4.5.2建立有效的内控体系
在完善管理制度的基础上，建立健全有效的内部控制体系，风险文化建设的关键是完善的制度体系。
一：健全法人治理结构。根据《公司法》，结合自身情况，完善公司结构治理，形成民主科学的决策机制，构建多层次管理的风险防线。
二：要加强制度体系建设并持续优化。制度先行：开展新业务之前，先制定相关的制度流程；持续改进：结合实际，不断对管理制度进行修订和完善；完的闭环管理：统一编写、修订、执行标准；监督考核：培养员工执行的习惯，营造良好的制度文化[16~181.
4.5.3将风险文化固化于行
规范员工行为，风险文化固化于行。企业行为文化主要体现在经营作风、经营目标、员工文化素质和精神面貌等特征上，它对企业经营业务的开展、风险控制的成效有这直接的影响。要注重塑造员工的行为，促使他们在活动中树立企业共同的价值观，增强对企业的归属感。制定员工行为准则、服务标准和业务操作规则，通过全面完善的考核体系，对员工的日常行为进行引导，鼓励和奖励注重细节、防范风险的行为，处罚违反公司行为准则的行为，从而发挥考核在员工行为中的正导向作用。
4.5.4运用技术手段构建坚固的风险防范壁垒
风险文化建设必须有先进的风险管理技术做支撑。财务公司需要根据自身经营特点，对信用风险、操作风险、流动性风险等关键风险，采取分类风险防范的技术手段进行防范。通过对借款客户的基本信用、财务状况分析、非财务因素等进行深入的分析，充分做好贷前调查。切实规避信用风险。通过识别关键风险点、优化业务流程、岗位轮换和强制休假手段控制操作风险。搭建和完善风险监测指标体系，借助银监会的报表监控系统，对财务公司的运营进行评估。经营绩效类、资产质量类及审慎经营类指标的分析可从总资产回报率、不良贷款比例、资本充足率、大额风险集中度和不良贷款拨备等角度来进行，以便及时观察各类指标是否在控制范围内，充分做好各类预警的处理。充分发挥信息化手段，通过进一步完善业务信息系统，固化业务流程，形成牢固的防火墙。
4.6建立财务风险预警体系
如何提高企业财务预警指标体系的管理效率和效果，在预警系统的建立中，一般釆取实用性和可操作性的原则。要建立财务风险预警体系，首先是设计预警指标体系，它的重点和难点在于指标的选择和权重的确定。由于不同企业所处的行业是不同的，因此在财务、资本结构方面也不尽相同？,即使是同一企业，其在不同的历史时期，风险存在和发生的特点也不一样。企业所处行业、自身规模、经营情况的不同，其所面临的主要财务风险也是不一样的。预警指标设计的基础是变现和偿债能力指标，效益和资产营运指标作为补充，在这些指标中需要重点突出的是变现能力指标。
如果风险处于预警区和危机区之间的，就要提交专题的风险分析报告，报告的内容包括：风险所处的级次；指标变动（当期值与上期）和异常变动的原因；针对产生原因的分析；降低风险和改善状况打算采取的措施和建议等等。
4.7加强财务预算管理
财务预算管理由集团组织实施，对象包括本部、下属企业以及下属企业的全资及控股子公司。预测和决策是预算的基础，在此之上，结合企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放的资金、经营成果和分配等资金运营所作的安排。财务预算如果编制的科学合理，是能有效地预防在运作过程中可能出现的各类财务风险的。
1、建立预算管理的组织机构。法人代表负责制，即法定代表人需对预算的管理工作负全部责任，由其组织相关部门成立预算管理委员会，管理委员会的职责主要包括：①拟订预算的目标、政策；②制定预算管理的具体措施和办法；③审议、平衡预算方案？,④组织下达财务预算；⑤协调解决预算编制和执行中的问题；⑥组织审计、考核预算的执行情况；⑦督促企业完成预算目标。
2、规范财务预算的编制程序和方法。一般的编制程序是根据集团整体发展战略，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的方式进行，具体的流程和方法-①在决策的基础上，提出企业集团财务预算整体目标并进行分解；②各预算执行部门按照预算委员会下达的目标及政策，结合自身实际情况，提出本部门详细的预算方案；③预算委员会对各部门的方案进行审核，对发现的问题提出初步调整意见，然后反馈给有关部门予以修正，属于部门之间交叉业务的，还应当进行事前的沟通协调，；④经过审核、反馈后确定的预算，由委员会逐级下达到各预算执行部门开始编制，最后统一在委员会收集、汇总单后下发执行。
3、做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，对新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，要特别注重查找原因，以提出改进经营管理的措施建议。
4.8建立健全有效的内部财务控制机制
在加强企业内部控制的同时，企业应建立一套健全的与其相适应的财务管理制度，用制度来管理企业。对企业经营进行事前的防范，通过企业日常的会计核算和上报会计信息对企业进行时时监督和控制，规范企业的运作，约束企业的经营者和管理者。对企业经营管理的各个方面实行全方面的有效控制，而且要对企业经营管理的重要方面，重要环节实行重点控制，面的控制和点的控制要有效地相结合，内部财务控制才能发挥良好的效益。
集团企业在点的控制应该从4个方面来重点控制。
（1）现金流的控制。企业的生命在于资产的流动性和现金的流动性，控制了企业的现金就等于控制了企业的经营活动，因而要对企业的资金筹集、调度、使用、分配等实行严格控制，防止资金在体外循环。集团内部还可以建立一个财务结算中心，对企业内部的资金集中统一管理和调度，这样，既可以提高资金的使用效率和资金的规模效益，又可以及时了解子公司的资金运营方向、动态，及时掌握企业的经营状况，发现资金运营中的问题，并加以纠正处理。最后，要做好企业的预算、结算管理工作，对日常预算内开支进行控制，对预算外开支，则另行通过集团企业领导或公司董事会进行预算外审批控制。
（2）对成本费用开支的控制。对企业各项成本和费用支出实施严格的监管，防止出现成本开支倒挂现象，对配比不相适宜的情况，要严格分析原因，找出原因所在，为今后更好地进行成本控制提供资料佐证。其次，企业要明确规定各项成本费用的开支标准及比例。
（3）资产和负债的控制。对资产的使用和处置，应在规定的权限范围内行使。还可以通过净资产率的考核来评估企业经营者或管理者的业绩，并给予奖惩，以达到对企业资产的监督和控制的目的。
（4）把握企业授权的度，即权利使用的范围。对企业各个经营环节经济活动的操作者的权利实施，既要保证企业经营者经营决策的独立性和权威性，又要保证其经济行为的效益性和廉洁性，防止权利乱用，造成经济损失。
