第三章全面预算管理在H集团的应用实践
一、H集团概况
(一)公司简介
安徽省H集团成立于1995年,是国内既经营生产资料又经营生活资料的大型国有企业集团。经过多年的发展,H集团现有直属(控股)公司11家,三级公司67家,形成了以国内外批发贸易和商业连锁经营为主业,现代物流、房地产、旅游文化服务等产业并行的多元化产业发展格局,营业网点覆盖安徽、上海、浙江、江苏、广东等省市的40多个大中型城市。H集团已连续10年挤身中国企业500强和服务业100强行列。
自成立以来,H集团始终践行"务实、勤勉、创新、和谐”的企业精神,坚持深化改革创新、提升发展主业,把握规律、破砺奋进,努力打造成为具有国际竞争力的现代大型流通企业集团。多年来,H集团经营业绩、利税贡献稳定增长,始终保持流通业全国领先地位。2013年,H集团在严峻的市场经济环境下,仍然取得销售收入410.23亿元,同比增长12.9%,利润总额1.92亿元,同比增长6、7%的骄人业绩。
“十二五”期间,正值经济转型发展的关键时期,H集团将以服务我国经济转型升级和产业结构调整为己任,大力改革创新,提质增效,构建立足本省、福射全国的现代流通体系,深化商业模式创新,健全现代企业制度,奋力实现销售规模更大、运营质量更好、品牌知名度更高、核心竞争力更强、员工更幸福的宏伟目标。
(二)H集团组织架构
H集团严格按照《公司法》等相关法律文件以及公司章程制度,建立了较为完善的法人治理结构和内部控制体系。H集团公司在董事会下成立了 5个专门委员会(薪酬考核委员会、项目评审委员会、审计委员会、预算管理委员会、信息化指导委员会)和7个职能部门(党委办公室、办公室、财务中心、人力资源中心、投资发展中心、审计中心、信息中心),各个职能部门各司其职、各尽其责、相互配合、相互平衡。具体组织结构如下图:
(三)H集团SWOT分析
1、优势
国家“十二五”流通规划确立了流通业的“国民经济先导性和基础性产业”的地位,重构流通交易规则和提髙流通效率,被提上战略性议程。而H集团是中国500强企业,是商贸流通行业的排头兵,有着较好的政策支持;近年来,H集团发展态势较好,营业网点分布众多,形成了多元化发展的格局。公司拥有多个全省着名商标,品牌本土影响力大。
2、劣势
现阶段,H集团虽已初步建立大流通网络,但是总体经济实力还没有完全显现。就集团业务板块而言,各业务板块发展不平衡,主业大而不强,销售额和盈利水平不匹配,经济效益偏低。另外,由于H集团是由多家企业合并重组而成的,难免还存在一些历史问题,因此,H集团加快经营机制和经营理念的改革创新显得尤为重要。
3、机遇
服务业是国家重点培育和发展的行业,未来现代服务业的发展将成为推进结构调整的中心环节和增强经济发展的综合支撑能力。而近年来H集团所处的区域经济发展向好,城镇居民可支配收入提高,为消费增长提供了很好的发展基础,消费潜力巨大,H集团面临着广阔的市场前景。同时,H集团下属公司所涉业态分布广泛,各业态之间相互带动、协调发展,能够提高集团整体的经济效益。
4、威胁
随着商贸流通业对外开放程度的进一步加深,万达、银泰、沃尔玛等国内外知名品牌纷纷进驻,H集团面临着更为激励的外部竞争环境;同时,MIS、B2C等电子商务在商业企业中的广泛应用和推广,也对H集团的经营机制、发展方向构成了严峻挑战。当下,传统商贸服务行业由于受上下游行业的挤压,盈利空间逐步减小。如何才能在残酷的市场竞争中占得先机,把握市场主动权,是当下H集团应重点关注的问题。
二、H集团全面预算管理的实施背景
H集团是由多家国有企业合并重组而成的,组建以后仍存在管理粗放、经营理念落后、经营机制不灵活等问题。针对管理中暴露的问题和薄弱环节,集团公司采取切实可行的措施,狠抓企业内部管理。重组以后,公司规模扩大,管理幅度和层级增多,业务量和业务种类增大,急需出台新的制度以适应公司统一管理的要求。同时,之前的预算管理体系不完善,仅仅关注预算编制,主要以财务预算为主,各部门之间没有开展有效的沟通与合作,而且也未能以企业战略目标为导向来制定预算。
针对以上情形,H集团公司经过深入调查研究,对预算管理制度进行了修订和完善,加大了预算管理的力度与幅度。从2006年开始,在集团内部开始正式实施全面预算管理,先后下发《H集团财务预算管理办法》和《H集团全面预算管理实施细则》,以此提高集团经营管理水平,优化各项资源配置,建立健全全面预算管理体系,从而促进企业各项制度、流程的规范化、效率化。此后,H集团结合国家政策和公司发展战略,不断加大改革调整力度,2011年H集团对全面预算管理制度进行了修订,从制度建设、组织机构、战略导向和企业管控方面进行了完善,先后下发《H集团全面预算管理暂行办法》和《H集团全面预算管理委员会工作细则》。全面预算管理的实施对于H集团近几年在强化内部管理、风险控制、资源整合,降本增效方面效果显着,大幅度地提升了经营管理水平,增强了核心竞争能力。
三、H集团全面预算管理的应用模式
(一)适用范围
集团公司全面预算管理制度是各直属(控股)公司开展和加强全面预算管理工作的行动指南。各直属(控股)公司必须严格遵照执行,并制定相应实施细则,着力推进全面预算管理工作,提升企业管理水平。
(二)全面预算管理组织架构
H集团公司设立预算管理委员会,是全面预算管理的决策与管理机构。预算管理委员会在集团董事会领导和授权下,决定和处理集团全面预算管理的重大事宜。成立预算管理办公室,为预算管理委员会的日常工作机构。
1、集团全面预算管理委员会
预算管理委员会是在董事会的领导下,负责集团预算管理重大事项的专门机构。它在全面预算管理组织体系中居于主导地位,以此保证全面预算管理的科学性、权威性和有效性。
预算管理委员会由7人组成。设主任1名,由集团公司董事长担任,负责主持预算管理委员会工作。副主任2名,由集团公司总经理、总会计师担任,协助主任工作。其他委员由集团公司财务中心、人力资源中心、投资发展中心和审计中心等部门主要负责人担任。其主要职责是:
(1)根据集团战略目标、中长期规划,确定集团及各下属(控股)公司年度经营目标;(2)制定、修订集团全面预算管理的制度、规定、办法等文件;(3)审查各下属(控股)公司预算草案、审批预算调整事项;(4)对全面预算编制和执行中出现的重大问题加以协调、解决;(5)根据全面预算执行结果,对各下属(控股)公司负责人提出考核和奖惩意见。
2、集团预算管理办公室
预算管理办公室是预算管理委员会的下设日常工作机构,设在集团公司财务中心。集团公司各部门明确专人参与预算管理工作,财务中心为牵头部门。预算管理办公室主要负责:
(1)草拟集团全面预算管理办法、预算编制说明等文件,设计预算表格体系,负责检查落实预算管理办法执行情况。
(2)组织公司全面预算的布置、编制、审核、汇总及报批工作。
(3)负责下达经批准的全面预算指标并组织实施。
(4)定期汇总、分析各预算单位预算执行情况,提出改进措施和建议,向-预算管理委员会报告预算执行情况。
(5)根据预算执行情况,审核汇编公司全面预算调整方案,报预算管理委员会审定。
3、集团下属公司层面
集团下属各公司应建立健全全面预算管理体系,设立全面预算管理委员会,由公司负责人担任主任。集团各下属公司为全面预算执行单位,具体组织开展全面预算执行工作。其主要职责是:
(1)负责本单位全面预算编制和上报工作。
(2)预算经批准后,负责分解、下达。
(3)严格执行下达的预算目标,监督检查本单位预算执行情况,及时分析预算出现偏差原因,做出预算调整建议。
(4)组织实施本单位内部的预算考评工作。
4、设置预算专岗
集团公司财务中心和各公司财务部门必须设立全面预算管理专岗,至少指派一人负责预算管理工作具体事宜。
(三)全面预算编制
1、预算编制程序
H集团年度预算的编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。具体编制程序、方法和时间要求是:
(1)下达目标:集团预算管理委员会根据公司发展战略和年度经营目标,于每年10月25日前制定下一年度预算编制指南,确定预算编制的原则和总体要求,并且将预算目标下达至各执行单位。
(2)编制上报:各预算执行单位按照预算管理委会员下达的预算目标,结合公司实际和发展预测,按照统一格式,编制下一年度预算草案,于11月20日前上报集团预算管理办公室。
(3)审查平衡:预算管理办公室对各预算执行单位上报的预算草案进行审查、汇总,提出平衡建议,并于12月10日前反馈给相关预算执行单位予以修正。
(4)审议批准:预算管理办公室在各公司调整方案的基础上,汇总编制整个集团全面预算草案,于12月15日前上报公司预算管理委员会及董事会讨论审批,并于12月25日前完成年度预算审批。
(5)下达执行:1月1日前,预算管理办公室将审议批准后的预算目标组织落实,逐级下达至各预算执行单位。
2、预算编制内容
H集团全面预算主要包括“经营预算、投资预算和财务预算”三个方面内容。
(1)经营预算是对H集团预算期内各项生产经营活动的预算,主要包括销售预算、供应预算、期间费用预算等。经营预算是集团全面预算的主体,一般要占全部预算的80%左右。
在市场经济条件下,企业的生产经营活动一般都是“以销定产”,销售预算是经营预算的起点。H集团销售预算以企业战略规划和经营目标为指导,在充分分析企业内外部环境因素的基础上,对预算期内产品的市场需求、占有率、销售数量、价格等事项进行调研,最后形成销售预算方案。主要包括了销售收入预算、应收账款预算、销售成本预算等。
H集团供应预算根据集团销售预算确定的产品销售量、销售价格、库存定额、材料物资供求关系等因素进行编制。具体包括集团在存货、采购、应付账款等方面的预算,可以反映集团的生产流通和实际经营状况。
期间费用预算是针对预算期内集团为组织生产经营活动而发生的各项管理费用、财务费用和销售费用开展的预算。销售部门按照销售收入预算、销售政策、产品供求关系、销售费用率等资料编制销售费用预算;各职能部门按照以前年度的管理费用情况及当年的规划编制管理费用预算;财务部门根据借款规模、种类、利率等依据编制财务费用预算。
(2)投资预算是为资本性投资活动服务的,它具体反映集团每项投资业务的金额、时间,资金的取得方式,投资收益、回收期等内容。主要包括固定资产投资预算、无形资产投资预算、权益性资本投资预算、投资收益预算等。
(3)财务预算是预算期内集团财务活动、经营成果和财务状况方面的预算,是预算目标、经营预算和投资预算共同作用的结果。H集团财务预算主要包括利润预算(如利润表预算、利润分配预算)、现金预算(如现金收支预算、现金流量表预算、融资预算、担保预算)和财务状况预算(所有者权益预算、资产负债表预算)等内容。
3、预算编制方法
集团各预算执行单位应区分不同的预算项目,结合公司实际运营和未来规划,科学、灵活地采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算等方法进行预算编制。
4、预算平衡
集团公司各职能部门、各下属公司按照集团全面预算编制的原则、要求,结合本单位实际情况,拟定各单位全面预算草案,上报至集团预算管理办公室;集团预算管理办公室根据十二五规划数、前三年平均数、财务决算数、内部审计数等标准对各预算执行单位的全面预算草案进行初审,并将初审结果及时反馈至各单位进行修订。集团预算管理办公室对各预算执行单位报送的全面预算修订案,再次进行审核,提出审核意见,报预算管理委员会审定,并将审定结果及时下发至各个预算执行单位。
(四)全面预算执行与控制
1、预算执行
集团预算目标经确定下达之后,各预算执行单位就必须认真组织实施。将预算总指标层层分解。从横向和纵向落实到各个职能部门、各家下属公司,并进一步细化至各个经营环节和岗位,形成全方位、全过程、全人员的全面预算执行责任体系。在各个预算执行单位层面,再将年度预算目标细化至季度目标和月度目标,以确保全年预算目标的顺利完成。
2、预算控制
各预算执行单位将预算目标分解落实以后,明确责任,将预算落实到位。在预算执行过程中要及时反馈信息,发现问题、解决问题,真正发挥全面预算的管控作用,促进企业持续发展。
(1)预算控制的全面性
全面预算管理是一种事前、事中和事后全过程控制的综合工具,公司经营、投资、财务各项经济活动,人、财、物各类资源,供、产、销各个环节,都必须纳入全面预算管理活动,真正做到“全面”的预算管理。
(2)预算控制的动态性
各预算执行单位要定期组织召开关于全面预算执行情况的分析会,研究、解决预算执行过程中出现的问题,分析原因,制定改进办法,并将分析报告及时上报至集团公司。当期或累计预算严重不达标或超标、发生特别可能造成预算严重不达标或严重超标的事项(如预算执行正负偏差超过205^以上),需要特别报告。
(3)预算控制的稳定性
经集团预算管理委员会及董事会确定并下发的全面预算,一般不予调整。执行过程中,由于宏观政策、战略调整、不可抗力等原因导致原有预算编制基础发生重大变化,预算出现了较大偏差,确需调整年度预算的,各预算执行单位履行相关授权审批程序后,以正式文件上报集团公司。
(4)特殊事项控制
各预算执行单位要严格把控资金支付流程,做好资金收付平衡预算,防范支付风险;制定完善的资金支付业务授权审批制度,将每笔现金支出都予以规范化、效率化。
建立一套全面预算管理实时、动态监控体系,及时发现和纠正预算执行过程中可能出现的偏差;针对一些重大的预算项目,从企业经营实际出发,建立特殊预算制度。
(5)审计监督
集团预算管理委员会定期组织审计中心开展全面预算管理审计工作,纠正预算执行过程中存在的问题,发挥内部审计的监督作用。在特殊情况下,对预算执行偏差较大的公司开展专项审计。审计中心形成的审计报告直接提交预算管理委员会,作为企业管理层本年考核和下一年度预算编制的依据和基础。
(五)全面预算考评
《H集团全面预算管理暂行办法》规定,预算年度末,预算管理委员会向集团董事会汇报全面预算执行情况,并根据全面预算完成结果对预算执行单位进行考核,但尚未制定具体的全面预算管理考核办法和规定来加以执行。
