的资源必然要向市场开发和维护倾斜,回款成了销售部的附属工作,尽管应收账款的工作有人管,可实际上,应收账款的管理责任却处于一种"真空"状态.
而财务部的主要职责是进行公司的财务核算、财务分析与财务管理.他们因为对客户的情况和交易背景不了解,无法形成科学、有效的管理和判断,应收账款业已产生,无论账目登记得如何清晰、如何正确,无论账目核对多少次,对于应收账款的发生规模、应回而未回的款项,也是鞭长莫及.毕竟,是否臉销、赊销多少、账期多长,都是销售部既定的,决定权不在财务部,财务部也无权介入,于是,对于应收账款的事前和事中的管理成了财务部应收账款管理的盲区.而且,是否回款,回款多少最终与财务人员的绩效并不挂钩,财务人员的工作积极性和配合度也会大打折扣.即使财务部有权介入,但是从财务角度对于信用政策的把握和风险管控,一般较为谨慎,有时会单纯强调风险而控制过严,走向另一个极端.因此,关于应收账款管理工作,目标一致前提下的部门之间的协同配合,至关重要.
3.4.2外部因素
(1)宏观经济环境①国内经济大环境《中国商业保理行业研究报告2012》指出:受世界经济复苏明显放缓和国内经济下行压力加大的影响,2012年,国际、国内市场需求总体不足,中国各行业产能过剩问题较为突出.在此背景下,企业应收账款规模持续上升,回收周期不断延长,应收账款拖欠和坏账风险明显加大,企业周转资金紧张状况进一步加剧.据业内人士估计,中国企业的应收账款规模约在20万亿以上.
截至2012年10月末,与宏观经济休戚相关的基建制造、煤炭、钢铁、化工、有色等几大行业,前三季度企业应收账款同比增长30%-40%,其中,煤炭开采业同比增长高达79.65%.此外,服装家纺类上市公司的应收账款同比增长也接近40%.商务部研究院对"中国非金融类上市公司"的财务状况监测结果表明:2012年,中国上市公司财务风险已经为近十年来最大.
