第四章H集团全面预算管理实施效果分析
一、H集团全面预算管理取得的成效分析
H集团的全面预算管理自推行以来,经过不断地摸索、实践与创新,正逐步规范化、标准化。全面预算管理的实施也对企业经营管理的诸多方面起到良好的促进作用。
(一)提升经营业绩
自2006年全面预算管理在H集团幵展以来,集团在降低运营成本、改变经营机制、提高综合竞争力方面成效显着。在经营管理活动过程中,H集团通过对比预算数与实际数的差异,分析产生差异的原因,调整经营思路,制定切实可行的修正方案,保证了全面预算管理的顺利实施。例如,针对以前年度集团费用支出一直居高不下的情况,2012年H集团开始加强对可控费用的控制,将各项业务活动、各个业务部门纳入费用预算编制体系,从而大大减少了不合理的费用支出,也改善了企业的经营效益。
多年来,H集团资产规模、销售收入和利润总额等关键指标始终位居行业前列,且已连续10年路身全国500强企业和全国100强服务业企业。2013年在严峻的外部经济环境下,H集团紧抓全面预算管理不动摇,始终竖持改革创新,实现销售收入410.23亿元,资产规模达到202.18亿元。
(二)强化内部控制
全面预算管理是一项全方位、全过程、全人员的管理工作,它涉及各个责任单位、各个业务环节、各个岗位。H集团经营规模大、业务板块多,组织结构复杂。全面预算管理工作的开展,将集团各个预算执行单位、员工都纳入了预算体系,且各自分工,权责明确。这样大大提高了企业的管理效率,促进了流程的规范化,保证全面预算得以顺利实现。例如,通过全面预算管理在集团公司内部建立了一批授权审批制度。按制度规定,部门置办超出5000元的办公用品需集团副总经理审批,超出1万元的办公用品则需要董事长审批。这样一来,使得公司内部的管理更加规范和科学,也收到了良好的管理效果。
(三)促进内部协作
通过全面预算管理“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制程序,整个集团内的人、财、物、信息等各种资源都得到有效地整合,合理地利用。
例如在预算执行过程中,资金状况良好的公司可将闲置资金拆借给急需使用资金的其他公司,提高管理和经济效益。集团公司在编制费用预算时,需要综合人力资源中心、财务中心、办公室、投资发展中心、信息中心等各个部门汇总编制,这样既确保了预算的科学性和真实性,也加强了各部门之间的沟通与合作,推动整个集团实现价值最大化。
(四)防范运营风险
现阶段,市场经济环境诡谲多变,各类不确定因素增多,如何防范各类经营风险,确保企业持续长远发展是每个企业重点关注的问题。而全面预算管理将企业的各项经营活动都纳入预算编制体系,并且进行“事前、事中、事后”全方位的控制,使得企业管理层及时识别风险,调整经营策略,起到风险规避的作用。
H集团在全面预算管理过程中,采用召开预算分析会的形式,及时了解全面预算管理的反馈信息和实施效果。对执行过程中发现的问题,及时制定解决方案,以减少损失。并且H集团还建立了特殊事项控制制度,对一些突发事件、特别事项等进行专项检查,大大减少了经营风险的发生,推动企业长远健康发展。例如,针对近年来钢材市场供大于求,国内产能过剩,钢材价格大幅下跌的严峻形势,H集团加大全面预算管理力度,严控资金管理,降低用资成本,创新业务模式,大大提高了风险的防范和抵御能力。
(五)实现战略目标
H集团是政府重点扶持和培育的大型贸易流通企业,始终坚持立足主业不动摇,坚持创新不停步,提质增效、锐意进取,努力发展成为具有国际竞争力的一流企业。“十二五”规划期间,更是提出了奋力实现销售规模更大、运营质量更好、品牌知名度更高、核心竞争力更强、员工更幸福的宏伟目标。
H集团全面预算管理工作始终坚持贯彻国家政策方针、以集团战略规划为导向,将战略目标与日常经营活动紧密结合起来。通过全面预算管理的幵展,有效提高了企业的经营业绩,增强了核心竞争能力;规范了内部工作流程?,加快了现代企业制度建设;明确了岗位职责,增加员工认同感和幸福感。在全面预算管理这一新型、科学的现代企业管理工具的推动下,H集团必定能取得一个又一个跨越式的发展,最终实现企业战略目标,推动企业持续、健康、稳定发展。
二、H集团全面预算管理存在的不足及原因分析
H集团实施全面预算管理以来,取得了一定的成绩,提升了企业的管理效益和经济效益。通过这几年的探索和改革,H集团的全面预算管理工作逐步完善,建立了以经营预算、投资预算和财务预算为一体的系统、完整的全面预算管理体系。但是,实践过程也存在着一些薄弱环节值得企业注意并加以改进。
(一)全面预算管理组织体系尚不健全
全面预算管理应做到全员参与,全程控制,全方位管理。H集团下属的个别公司管理层没有深刻理解全面预算管理的内涵,也未充分认识全面预算管理在企业经营中的引导和管控作用,对全面预算管理重视不足。目前,H集团下属的少数公司尚未制定相关的全面预算管理制度及配套制度,也未成立专门的预算管理组织机构以确保全面预算管理的顺利实施,全面预算管理并未在企业经营管理活动中发挥其重要作用。
(二)全面预算编制水平有待提高
预算编制是企业实施全面预算管理的起点,也是企业衡量日常经营活动的一把“标尺”。预算编制水平的高低将直接影晌全面预算管理的实施效果。H集团在编制全面预算的过程中还存在以下不足之处。
1、预算编制方法单一化
由于增量预算方法是在上年历史数据的基础上编制下一年度的预算,具有简单、快捷的特点,H集团多家下属公司仅釆用增量预算这一单一的方法来编制预算,这也往往导致了预算编制的不合理性。一方面,企业所处的内外部经营环境是不断变化的,仅仅依靠历史数据难以制定出科学有效的预算。另一方面,增量预算方法不具备普遍适用性,尤其是在编制费用预算时,极易导致一些不合理支出变成合理支出。例如采用增量预算法编制招待费预算时,预算期内的招待费一定会增加吗?因此,釆用单一的预算编制方法会使预算编制的合理性和有用性大打折扣。
2、预算指标设置片面性
全面预算管理是涵盖企业各个预算执行单位、部门和员工的,全面预算指标体系也相应地包括财务指标和非财务指标。现阶段,H集团的全面预算指标体系基本上是财务指标,如销售额、营业收入、营业成本、期间费用、利润总额、归属于母公司净利润等指标,而尚未设置相关非财务指标。另外,下属各公司的所处业态不一致、会计核算基础差异大、人员业务水平参差不齐,而用一套相同的预算指标体系来衡量各个预算执行单位的工作执行情况也不尽合理。
3、预算参与程度不广泛
全面预算的编制是对公司所有经济活动作出的事先计划,涉及到公司各个职能部门。传统的预算只由财务部门负责编制,全面预算的编制需要包括财务部门在内的所有职能部门参与其中。如果只是部分部门、员工参与预算编制,必将会影响全面预算的准确性、可行性和科学性,造成预算指标脱离实际。据统计,H集团截止目前为止,还有4家下属公司把实行全面预算管理当成是财务部门的事,业务部门、投资发展中心、人力资源中心等部门并未参与编制。由于信息的不对称性,财务部门无法获得其他经营管理相关资料,仅仅依靠以前年度的财务预算资料来编制下一年度的预算,导致预算管控无法发挥效应,也无法实现公司利益最大化。
(三)全面预算执行、管控不到位
全面预算的执行和控制是运用企业各类资源完成预算目标的过程,是明确各预算执行单位责任意识和调动其积极性的过程,也是全面预算管理的核心环节。
从总体上来看,H集团目前全面预算管理执行和管控实施效果不是很理想,还应进一步加大预算执行与管控力度。
首先,通过实地调查发现,H集团部分下属公司在实施全面预算管理的过程中,对预算管控重点不明确,也就是控制“什么”不知道,这也就导致了全面预算管理过程的盲目性,不利于资源的合理配置。其次,预算控制措施不完善。完美的预算如果没有配套的措施加以贯彻落实,也很难真正发挥其管控作用。全面预算管理是一个完整的管理过程,为确保预算目标的顺利实现,就必须做到事前、事中、事后的全过程控制。目前,H集团下属个别公司还存在授权审批不完善,预算控制不到位的情况。尤其是在对费用预算与实际执行情况对比审核时,主要采用人工审核的方式,如果相关人员一旦出现疏忽或者失职,那么预算审核就会流于形式。
(四)全面预算管理考评和激励机制不健全
预算考评是对各预算执行单位和员工关于预算执行情况的考核和评价活动。预算考评能敦促和指引各预算执行单位认真贯彻执行预算目标,确保全面预算管理顺利完成。预算考评也能及时提供关于预算执行情况的相关信息,对纠正实际与预算的偏差起重要作用。而预算激励则能充分调到各预算责任单位和员工的积极性和创造性,增加其对全面预算管理的认同感,确保企业战略目标的实现。
现阶段,H集团在全面预算管理考核办法中规定了,预算年度终了对各下属公司全面预算管理的制度建设、组织实施和完成情况进行考核,并将考核结果与公司负责人薪酬挂钩。但是实务中,H集团尚未制定具体的全面预算考核制度和办法,未对各下属公司的全面预算管理开展考核和评价;H集团也未制定预算激励措施,以促进全面预算管理的开展和落实。因此,切实建立健全全面预算管理考评和激励机制是摆在H集团面前的突出问题。
(五)全面预算管理缺乏信息技术支持
信息化是促成全面预算管理顺利开展,保证其实施效果的重要手段。由于全面预算管理需要和产生的数据量巨大,如果缺少信息技术的支持,那么将会影响全面预算数据的真实性和完整性,继而影响全面预算的编制、执行、监督、分析和考评等一系列重要环节的实施效果。
虽然H集团的各个下属公司均以幵展了信息化建设,但是由于各家公司业务板块不一致,信用化应用的程度和范围也大相径庭。而且,现阶段H集团公司及各家下属公司主要将业务和财务实现信息化,而全面预算管理的其他环节还未与其相融合。另外,H集团的信息化仅局限在各个公司单体层面,尚未形成整个集团的集成和一体化。
