第五章H集团全面预算管理改进建议
随着国内外宏观环境的不断变化,各种不确定因素增多,企业想要在市场竞争大潮中站稳脚跟,扬帆远航,就必须调整思路、创新理念,寻找符合企业实际,保障企业持续健康发展的有效管理模式和方法。针对H集团在全面预算管理中存在的薄弱环节,笔者有针对性地提出了以下几个方面的建议。
一、健全全面预算管理制度建设
(一)完善全面预算管理组织架构
为保障全面预算管理工作顺利开展,H集团下属公司均应按照集团全面预算管理暂行办法的规定,设立预算管理委员会、预算管理办公室和具体预算执行单位不同层级的全面预算管理工作架构,建设全面、系统的预算管理组织体系,以此调动各方积极性、合理配置资源,最大限度地提高企业的价值创造能力,为企业发展战略目标的实现创造有利条件。
(二)加强全面预算管理制度设计
全面预算管理具有系统性、复杂性、技术性等特点。H集团应细化完善全面预算管理各个环节、各个方面的各项制度,确保全面预算管理有章可循、有制可依,并真正发挥效能。企业全面预算管理制度应当包括预算管理组织体系、预算管理工作流程、预算管理各环节内容、时间、程序、方法、审批权限、责任划分等内容,并涵盖基本管理制度、工作管理制度、责任管理制度等各个方面。
H集团现已制定《全面预算管理暂行办法》、《全面预算管理暂行办法实施细则》和《预算管理委员会工作规则》,还应进一步细化完善预算制度,着力提升预算管理规范化水平。从整个集团的高度,制定《全面预算编制工作规程》、《全面预算执行控制管理办法》、《全面预算修正和调整管理办法》、《全面预算考评管理办法》及相关配套制度等。
二、夯实全面预算管理编制基础
全面预算管理是一项系统管理工程,预算编制基础对年度预算管控的效果以及企业战略目标的实现有着直接影响。通常情况下,预算管理的编制基础包括员工责任意识、岗位职责、企业的核算体系、生产技术标准或定额、预算编制方法、预算调整以及预算编制人员业务素质等。H集团应着重从以下几个方面来夯实预算编制基础。
(-)加强重视程度,明确岗位职责
构建以全面预算管理为导向的管理控制体系,既要企业管理层的重视和推行,也需要员工的参与和努力。H集团应主要从以下几个方面着手:
第一,要加大全面预算管理理念的推广。全面预算管理是现代企业一项重要管控模式,对规范经营管理、提高经济效益具有良好的推动作用。下属各单位的管理层应充分认识全面预算管理的重要作用,并在企业内部开展广泛的学习与交流。
第二,要明确各部门、各岗位职责。全面预算管理不仅仅是财务部门编制的事,它要求业务部门、人力资源部门、投资发展部门等各个职能部门的全方位、全人员、全过程参与。因而H集团要明确和细化各部门、各人员的职责,增强全面预算管理认同感和责任意识。
(二)优化编制方法,学习行业先进
H集团预算编制方法主要釆用单一的增量预算编制方法,往往会导致不合理情况的出现。H集团重点从以下两点入手,提高预算编制的准确性。
一要改进现有预算编制方法,根据公司实际经营管理情况,灵活选择科学、合理的预算编制方法,提高预算编制的科学性和合理性。例如,费用预算可采取零基预算,釆购预算可以釆用滚动预算等,归根结底是要寻找适合H集团业务模式的预算编制方法。
二要釆用对标管理预算编制方法。通过收集行业先进企业的相关预算指标,强化对标管理,不能仅局限于本企业的历史数据。通过与对标企业的对比分析,寻找自身编制尚需改进的地方,并学习先进经验,提高预算编制科学性和适用性。
(二)强化编制审核,提高编制质量
H集团采用“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的预算编制程序。从下属公司层面出发,在向集团公司报送全面预算报表时,应提前釆取自审、复审、集中会审等方式逐级开展对全面预算报表审核工作,确保预算报表编制质量,严把数据质量关。从集团公司层面,预算报表审核可以从各家下属公司抽调业务骨干组织集中会审,公司规模较大的子公司可自行组织预算报表会审。通过会审改进工作效率,提高预算编制人员的业务水平,从而提升整个集团预算编制水平。
三、强化全面预算管理监控力度
预算执行、监控的目的在于保证全面预算管理的顺利落实,最终促成企业战略目标的实现,是全面预算管理的核心环节。针对H集团全面预算管控力度不够,实施效果不理想的现状,笔者认为可以从以下几个方面改进,以确保预算监控更为有效。
(一)明确控制重点、加强集中管理
只有明确了预算控制的重点,才能改进预算控制的效率和效果,保证全面预算管理的实施效果。
第一,要加强成本控制,这是全面预算管理的关键环节。在预算编制、审核和执行监控过程中,各下属公司层面,要合理制定成本费用预算,加强成本费用控制;对各项成本增长过快的情况,要备注具体的理由和依据。集团公司层面,要制定完善定额管理办法,明确成本费用控制标准,落实管控责任,学习行业标杆,努力实现降本增效。
第二,要加强可控费用控制。针对费用预算,H集团应着重从可控费用入手。实行总额控制、季度考核,将业务招待费、办公费、会务费和差旅费等四项费用同比压缩5%至10%;对于超出预算计划的可控费用项目,要按照超支金额的8%等额扣减工资总额。
第三,要重点加强资金预算控制。资金管理是企业管理的核心环节,资金预算控制是预算管理的重中之重。资金预算控制的主要目的是实时了解公司的现金流量,避免现金不能满足经营需要或剩余过多的现象。H集团应建立资金集中管理系统,实现资金集中管控。适时监督现金流量,设置现金不足或过多时预警,提高资金的使用效率,同时还能降低资金成本,提高经济效益。
(二)实行月度监控,建立预警机制
全面预算管理是一个动态往复的管理过程,H集团应加强对预算执行情况的动态监督。H集团是大型流通企业集团,规模大、业态多、经营范围广,因而在管理上具有复杂性。因此,从集团公司层面,要严格预算执行审批制度,特别是加强对预算外项目的监控,使得预算监控逐步向控制投资总额、向投资、费用等具体项目控制转变。各下属公司层面,应根据每月公司的主要指标数据,认真分析预算执行情况;对偏差较大的项目,要及时查明原因、整改落实。
另外,H集团还要努力敦促各预算执行单位建立预算预警机制。选择收入、成本费用、利润、可控费用、融资规模和担保规模等关键指标,合理确定超出预算的预警范围。对超出预警范围的项目,及时向公司管理层发出预警信号,将预算执行情况向执行单位和相关领导报告,使相关部门和人员始终保持对预算的重点关注。
(三)开展定期分析,把握重点事项
H集团要建立定期的预算执行分析制度和重大事项应急分析制度。
一是召开月度、季度和年度预算分析会,定期开展预算执行情况分析。预算分析的对象,横向分解到各业务流程,纵向深化到各预算责任中心,以提髙分析的针对性和实效性。
二是预算执行分析报告内容要突出重点,采用定性和定量分析相结合的方法,在分析数据变动的同时,更要分析深层次的原因。最重要的是要结合预算执行情况分析企业未来业务的发展方向,对预算完成情况进行预测;并针对预算中出现或可能出现的偏差,提出具有科学性和针对性的建议措施。
三是各下属公司应加强预算执行情况总结,认真分析以前年度预算管理与执行中形成的经验与存在的不足,学习经验、寻找差距,使得企业的全面预算管理水平迈向一个新的高度。
(四)实施预算执行情况专题调研
现阶段,由于受宏观环境影响,H集团下属的各个传统行业受到较大冲击,企业经营压力较大。H集团公司管理层应组织专门人员到预算执行情况偏差较大的公司开展专题调研,深入一线,了解国内外经济形势对企业生产经营的影响,帮助下属公司解决经营管理中遇到的困难,并有针对性地提出整改措施,督促企业建立风险应对机制,确保预算目标的顺利实现。
四、完善全面预算管理考核机制
在实践中,H集团尚未建立相应的预算考评机制,使得预算失去了其应有的权威性和严肃性。为真正将全面预算管理落实到实处,H集团要进一步完善全面预算管理考核机制。
(一)设置预算考核关键指标
完善预算考评机制的第一步即设置一整套科学完整的考核指标。为使全面预算考核符合科学、人本的原则,H集团在设置预算考核指标时应区分财务指标和非财务指标。财务指标可根据公司业务特点设置营业收入、利润总额、总资产报酬率、净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率等。单纯依靠财务指标开展预算考核,容易造成公司的短期行为,不利于公司长远发展。在设置财务指标的同时,还应设置非财务指标,将两类指标有机结合。非财务指标也可以从两个方面进行设置:一类是预算管理工作方面。包括预算管理体系的建立与完善,预算编制的准确与完整,预算分析报告内容的完整、整改措施的落实效果,集团预算规章制度执行情况和预算管理创新能力等。另一类是其他辅助指标。包括市场占有率、顾客满意度、管理创新、技术研发等。只有对预算管理工作开展全面的考核,才能真正提升企业的管理水平。
(二)实行差异化考核
由于H集团下属各公司历史状况、行业特点、经营效益各不相同,同样的标准来进行考核将有失合理。H集团应针对各下属公司不同的实际情况采用差异化考核的方法。例如,对各下属公司釆用两类预算考核指标进行考核,财务指标作为通用指标,并赋予一定的权重;非财务指标依据行业特点和企业实际,实行分类考核,且赋予相应的权重。这样,实行差异化考核办法既提高了考核结果的合理性,也有利于调动企业的积极性。
(三)强化考核结果的运用
预算考评在全面预算管理体系中起到承上启下的重要作用。预算考评的结果必须严格执行,做到有奖有惩。H集团应将全面预算管理考核得分按一定权重折算到各预算执行人员考核得分中,使其与薪酬相挂钩。对考核绩效突出的员工进行奖励,对管理人员进行提拔,通过这些考核与激励措施来提升整个集团的全面预算管理水平。
五、加快推进企业信息化建设
全面预算管理的实行需要以大量的财务和非财务数据为支撑,而信息系统的建立将会有效解决公司财务和非财务信息获取问题,从而为全面预算管理控制作用的发挥创造良好的条件。同时,信息系统的建设,使支撑预算管理的相关信息在准确性、全面性和及时性方面得到'极大提高,从而大大改善全面预算管理效果,真正实现对公司战略的有效支撑。
H集团目前虽然实现了财务、业务一体化,但是全面预算管理与财务信息化并未完全融合。H集团应构建全面预算管理的信息化平台,为有效实施全面预算管理提供有力支撑。
(一)加大信息系统建设资金投入
随着H集团公司规模地不断扩大,管理层级也越来越多,这对企业的管理能力提出了更高层次地挑战,因此,建立基于信息化平台的全面预算管理体系显得格外重要。各预算执行单位负责人要高度重视,在充分调研的基础上,加大对信息系统的资金投入,进行信息系统二次开发。
(二)通过信息化手段进行流程标准化
全面预算管理过程中,信息化平台对公司成本费用控制、业务流程再造和风险管理起到重要的支撑作用。通过信息化手段使得企业的各项业务流程稳定化、标准化,这必将有效提高预算管理工作的效率,改进预算编制的科学性和执行的有效性。
针对H集团预算编制历史数据不准确,成本费用管控效果不佳以及资金预算控制力度不够的现状,都可以通过标准化预算管理流程这一方式来达到预算管控的目的。同时也可在预算管理系统里设置预瞀条件,对预算执行过程中的偏差进行矫正。更可以通过预算分析进行绩效评估,大大提高了工作效率。
(三)加强预算信息系统的集成
预算过程中面对的数据信息是海量的、繁多的,如果仅是依靠传统的人工手段去执行,势必影响信息收集和处理的及时性、准确性。加强预算信息系统集成运用,可以将企业的各个预算执行单位均纳入预算管理体系,实现企业业务系统、财务系统、人力资源系统的一体化,实现互通有无、资源共享。这既保证了预算管理工作的顺利幵展,也大大提高了预算管理的水平,真正实现预算管理在企业经营管理中的价值所在。
六、培育现代企业预算文化
企业文化是一个企业可持续发展的内生动力。全面预算管理是公司内部控制和治理的重要手段和工具。全面预算管理的实施效果如何也与企业文化密切相关。当今社会,众多知名企业都十分重视企业文化的建设,并形成了独具特色的企业文化,且在经营管理中收到了良好的效果。
H集团应每年举办全面预算管理专题培训,针对不同层级的人员开展全面预算管理知识培训,提高全员对全面预算管理的认识和重视程度,也为全面预算管理工作的开展奠定良好的人才基础。同时,采取切实有效的措施,强化考核激励,深化约束引导,在整个集团内营造良好的全面预算管理文化氛围,调动全员推进全面预算管理进程的积极性、主动性和创新性,落实企业的战略目标,推动企业长远发展。
