第 4 章 案例分析
经过三年多的规范发展，尽管仍然存在很多问题，但融资性担保行业开始朝规范化方向发展。融资性担保公司在风险控制方面已有一些实践，首先本文选取一家规模不是最大，但在风险控制方面做得有一些特色，且客户群都是中小企业和个体经营者的融资性担保企业作为案例予以介绍分析。融资性担保行业仍然存在很多问题是毋庸置疑的，挖掘、分析问题很重要，但更重要的是挖掘融资性担保行业里已有的一些好的做法予以介绍，提升整个行业的风险控制能力。本文重点分析该公司在风险控制方面的一些好的实践经验。
4.1、ZY 担保有限公司基本情况介绍
ZY 担保有限公司（以下简称 ZY 公司），成立于 2010 年，经过 2011 年规范整顿后，成为融资性担保公司。公司旗下有融资担保公司、投资公司、股权投资基金和典当公司，分布于广东省深圳市、海南省海口市、海南省三亚市和陕西省西安市。公司主营业务包括融资性担保业务、诉讼保全担保和履约担保。公司董事长原为公务员下海；公司总经理曾在广东省东莞市大型企业任职高管多年；公司副总经理原为银行业资深高管人士。公司已实施全员持股计划。
ZY 公司组织结构图：【1】
ZY 公司业务流程图：
客户提出融资担保申请→客户提供个人或企业基本情况资料→调查人员暗访→对客户的还款能力进行调查→对客户提供的抵（质）押物的价值、变现能力评估→出具调查报告→公司项目评审→根据保审会要求做进一步调查→通过项目评审→与客户签订融资担保合同→办理抵（质）押手续、签订反担保合同→公证处公证→每月对客户进行跟踪调查至担保责任解除ZY 公司申请融资性担保一般条件：
（1）、融资担保对象：针对切实需求资金的个体经营者及中小企业，据其借款用途、反担保物及还款能力而定。
（2）、申请项目个体经营者或企业的现状：申请人或企业法人家庭和睦，为人忠诚；个人或法人无不良的贷款记录；个人或企业与客户关系良好，客户的忠诚度较高；个人或企业有一年以上的盈利经营史；经营产品处于成长期，市场前景良好。
（3）、抵（质）押物及反担保措施：个体经营者或中小企业有核心资产用于抵（质）押； 抵（质）押物的市场处理价值在融资性担保额的 1.5 倍以上； 抵（质）押物的变现能力很强；申请人亲属或企业法人愿意以个人名义对此融资性担保做反担保；其上下游企业或合作者愿意为此笔融资性担保做反担保；抵（质）押物能够到相关部门办理登记手续；属于《物权法》中允许作为抵（质）押物的。
4.2、ZY 公司主要风险控制措施
4.2.1、融资性担保项目申请
由项目业务部的项目经理负责受理融资性担保项目申请，收齐公司规定的申请项目所需的资料，核对原件，并对资料的真实性进行初步审查。不提供真实资料的申请项目，公司一律不提供融资性担保。ZY 公司建立了项目经理责任制，包括项目经理 AB 制，也就是两名项目经理处理同一项目；项目经理是项目的经办人，对项目风险负主要责任；项目经理问责制。
4.2.2、融资性担保项目资料审查
经项目经理初审后的项目申请资料转交风险控制部审核人员进行书面审核。
ZY 公司风险控制部审核人员借鉴银行的客户评价体系，结合自身客户群的特色及风险控制与业务开拓的需求，采取各种技术手段对客户申请资料进行评价。例如，亏损的企业，不提供融资性担保；企业流动比、速动比过低，不提供融资性担保；企业主要负责人综合印象不良，不提供融资性担保等。
4.2.3、尽职调查
通过书面评审的项目，由项目业务部和风险控制部共同负责暗访尽职调查。
针对前期书面评审中有疑问的地方，与申请企业管理层、员工、供应商沟通，重点核查，查明实际情况。对于申请人提供的作为反担保措施的抵（质）押物也做尽职调查，为评估其价值和可变现性提供参考。由项目业务部最终形成项目报告提交评审。
4.2.4、“审保分离”原则
ZY 公司按风险控制的前、中、后三个阶段分为项目业务部、风险控制部、客服部，不同部门之间按“审保分离”原则，明确职责与分工，互相制衡。主要包括项目审批决策程序、保后监管程序、代偿追偿程序等，并以制度方式将这些程序加以落实。
4.2.5、保审委员会
所有申请项目都要经过保审委员会评审。保审会成员由董事长、总经理、副总经理、项目业务部部门经理、风险控制部部门经理、客服部部门经理、财务部部门经理组成。申请项目需经保审会成员 2/3 以上投票表决通过方可通过评审。
只有通过评审的项目，ZY 公司才会与其签订融资性担保合同，为其提供融资性担保。董事长对评审项目有一票否决权。
4.2.6、落实反担保措施
ZY 公司非常重视反担保措施的落实工作。对中小企业的反担保措施进行组合，例如，股权质押反担保、关联企业反担保加上企业法定代表人、股东及主要管理层的连带责任保证反担保，质押企业股权 50%以上，确保未来能实际控制企业发展，而企业法定代表人、股东及主要管理层的个人连带责任保证反担保可以从心理上对企业核心层产生履约责任感与压力，避免企业恶意逃债。作为反担保措施的房产抵押，通常 ZY 公司提供的融资性担保额不超过其估值的 70%；车辆等动产质押，通常 ZY 公司提供的融资性担保额不超过其估值的 50%。不能落实反担保措施的申请项目，公司一律不提供融资性担保。ZY 公司要求申请项目企业或个体经营者授权，由 ZY 公司办理抵（质）押物的抵（质）押登记工作，并由 ZY 公司保留登记凭证至担保责任解除。通常具体手续由 ZY 公司风险控制部办理。
4.2.7、重视还款来源的可靠性分析和落实
ZY 公司非常重视还款来源的可靠性分析和落实。ZY 公司要求申请融资性担保企业或个体经营者提供还款计划书，列明借款用途、第一还款来源、第二还款来源等信息。例如，某项目申请企业提供的第一还款来源是一栋物业每月的出租收入，该物业出租给他人，作为经营酒店之用。ZY 公司要求该企业提供租赁合同原、复印件和三个月的租金支付证明和银行对账单。
4.2.8、签署融资性担保合同和作为反担保措施的各类合同
ZY 公司对于通过评审的申请项目，由项目业务部与客户签订融资性担保合同和作为反担保措施的抵（质）押合同。合同由客服部草拟，经批准后，交项目业务部。所有签署的合同都经过公证处公证，公证为附强制执行的公证。
4.2.9、保后持续监督
ZY 公司在提供融资性担保后，由客服部对项目进行保后持续监督工作。ZY公司要求客户为公司提供融资性担保的项目单独开立专门的还款账户，并开通网银；要求客户将还款专户的网银 U 盾授权由 ZY 公司保管使用至担保责任解除。
通常 U 盾由 ZY 公司客服部保管使用，监督申请企业的还款情况。一旦发生还款不及时情况，由客服部报告，并提议是否启动追偿程序。
4.2.10、三日代偿一旦发生代偿责任,ZY 公司承诺将在三日内履行代偿责任。公司的代偿率非常低，截止目前代偿损失没有。
4.2.11、提取未到期责任准备金和担保赔偿准备金ZY 公司由财务部负责提取和核算未到期责任准备金和担保赔偿准备金。
4.3、ZY 公司存在的主要问题
尽管 ZY 公司在融资性担保业务风险控制方面有一些好的实践经验，甚至有些具体风险控制措施值得其他融资性担保企业借鉴。但公司也存在一些问题，有些问题还是基础性的。
4.3.1、ZY 公司风险控制文化完全依赖于公司主要高层管理者
ZY 公司董事长风险控制意识强、风险控制理念好；公司副总经理曾为银行业资深高管人士，具有很强的风险控制意识和风险控制经验、知识、技术。很难得的是，这两位公司高层管理者的风险控制理念一致。ZY 公司的运作依赖人合的因素非常高。这种风险控制理念没有深入每一个公司员工，没有成为公司企业文化的基因。ZY 公司这两位高管，如果有一位离开公司，相信目前公司风险控制理念和一些关键风险控制措施将难以得到执行。
4.3.2、ZY 公司没有单独的法务部门，存在持续合规性问题
ZY 公司没有单独的法务部门，没有资深的法务人士任职。目前，法务部门的职责由客服部执行。公司存在以客户保证金冲抵担保费的行为，这在监管联席会议下发关于客户保证金的文件以后，是不允许的。公司的主要业务模式是债权转让和联合投资，目前此种模式的合规性也存疑。公司已开始拓展银行业务。
4.3.3、ZY 公司风险控制部的制衡能力有待加强
ZY 公司没有聘请首席风险官，目前公司风险控制的最高职位是风险控制部部门经理，公司风险控制的制衡能力有赖于公司董事长和副总经理。
4.3.4、ZY 公司人员流失严重
随着融资性担保行业竞争加剧，ZY 公司员工流失严重，经常被同业挖角。
目前，公司已实施全员持股计划，未来情况可能会好转。
4.3.5、ZY 公司未设监事会
ZY 公司未设监事会，仅设 1 名监事，这样的公司法人治理结构对金融企业来说是不足的，很难发挥监事会的监督职能，不利于公司风险控制建设。
4.3.6、ZY 公司不同主营业务的子公司之间未设明确的防火墙制度
目前，ZY 公司旗下已有融资担保公司、投资公司、股权投资基金和典当公司四种不同主营业务的金融子公司，各子公司之间没有建立有效的防火墙制度，在人、财、物方面没有完全分离。分散风险、多元化、完善业务链经营可能会演变成相互引发风险地经营。
4.4、对策建议
4.4.1、加强员工培训、强化公司风险控制文化培养
目前，ZY 公司有一些员工培训，包括业务知识、技能的培训，但公司风险控制理念培训不够。公司应加强风险控制理念的培训，培养良好的公司风险控制文化，使风险控制成为公司文化的基因，深入每一个员工，成为每一个公司员工自觉践行的理念。金融企业经营的是风险，要发展，首先要确保自己能够在市场上生存，而风险控制能力就是金融企业确保自己能生存的利器。
4.4.2、聘请资深的法务人士任职、设立法务部
ZY 公司应聘请资深的法务人士任职，并设立单独的法务部门，为公司持续合规经营提供专业法律意见。而且追偿程序也涉及复杂的法律程序和法律知识，需要专门的部门和人员来承担执行。
4.4.3、加强风险控制部门的制衡能力
ZY 公司应采取措施加强风险控制部门的制衡能力，例如聘请首席风险官。
如不聘请首席风险官，公司应规定风险控制部直属董事长领导。
4.4.4、完善公司法人治理结构
ZY 公司应设立监事会，监事会至少由三人组成，且其中应有员工代表参加，完善公司法人治理结构。
4.4.5、建立各金融子公司之间的防火墙制度
ZY 公司应在各金融子公司之间建立有效的防火墙制度，在人、财、物上完全分离，防止各业务之间引发风险，真正实现多元化、完善业务链经营。公司应建立内部审计制度，监督各金融子公司的经营情况。
