第 3 章 基于渠道管理的企业营运资金管理理论。
3.1 渠道管理内容及其作用机理。
3.1.1 渠道管理的内容。
"渠"原是指水渠、沟渠，"渠道"即水流的通道，特指人工开的河道或水沟。
现在被应用于商业领域，主要是指商品分销渠道，即在销售过程中商品的流通通道，是商品从生产者流向客户的过程所经通道。
制造企业的某种产品或提供的服务转移到需求者或受用者的过程我们称为销售，所经过的通道即营销渠道。但是在制造企业中，一件商品的从无到有，再转移到消费者手中，这不仅仅是存在营销渠道，更包括采购渠道和生产渠道，也就是产品制作所需原料的购买和产品的加工。制造企业在上游供应商那里购置原材料或半成品，原材料或半成品质量的好坏和供应及时与否直接关系着企业商品能否顺利生产，供应商就处于制造企业的采购渠道之中，其中承载着原材料和半成品自上而下的流动。制造型企业搞好生产是第一要务，日常的质量把关、数量控制、改进工艺、新产品研发等内容均属于生产渠道的内容。
在本文所论述的渠道管理包括采购、生产、营销三个渠道方面的内容，并非仅指营销渠道的管理。家电制造型企业的采购主要是打算通过花费最少的资金在上游企业中购买到尽可能多的高质量的原材料或半成品。采购渠道的管理不但要购买物有所值甚至物超所值的原材料或半成品，而且要与生产过程紧密联系配合，保持较少的原材料或半成品库存，使库存量在能够满足企业日常生产所需的基础上，最大可能的进行压缩，以达到减少库存管理费用和降低对仓储空间需求的目的。生产渠道的管理且必须与销售相结合，首先既不能生产商品过剩造成产成品库存积压，又必须保障市场上商品的正常供应不致缺货，其次还要根据市场需求不断改进提高现有商品的性能或者研发新产品，来提高企业的市场竞争力。营销渠道是把生产者和客户联系起来的关键环节，只有将产品成功的销售出去，企业才能赚取利润，所以说销售成功才算是企业的资金真正实现了自身价值，资金从货币形态转化为产品又转化为货币，这一过程中资金实现的增值即企业赚取的利润。在企业的生产能力范围之内，销售额自然是越多越好，但是销售过程中还有很重要的一点就是货款的回笼问题。对于营销渠道的管理不但要售出商品，而且要做到货款的及时回收，这样才能保证企业有足够现金可以支配，能够继续投入采购环节，进行企业的扩大再生产。
3.1.2 渠道管理与供应链管理。
供应链可以理解为以某个企业为核心，围绕其展开资金流动、信息流动、货物流动，主要是用来实现原材料采购、商品的加工、商品的销售，它是将供应商、制造商、分销商、代理商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。根据其概念可以看出，一条完整的供应链应当由上游供应商（即原材料供应商或半成品供应商）、核心制造企业（即产品加工厂）、分销商（即代理商或批发商，零售商即卖场、超市、专卖店、便利店等）、需求者几个部分构成。
在供应链中，不同的节点可能由同一企业占据，但大部分情况下不同的节点是由不同的企业占据。极少数情况下，某个企业有时会表现为多重身份，比如在供应链中可能既是供应商又是制造商，或是分销商。倘若产品的专业性越强，那么对各个节点上的企业技术水平要求也就越高，在精细化分工的情况下，供应链中的各个节点会被不同的专业化企业占据。存在于供应链上的企业所反映的市场需求和市场动态就构成了信息流，而那些在供应链各个组成单元之间传递的原材料、半成品和产成品就组成了链条上的货物流。资金会随着货物的转移随时转移，资金流作为货物流伴生物显得显得相当重要。
供应链中所有货物、信息、资金的流动都是以资金增值为目的的，只有能够实现资金的增值才是供应链存在的价值所在。供应链思想打破了一对一供销的传统思维模式，形成了一种统筹全局的管理理念，将产品制造生产流程中更多相关企业纳入管理范围，从对核心制造企业的个体管理转变为对供应、制造、销售和客户的系统管理。
从制造企业的角度分析就可以看出，供应链管理打破了传统认知，并不仅仅局限在管好自身的范围之内，而是将上下游企业加以整合进行系统管理，在提高本企业生产管理效率的同时使供应和分销渠道同步优化，使信息流、物流和资金流三者的作用得到充分的发挥，实现提高产品市场竞争力的目的。从整条供应链的角度来看，是供应链上所有企业互相协作配合，使得每个节点上的企业均得到最大利润，流动在该链条上的资金实现增值最大化。供应链管理的本质就是系统化管理，将供应、制造、销售三者统筹优化，达到原材料快速转化为产品的目的，进而通过销售渠道提供给客户，实现生产资料的增值，有利于企业的扩大再生产。货物周转迅速一方面可以减少产品对企业流动资金的占用，降低库存成本，另一方面资金的及时回笼使企业资源乃至社会资源得到更为有效利用。供应链管理通过市场信息的反馈、资金及时回收，使原料与生产计划、产品与市场需求对接，进行合理的规划生产、减少不必要的资金浪费，达到提高资本增值能力，实现利润最大化的目标。
供应链管理是从原材料→产品→客户整体进行管理优化，这种跨企业的管理方式突破了大多数企业管理者的传统思维，打破了企业传统的边界束缚，使资源配置的优化不仅仅局限于某个企业之中，而是形成一种跨企业的渠道资源整合。与此相比，渠道管理是从单一企业角度出发，依据渠道理论对企业营运资金进行划分和优化配置。
基于此，本文认为渠道管理和供应链管理只是站在不同角度对同一问题的不同阐述，并没有本质上的区别。渠道可以看做是资金、产品、信息流动的一个承载体，即它们在渠道中流动，一个企业通过渠道与其上下游企业建立良好的关系，通过协调发展增加企业活力，获得最大收益。渠道理论将供应链中各种资源的流动更加形象、具体的阐释，本文即以家电制造企业 H 为例阐述如何与上下游企业实现互利共赢。
3.1.3 渠道管理对营运资金管理的作用机理。
机理一词通常被理解为在一个固定的系统、稳定的环境中，为了实现某一特定功能或目的，其中每个要素具有自身的运行方式，所有的构成要素之间还存在着相互作用的规则和原理。营运资金管理和渠道管理理论二者存在着联系，并且可以相互影响，找到营运资金各个项目和渠道管理之间的关键连接点可以明确分析渠道管理如何对营运资金管理产生作用，更好的将现代管理理论融入到营运资金管理中。
家电制造企业的渠道中，占用营运资金的主要是原材料、半成品和产成品，而且渠道级数和渠道成员也是影响占用资金数量的重要因素。通常管理者习惯根据中间商层级对渠道级数分类，如：零级渠道、一级渠道等。显而易见的是所分层级越多，其包含的中间商就越多，且渠道的拉长就不可避免的产生资金占用、周转不灵的情况。
与此同时，渠道中包含成员的质量和资金能否有效运转息息相关。针对不同的合作人，企业可以进行区别对待，对于信用好的成员可以适当赊销扩大销量，与其建立良好的长期合作关系；对于信用状况欠佳的成员，则应适当销售，慎重销售，观察是否存在继续合作的必要，以免造成企业坏账，那样不仅无法达到增加利润的目的，还难以收回生产成本。
某一企业营运资金主要有三种存在形势，一是本企业占用上下游合作伙伴的资金，如：应付账款、预收账款；二是本企业自身占用的资金，如：存货；三是被关联企业占用的资金，如：预付帐款、应收账款。其中占用上游资金和被下游占用资金就可以称之为渠道关系。通过这三种表现形式可以看出企业要想提高流动在渠道上资金的流动速度，就需要加强沟通、协调、配合来实现。无论是与供应商还是销售商，企业都应该以建立长期的合作关系为目标，改善渠道关系，本着双方互利共赢的目的合作才能实现渠道资金的良好运转，提高双方的利润率。
渠道上不仅流动着实物和资金，还有信息。消费者的需求决定着企业应该生产商品的种类和数量，需求信息需要在渠道上下游成员之间进行传递。但由于渠道的信息传递往往存在着偏差和滞后性，这就对生产造成了误导，制造企业信息灵敏度不够，有可能发生产品不能适销对路的状况，如此一来就会降低销售量，货物滞销必然导致库存成本升高。因此，渠道中的信息流对营运资金周转率的影响不容小觑，不但要保证信息的正向流动，而且要使信息及时的在销售终端反馈到制造企业，根据市场需求量有目的的来进行生产可以减少不必要的浪费。
3.2 基于渠道管理的企业营运资金管理理论。
3.2.1 理论的基本内容。
基于渠道管理的企业营运资金管理是将渠道管理的理念与企业日常营运资金管理相结合，取长补短，通过二者的有机结合，达到与供应商和销售商都建立一种渠道关系，使物资流动更加便捷、信息流动更加畅通，从而解决以往只注重对本企业营运资金进行优化配置所带来的问题。通过发展渠道中上下游企业的关系，改变盲目采购，减少库存积压，拓展销售市场，来实现营运资金的快速周转，提高企业自身对市场的把控力，增强盈利能力。
3.2.2 基于渠道管理的营运资金项目分类。
对于营运资金的管理许多国内学者已经做了大量的研究，以王竹泉等基于渠道管理创新性的对营运资金项目进行了重新分类，并详细阐述[26].本文所采用的分类方法也是将企业营运资金按其在企业经营过程的不同作用分为经营活动的营运资金和理财活动的营运资金，然后又对经营活动的营运资金根据其形态不同划分入不同的渠道，来体现出其各自在经营活动中的特性。
企业的正常经营中可以投入多少资金以及在经营活动中产生的短期负债、发生的费用支出等通常被看作是经营活动的营运资金，这部分资金以追求高周转率、高流动性为目标来提高企业盈利能力，对于家电制造企业来说即是通过产品的生产销售这一过程来实现资金的增值。
将货币形态转化为实物的第一步骤中所涉及到的项目划分为采购渠道营运资金，如原材料存货、预付账款等，计算公式为 3.1.将与低等实物深加工为商品过程相关的资金划分为生产渠道营运资金，如在产品存货、其他应收款、应付职工薪酬，计算公式为 3.2.将商品资产转化为货币形态资产过程中的项目划分为营销渠道营运资金，如成品存货、应收账款、应收票据，计算公式为 3.3.
采购渠道所需营运资金=原材料存货+预付账款-应付账款-应付票据 （3.1）生产渠道所需营运资金=在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款营销渠道所需营运资金=成品存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费（3.3）除上述项目之外，企业中没有直接参与企业日常经营的资金包括：货币资金、交易性金融资产、负债、短期借款、应收/应付利息、应收/应付股利等被归为理财活动营运资金，如表 3-1 所示。这些项目中的资金很多是由企业进行投融资活动形成的，尽管不能算作企业日常的支出和收入，但是这类资金的多寡直接影响企业能否顺利偿债、能否保证正现金流，这种分类能够反映企业在正常经营活动之外，资金的富余程度和企业的资金利用能力，对企业整体效益的提高，理财活动营运资金在企业中同样具有非常重要的作用和地位。计算公式为 3.4.
理财活动活动营运资金=货币资金-短期借款+交易性金融资产与负债之差+应收与应付股利之差+应收与应付利息之差+一年内到期的非流动资产与负债之差+其他流动资产与负债之差 （3.4）以上所述表明，渠道管理理论这种对营运资金管理项目所进行的分类整合，不仅包含了我们过去熟知的流动资产中的全部项目，而且也包含了流动负债中的全部要素。这样一来不仅可以展示出各个渠道中流动着的资金情况，更便于发现在各个渠道管理中不同项目资金的作用，统筹考虑企业营运资金在各个项目上的配置，将家电制造企业的每个运营环节联系起来，本文正是按照王竹泉等学者对于营运资金的重新分类进行家电制造企业的典型案例研究。
3.2.3 各渠道营运资金管理策略。
根据以上对于营运资金包含项目的重新分类，新理论加入后各渠道中资金的管理方式方法也必须进行调整，以适应市场对企业资金管理提出的更高要求。
（1）采购渠道的管理策略。
在传统的采购模式中，由于无法保证采购和上游供货的及时性，囤积一定数量的原材料或半成品成为很多制造商的选择。这样不但货物在占用着资金，而且库房的租赁、库房的管理等方面就产生了大量了库存成本支出。制造企业在生产过程中所需的原材料和半成品都会来自不同的供货厂家，一般情况下时间和数量都相差无几，但同级供应商之间的关系并不密切。在渠道管理的指导下，我们可以挖掘新的采购模式，通过与上游企业加强联系和资源整合，企业日常只需储存必要的原材料和半成品即可，一旦市场大量需求企业即刻就能投入生产，并且后续供给可以得到保障。既降低了成本，又缩短了原料到产品到销售的时间，减少资金占用。
线上下单，电子渠道采购。随着科技不断创新，企业的采购方式也在悄然变化，电子商务的发展使电子采购成为一种必然的采购方式，B2B 模式使企业与企业之间可以直接对话，成为一种新型便捷的销售模式。相较于传统的线下采购模式而言，电子采购能够更好的掌握所采购的物资情况，但也并不同于普通的电子采购。电子采购是在完成交易的同时，通过构建起电子化的信息管理平台对企业物资进行更为高效的管理和利用。既缩短了采购周期，又能全面准确控制库存量，减少库存成本支出。通过库存信息与上游企业共享来保障上游企业供货的及时性和目的性，减少企业资金在仓储方面的花费，充分发挥采购渠道中资金的作用。
注重提升企业自身信誉，争取最优惠付款条件。在货物购进过程中，企业应充分发挥自身优势，提高企业资金周转率的同时，善于利用自身的商业信誉，比如说可以适当缩小预付账款比例，提高应付款项数，以此来补充现金流。一般来说，企业越大、信誉度越高，在采购活动中越占优势，有合作意向的供应商就越多，且能够取得尽可能宽松的付款方式。但是从企业自身的长远发展来看，在采购渠道营运资金的管理中，还是应当注重库存成本的降低，而非拖欠账款。无论何种原因的拖欠账款，必然导致相关连企业的不满，一旦与供应商关系恶化对企业的长期发展是非常不利的。
（2）生产渠道的管理策略。
减少库存成本支出，以此确定生产规模、采购规模。传统的制造企业往往是以产品生产为中心来调配资源，以生产环节为中心安排采购和销售各项事宜。采用这种管理方式的企业容易陷入盲目生产的困境，产品对市场适应能力不强，一旦滞销会带来过大的库存压力，投入不少却不出成效。当渠道管理的理论加入以后，企业的生产方式调整成以需求为中心进行，采取按订单生产模式，直接根据客户的需求来确定加工的数量，有效避免了资源浪费，降低了生产的盲目性，用客户的个性化需求倒逼企业商品创新，以市场需求为导向才是企业生存发展之道。该种"拉式"生产模式将企业的运营中心转移到销售上来，采购和生产的组织均是围绕产品需求展开，确定好产品的需求量成为指导企业一切活动的关键，按需生产一方面减少了各类库存，另一方面能够将资金放在更能够产生效益的地方，提高收益率。
创新生产技术，以智能化代替人工化，形成标准化生产流程。企业通过制定、发布及实施标准的产品生产过程，可以使产品质量保持在稳定水平，并且降低残次品的出现率，确保生产活动地平稳有序进行。随着现代科技技术的进步，企业借助机械化、信息化作业的手段，减少人工作业，使各生产环节更好地衔接，降低了差错率和员工薪酬支出，缩短生产周期。
实施全面质量管理，全方位监控整个生产流程，减少每个环节残次品率。质量决定销量，质量决定客户，质量决定企业命运。实际生产过程中有很多因素影响着产品质量，换言之，产品就是企业制造、管理、创新等各项能力的直观反映，因此想要保持高质量的批量产品，就需要对企业日常运营的各个环节进行优化和改进。所谓全面质量管理即要求全体员工以抓产品质量为核心，调动全体员工主动把控产品质量的积极性，并落实到产品生产的各个环节中。通过各部门之间的配合，加以现代管理方法的协助，减少对产品质量的负影响，生产出符合市场需求适销对路的优质产品。全面质量管理有利于企业的长远发展，能够更为经济地生产制造可销产品，减少浪费，改善企业的管理模式，很好的适应市场变化。
（3）营销渠道的管理策略。
企业要主动拥抱"互联网+",密切与客户之间的互动。互联网带来的交易方式的改变影响着万千企业，电子商务的普及是挑战也是机遇。电子商务是依托现代互联网技术，基于计算机、手机等电子设备进行商品交易，通常采用在线电子支付，客户可以随时随地进行网上购物，商户之间实现网上交易，彼此之间实物、虚拟物品、服务与货币的交换均可在网上实现。商业模式的多元化对企业的发展来说既是机遇又是挑战。发展电子商务的最大优势是可以通过客户的订单组织采购生产，减少库存积压，而且电子商务通常采用电子支付或者货到付款的方式来支付，产品变现较快，极大的提高了货款回收率，保障了企业的现金流充足。
改善物流通道，打通产品销售"最后一公里".在传统销售和电子商务中，企业都需要将货物配送到分销商或客户手中，如果拥有高效的物流团队，那么到货迅速及时必然会使企业与其之间建立起更为紧密的联系。同时，物流效率的提高可以无形中增加销售商和客户的满意度，有利于企业形成良好的商业口碑，进而促进产品销售。
目前主要的物流通道有两大类：电商自主配送（如：京东）和委托第三方专业物流公司配送。无疑企业自主配送将在短期内会增加大量的销售成本，而且覆盖客户面较窄，所以主要是针对分销商配送。另一种委托第三方物流公司的方式成本较低、配送范围广，可以直接送达客户手中，但是同时存在着安全性和效率无法有效保证的问题。
同各级分销商保持较好的关系，不仅仅是打通上下游之间，还要打通同级之间的关系，这样才能便于资金、货物和信息的流动，由单纯的竞争转变为"竞争+合作".
家电制造企业与销售商们应本着双方"互利共赢"的策略，不能为了达到自身利润最大化的目标而去侵占经销商、分销商、零售商的利益。与其建立良好的合作关系有利于快速准确的获得产品销售情况，能够及时改变销售策略和对生产计划做出调整，避免库存积压，同时，良好的合作关系更有助于货款的及时回收。当前我国的会计制度采用的是权责发生制，在这种条件下利润金额和现金流就存在一定的出入。利润金额可以通过赊销来实现，虽然货物进行了销售，但是资金并未收回，没有真正的资金为企业运营周转所用，因此要避免企业出现高收益低现金流的情况，针对不同的销售商适当促销，控制赊销金额，及时回笼资金。
（4）理财活动的管理策略。
企业日常的理财活动通常包括投资和筹资两方面，这些资金的流动和使用不是因经营活动而产生的。理财活动是在企业现金支付能力非常强的情况下进行的一项提高企业效益的方式，它与企业的经营状况及盈利能力有非常密切的关系。经营状况良好、现金流充裕进行理财活动，它是企业充分发挥闲置资金作用的一项积极举措，也是企业谋求正常经营之外合理利润的一个途径。但是在这一过程中需要注意的是投资方向和投资项目的筛选考察，一旦理财活动资金管理不善也会对削弱公司的偿债能力和资产盈利能力，比如：理财活动中的应收利息、股利和应付股利、利息这些项目与企业经营活动无关，但是这些活动中现金的收回和支出对现金流占用和补充，直接影响企业现金支付能力。做好对理财活动资金的管理和运用可以增加企业营业外收入，在一定程度上提高财务抗风险能力，优化整体营运资金配置，创造更大的经济效益，争取更大的企业利益。
投资活动产生的营运资金主要包括：货币资金、交易性金融资产、应收股息、短期非流动资产和其他流动资产，筹资活动产生的营运资金主要包括：短期借款、交易性金融负债、应付股息、短期非流动负债和其他流动负债。企业进行投资活动和筹资活动应当充分考虑其风险性，注重财务风险防范，合理适当的稳健投资、筹资活动能够为企业带来正常经营之外的回报。
3.2.4 资金管理绩效主要评价指标。
本文所采用的基于渠道的营运资金管理绩效评价的各项指标是借鉴王竹泉等学者所提出的理论。日常经营活动中的资金情况表现在流动性和盈利性两方面，从营运资金的周转和流动情况来挖掘出企业资金管理中存在的问题和不足，从渠道的角度以数据衡量企业资金的使用效果。在统筹考虑整个生产经营过程的基础上，提供具有针对性强的信息，指导企业从渠道管理角度寻找合理使用有限营运资金的方法，以期实现企业利润最大化。
（1）营运资金流动性评价指标。
采购渠道营运资金周转期=采购渠道营运资金÷（全年材料消耗总额÷360）=（原材料存货+预付账款-应付账款-应付票据）÷（全年材料消耗总额÷360）其中：全年材料消耗总额=（营业成本+当年成品库存-去年成品库存）+在产品存货+（当年原材料存货-上年原材料存货） （3.5）生产渠道营运资金周转期=生产渠道营运资金÷（全年完工产品成本÷360）=（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）÷（全年完工产品成本÷360）其中：全年完工产品成本=营业成本+当年成品库存-去年成品库存 （3.6）营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金÷（全年销售成本÷360）=（成品存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费）÷（全年销售成本÷360）其中：全年销售成本=营业成本+销售费用 （3.7）经营活动营运资金周转期=经营活动营运资金总额÷（营销渠道营运资金+生产渠道营运资金+采购渠道营运资金）=营销渠道营运资金周转期+生产渠道营运资金周转期+采购渠道营运资金周转期 （3.8）营运资金周转期=营运资金总额÷（全年销售收入÷360）=经营活动营运资金周转期÷经营活动营运资金占营运资金总额的比重 （3.9）（2）营运资金盈利性评价指标。
采购渠道营运资金利润率=采购渠道增值额÷采购渠道营运资金=（采购渠道产出-采购渠道成本）÷（材料存货+预付账款-应付账款-应付票据） （3.10）生产渠道营运资金利润率=生产渠道增值额÷生产渠道营运资金=（生产渠道产出-生产渠道成本）÷（在产品存货+其他应收款-应付职工薪酬-其他应付款）（3.11）营销渠道营运资金利润率=营销渠道增值额÷营销渠道营运资金=（营销渠道产出-营销渠道成本）÷（成品存货+应收账款+应收票据-预收账款-应交税费）（3.12）经营活动营运资金利润率=经营活动增值额÷经营活动营运资金=（营销渠道增值额+生产渠道增值额+采购渠道增值额）÷（营销渠道营运资金+生产渠道营运资金+采购渠道营运资金） （3.13）
