第 5 章 S 电信公司成本控制存在问题的解决方案
针对上述的四点问题，经过分析和论证，结合 S 电信公司的实际情况，提出以下解决方案。
5.1 进一步完善现有预算控制方法
根据第四章的分析，S 电信公司采用的预算管理制度存在预算指标不全面、编报流程不规范、管控不够细化的问题，结合 S 电信公司的实际情况，提出五点具体改进意见。
5.1.1 补充完善现有预算指标体系
建议 S 电信公司进一步细化预算指标，构建更加完善的指标体系，以便执行和考核。S 电信公司可将预算指标分为 12 大类，每大类下最多还可以细分到四级指标。成本预算指标总数可设定 148 个，其中 9 个辅助指标，可单独进行管理。具体指标体系为： 12 个一级指标、35 个二级指标、57 个三级指标、34 个四级指标。138 个预算指标中有 42 个可作为可选预算指标，96 个可作为必选预算指标。详细预算指标体系见表 5.1 所示。
5.1.2 规范预算编报流程
S 电信公司应按照集团公司下发的预算和经营目标来制定本省针对各项指标的预算值并下发至地市公司，地市、区县公司编制经营计划和预算，逐级提交审批后，由省公司汇总并提交集团，集团公司通过统一的全面预算系统进行汇总审批。
S 电信公司在预算编报的过程中，需要坚持以下原则：
①与公司发展战略、年度目标和业务计划紧密衔接：编制年度经营预算、付现成本费用预算、资本开支预算、资金预算，将战略规划、年度计划和经营活动承接落到实处。
②编报模板为集团统一标准模板；实现了预算编制的一致性和标准化，编制的数据更符合预算管理要求；③相关预算指标要先经过专业部门确定具体目标并经领导审核后，提交省财务部预算员，保证预算编制的专业性。
S 电信公司年度预算编报流程如图 5.1.
5.1.3 细化预算管控内容
（1）人工成本。
人工成本由职工人工成本、劳务租赁费和外包人员服务费组成。当年人工成本预算以去年实际完成收入为基数计算，根据人工成本配置模型配置，增配主要与各市收入预算挂钩，兼顾效益和创新业务。
人工成本占收比不得超预算，如发生超预算计提，次年度将按超出预算额度的双倍扣减人工成本配置基数；工资总额按职工人工成本的一定比例核定，随职工人工成本调整而相应调整。
业务外包费预算为指导目标，按照各市分公司本年度实际使用及上报情况核定，可由职工人工成本和劳务租赁费单向调剂使用，也可根据实际业务安排情况与其它付现成本双向调剂使用。外包人员服务费预算牵头管理部门为各市分公司人力资源部门，调剂至其他费用使用时与财务部门共同协商确定。
（2）折旧摊销单独管控，如有结余视同调增利润目标，如有超支则由各单位在净利润不变前提下自行调剂解决。
（3）刚性指标：手机终端补贴（新客户发展终端设备费和客户服务费中的手机补贴费用）和能源类业务费（横向汇总目标）实行单独管控，其中手机终端补贴按照占移动服务收入比例管控；能源类业务费按照预算绝对值管控；招待费和会议费实行两网合并考核，但是两者之间不得混用；广告宣传费重点刚性管控，省会城市占收比不得超过 0.8%,其他地市不得超过 1%.如实际发生数超过预算目标，在年度经营业绩考核中扣分，并按照超出年度预算金额的 20%扣减当年付现成本预算，并相应调整预算。
（4）网间结算支出参考往年占收比核定，年度内超支自行弥补，节余据实调整预算目标，视同调增净利润目标。
（5）关联往来和关联交易预算集中服务收入和支出仍实行单独管控，年末根据实际完成据实调整公司的收入、成本和利润预算。根据集中服务收支净值核定关联交易预算目标。
（6）本年度暂未下达资产减值和报废损失预算，根据实际完成情况据实调整。
（7）资本性支出。
全省 2012 年度资本支出预算 16.89 亿元。分解为省预算项目和市预算项目两部分，省预算项目投资 4.35 亿元（含 LTE 预留投资和县分局房预留投资），预算归口单位为省公司本部各建设部门。市预算项目投资 12.53 亿元，预算归口部门为各市分公司。市预算项目投资包括认购投资、专项投资、配置投资三部分。认购投资指按照收入 R0 为基数多认购的收入按照不同区间系数进行投资配比。专项投资指各市分公司交换网、数据网、传输网、基础设施等市公司战略项目投资。专项投资以核准后的网络规划数据为依据。配置投资按照分配模型计算，配置模型考虑投资需求因素、投资管控因素、贡献匹配因素三个维度进行加权计算，三个维度权重分别为“40%,30%,30%”.
（8）下达收入、付现成本及相关业务指标月度进度计划完成率指标，作为市分月度考核标准。
（9）弹性管控年末实际完成收入超预算的市公司，按照超收金额的 100%配置成本费用（含人工），并相应增配资本支出。
5.1.4 进一步明确预算管控要求
（1）以创新和服务双领先的差异化优势，带动规模和效益的双提升；紧盯市场，以市场份额提升为目标，以规模经营和流量经营相辅相成，实现量质并重；关注用户发展质量，降低离网率，提高营销成本使用效率。
（2）市场前端部门要用好资源，根据业务发展计划合理安排前端费用；优化终端补贴结构，提高补贴效率，补贴额度必须与用户价值挂钩，向 3G 智能机和中高端客户倾斜，杜绝 2G 用户补贴，手机终端补贴在销售费中的结构占比力争控制在45%以内；补贴成本逐渐由用户向渠道转移，渠道费用占销售费比例应达到40%;充分发挥电子渠道优势，提高营销成本使用效率；关注存量保有，稳定存量收入；根据客户收入匹配客户服务费预算，持续改善服务能力，提升服务质量。
（3）优化业务营销方案，降低坏账占收比和用户欠费风险，降低应收账款占收比，客户预存款占收比应不低于去年。
（4）资本性支出方面的要求。
经过近年来较大规模投资建设，网络覆盖及网络能力已初具规模，在有效支撑业务发展的同时，也在资产折旧和盈利能力方面带来一定的负面影响，要求各分公司加强对入网项目的规模管控及对投资效益的分析。
强化投资预算管理，确保完成年度投资考核目标。根据预算分配和投资管控要求，核定的分渠道、分专业的投资结构，原则上不允许进行跨专业调整，对于已发生的跨专业调整，省公司将不再下达预算，由市分公司在各自预算总盘内解决。市公司要进一步做好预算项目落实与细化工作，加强分专业的投资管控。
除其他投资外，各专业可提取 1%的大修改造预算，同时核减本专业预算，经省公司同意可在各专业间平衡。 市公司可提取固网总投资预算 1%的零星固定资产预算，同时核减有线接入网预算。
市公司紧密结合业务发展与收入增长，加强预算执行与跟踪，重视预算管控与执行均衡性，控制年内在建项目结转投资与规模，做好全年资本性支出占收入比考核指标管控。围绕预算执行目标，推进项目过程管理，确保完成年度转固考核指标。市公司要按照调整后的预算目标值，合理安排在建项目，加强项目建设全过程的跟踪、监督与管理，制定项目计划进度，做好工程实施、收尾和转固工作。
（5）严格执行会计准则、关联交易协议和管理会计等规定，做好各业务的成本分摊工作，提高成本分摊准确性，收支匹配，合理反映各主体和业务的盈利水平，做好分专业的效益评价工作。
5.1.5 加强成本预算内控管理
（1）S 电信公司成本预算控制的必要性。
第一，有利于公司战略目标的实现。S 电信公司整个收入中，县（区）分公司占66.3%,因此加强内部财务控制管理，实现省公司所要求的各项目标，对县（区）分公司的成本预算控制也就极为重要.
第二，有利于优化公司的资源配置。只有通过成本预算控制，才能从根本上解决资源优化的问题，实现内部财务控制的目标。
第三，有利于公司的经营控制和绩效考评。公司各项的年度绩效目标可以通过成本预算控制分解到各责任中心甚至每个岗位，这样一方面为公司的绩效考核部门进行评价提供了依据，另一方面也可以促使责任单位对自身的经营管理行为进行检查和控制。
第四，是增强公司核心竞争力的需要。成本预算控制作为一种自上而下、全员参与的管理方式，使公司上下目标一致，将所有人的力量凝聚起来，共同努力实现公司的年度绩效和中长期战略目标[29];公司应在管理方面对运营成本提高重视来创造低成本优势，而构建成本预算控制体系的最直观效果是可以严格控制网络建设成本、运营成本、营销费用、维护支撑费用以及管理费用等各项支出，以起到优化公司资源配置的目的。
通过成本预算控制，公司的差异化战略可以落实到具体的用户拓展、用户维系、网络建设维护和优化等经营活动，而所有这些活动都可以用预算监督和考核来评价。
（2）S 电信公司成本预算控制的方案
根据 S 公司的成本预算实际情况并结合中国电信集团公司的相关要求，对 S电信公司现有预算控制方案做出修改和改进，见表 5.2.成本预算控制主要通过成本预算审批的权限列表来进行[30],对成本预算进行细分并划分责任部门，根据成本预算的金额进行审批权限划分，对市公司、县（区）分公司进行分层明细。
5.2 引入作业分析法进行成本控制
除完善原有的预算控制方法，还应引入更加先进的成本控制方法来改善 S 电信公司存在的成本控制问题。以一次营销活动为例，预算控制方法仅仅考虑到本次营销活动需要花费的成本，比如：宣传单、场地费、物料费等等，但实际上网络设备的建设费、维护费、折旧费、用户的维系费也是这次营销活动带来的成本却没有计算在内，这样制定出的预算是不全面的。
作业基础预算是“建立在作业层次上的一种管理过程，以达到对成本和经营业绩的持续改善”.作业基础预算可以以工作各环节流程为基础，通过对各个工作环节所耗费的资源、人力、物力和财力进行分析，来综合考量一项工作的整体预算，进而更合理地预测成本并实施有效控制。
作业基础预算采用作业分析法，分析公司的各项作业流程，并对预算进行有效控制，再根据预算结果进行考评。因此以作业成本法为基础的预算已经不再单纯是公司业绩指标的预测，而是上升到管理的层面，可以对生产经营活动进行有效的管理。作业成本法的 “产品消耗作业，作业消耗资源”的思想被运用在企业管理活动的各个层面，作业基础预算就是这种思想在全面预算体系中的运用。从根本是上来说，作业预算是根据作业而不是成本要素编制的预算，通过对作业动因的分析来管理作业并依据各项作业成本编制预算。
针对 S 电信公司的特点，作业成本法的具体方案设计如下：
第一步：确定 S 电信公司作业成本各要素
（1）资源要素。可以将电信企业所涉及的资源划分为三类：第一类是通信网络资源；通信网络可被视为一种特殊的资源，进而来进行对通信网络成本的核算、分摊与分析，这也是电信公司最大的一项成本。第二类是营销资源；这是电信公司用于发展用户的运营资源，也同样需要进行相应的作业成本核算、分摊与分析；第三类是管理成本资源，电信公司体系庞大，需要相应的支撑管理成本，也要进行作业成本核算、分摊与分析。
（2）作业要素。从 S 电信公司的整体运营情况而言，作业要素可以定义为三类：①面向通信网络所进行的生产作业：包括通信网络建设作业、网络维护和优化作业等。②面向用户提供销售服务的营销作业：包括客户经理销售作业、客户维系服务作业等。③面向企业内部管理所进行的管理支撑作业：包括财务管理作业、人力管理作业等。
（3）成本动因。可以选择作业活动耗用的资源的计量标准来度量成本动因，对于电信企业，成本动因可具体应定义为三类：①资源动因：通信网络交换机容量、光缆长度、移动基站数等。②作业动因：业务开通工单数、受理客户工单数、故障报修次数等。③业务量动因：通话分钟、宽度速率、通话客户数等。
（4）成本对象。电信企业的主要业务就是为各类移动用户、固话用户、宽带用户提供多样的、随时随地的通信服务，而成本对象是成本归集的最终点与分析点。电信企业的成本对象通常以行政区域为归集对象，可以为三大类：主营业务、客户群体、服务地域。
第二步：确定 S 电信公司作业成本对象
（1）产品（业务）对象。电信公司的产品实际是为用户提供通信服务的各项业务，这不同于传统意义上的实物产品，种类更加繁杂。在电信公司应用作业成本方法时，就必须要明确作业成本的作业成本对象--通信产品（业务）。
（2）客户对象。在实施作业成本管理中，电信公司作为第三产业性质的企业，分析确定其另外一个成本归集对象--客户，也同样很重要。如果要对不同客户群体的成本赢利状况做出准确的分析判断，就必须要明确客户对象，这样才能让电信公司针对不同客户群体做出正确的成本管理决策。
第三步：作业成本法框架设计
通过对 S 电信公司内部运营管理的研究，作业成本应用模型在 S 电信公司整体设计框架应分为三大模块，包括网络子模块、作业子模块、成本费用子模块通过这三个模块来对 S 电信公司的成本费用进行逐步处理。全部成本在各个成本对象层面的汇总通过 ABC 汇总模型来实现，并获取 S 电信公司分品牌、分产品（业务）、分客户群、分流程的成本及赢利数据，进而形成符合企业决策与管理要求的 ABC 作业成本数据。其中，成本应用模型各子模块和汇总模型的设计如下：
（1）网络子模块：网络子模块的成本动因为网元资产，网元资产的建设、维护、折旧等内容地把网络成本拆分成网络建设成本、网络维护成本、网络折旧成本等，并将这些成本向产品和客户进行分拆。
（2）作业子模块：与作业直接相关的费用可以通过作业子模块核算进入到产品和客户中去；与作业无直接关系的费用，则根据成本动因的方法分摊核算到多个产品和客户中去。最后，再通过将 S 电信公司的这两类作业成本进行汇总的方式，得到 S 电信公司在产品维度上和客户维度上各环节的作业成本。
（3）成本费用子模块：成本费用子模块可将传统的损益表科目（资源层），从作业成本的角度进行重新分类组合。S 电信公司的主营成本，将被重新组合成网络建设成本、网络支撑成本、对象支撑成本、与内部作业流程成本，并将此四类成本向网络子模块和作业子模块输出。
（4）ABC 汇总模型：网络子模块和作业子模块的成本合并后得到了产品（业务）、客户的全成本，这个结果通过 ABC 汇总模型输出。并将得到的成本结果与相应的收入数据相匹配，S 电信公司在产品和客户维度上的作业成本盈利结果即被得到。
5.3 划小固定资产管控权限，提高资产利用率
5.3.1 划小固定资产管控权限的意义
划小固定资产管控权限是将固定资产进行细分并下放给更小的使用单位，界定各单元的资源投入及产出情况，并通过各种管理措施，提高资源使用效率，进而提升企业价值。通过细化责任主体，匹配权责利，调动各个经营单元的积极性，从而形成全员关注成本，重视效益。为支撑业务发展提供更多的资源，最终到达规模发展，效益提升的目标[31].
针对 S 电信公司的具体情况，公司规模较大，占据公司总资产四分之三以上的是机房、设备、线缆、营业厅等固定资产，面对这成千上万的设备，省级、市级公司无法有效的掌握、使用好每一份资产，而实际掌握具体资产情况的区级、县级公司又没有权利使用资产的问题，开拓思路，打破这种资产统一调配使用的情况，将资产划小，将使用权按照指标完成的方式分配给了解具体情况的区级、县级乃至班组级单位，有效的进行资产使用，进行资产划小工作。围绕和选取公司的重点难点问题，通过开展有针对性的基础管理工作，划小固定资产， 核算其成本效益情况和结果，横向纵向对比并进行排名通报，总结推广好的经验和做法，将无效的投资和成本降下来，起到对标和查找差异作用；同时也为资源配置优化和改进问题提供数据依据，形成按效益配置资源的管理机制，从而达到提高企业经营效益的目的[32].
5.3.2 划小 S 电信公司固定资产管控权限的具体建议
（1）将以下的各项指标进行划小分析，承包分管，最大限度的提升资产的使用率。网络类：资本性支出、运营成本、移动网络利用率、移动资产运营效率等指标；资源类：码号资源、端口资源、线路资源、IDC 资源、房地产资源利用率等指标。
（2）推动成果应用，确保效益提升。①以分析评估为手段，促进资源使用效率提升；②开展资源利用专题分析，促进问题发现和改进；③按月以经营通报，按季以划小核算单元通报形式，评价资源使用情况；④总结移动营销补贴分析方法，以培训等形式指导各市公司操作；⑤督促业务和经营单元改进管控模式，加强资源管理；⑥确定各项支出定额，为科学设计预算服务；⑦逐步纳入绩效考核评价体系，为选人用人做好支撑。
（3）通过精确化管理，聚焦有线宽带，以此为突破点，提升有线宽带实装率，强化投资效益意识，推进区域及县区横向对标，提升网络资源使用效率和投资有效性。以投资较大、利用率相对较低的有线宽带接入网为切入点。以区（县）分公司为网络投资划小核算单元，宽带网络利用率为抓手，推动划小核算单元工作在宽带网络建设、市场发展中有效运用，强化宽带网络投资精细化管理，前后端分工合作、精确联动提升宽带网络利用率，进一步提升投资利用效率。在网络投资划小效果运用方面，强化“投资划小”和“利用率提升”两个课题的协同推进，划小利用率管理单元，并按月进行通报展现和考核管理，从管理机制入手，充分发挥一线管理者主观能动性，明确投资决策和利用率提升的概念、目标和责任。
以最能体现宽带网络投资效果的网络利用率作为核算指标，包含 FTTH 利用率和宽带设备端口利用率两项指标。FTTH 利用率目标为 35%,FTTH 端口属于新建能力，各市公司及区（县）公司起点基本一致，不进行分档。宽带端口利用率整体目标提升 3%,考虑历史因素及各类型能力交付时间，对于超过 65%（含）的，提升 1 个百分点；对于 60%（含）-65%的，提升 2 个百分点；对于 55%（含）-60%的，提升 4 个百分点；55%以下的，至少提升至 55%.
（4）为切实发挥资划小结果的作用，提高投资精确管理，实现效益发展，同时，有针对性地加强现有资源的营销和盘活，提高利用率[33].各划小单元提出新建、扩建和改造项目需求时，其上级管理单位，即各市分公司，应加强新需求前期审核力度，以利用率作为项目决策的主要审核依据，原则上利用率未达标且提升不明显的，将停止安排新的有线宽带投资项目。按照分级管理模式进行划小单元投资规模与利用率联动，利用率不达标的市公司，省公司将在次年投资规模分配方案中进行核减；利用率不达标的区（县）公司，由市公司负责在市对县的资源配置中扣减其投资规模（扣减标准：未达标百分比×该单位端口总数×每端口平均造价）。
（5）为确保网络投资划小工作顺利推进，省公司应建立相应的统计、分析、通报制度，对各划小单元的宽带利用率情况及时进行通报，并开展横向对标和经验总结与推广，认真对待存在的问题，对于利用率指标偏低且改善不明显的划小单元，要其上一级市公司要认真进行分析，并提出改进措施。各市公司应及时将投资划小工作存在的问题及整改情况、工作经验及亮点等上报省公司。省公司将在总结和通报基础上，复制推广先进工作经验。
5.4 加强代理商佣金管控，划小营销资源管控权限
5.4.1 加强代理商佣金领取检查及管控制度
（1）仅对非沉默用户支付佣金。为避免代理商为骗取佣金，批量新开虚假用户，开户后号码无任何用户行为及消费，对于这样的用户，拒绝支付给代理商佣金。
（2）对于合约机，即对特定机型进行的优惠政策机，需要验证是否为该特定机型使用的合约号码，佣金支付以自注册平台数据为准，按照自注册的终端型号1:1 进行支付。若代理商未自注册终端及未按活动终端型号自注册的终端占比低于20%,全额支付佣金；反之，仅支付自注册部分佣金。
（3）用户开通 6 个月后，公司将每月对该政策所发展用户出账情况进行核实，对于连续三个月不出账或沉默的用户，若存在用户从入网到不出账或沉默期间，累计出账金额低于一次佣金、渠道补贴及达量奖励合计金额，则从代理商佣金中扣除差额。 防止代理商虚假开户并使用一两个月的情况，确保卖出的卡是真实有效的用户，是可以带来收益的用户。
5.4.2 划小 S 电信公司营销资源管控权限的具体建议
针对固定资产及投资的划小方法，同样可以应用到营销成本控制中。营销成本是公司发展和维系用户的重要资源，管好用好营销成本，可发挥其拉动公司收入增长，有效发展和维系用户的巨大作用。移动业务营销资源使用效率、营业厅运营效益评价、移动业务发展情况、3G 业务发展情况、移动用户发展质量等指标均可采用划小方式来进行提升。
（1）概念和实施原则
销售费用：是指公司在销售商品和材料、提供劳务的过程中发生的直接营销费用。主要包括展览费、广告费、宣传费、渠道合作拓展费（代理佣金）、新用户发展费（终端补贴）、客户服务费（非客户积分计划支出）、渠道补贴费用、集中服务支出、低值易耗品摊销及专设营销机构人工成本等费用。
划小营销资源：是指围绕公司的热点、难点问题，通过开展有针对性的基础工作，划小营销资源，核算其成本效益情况，总结推广好的经验和做法，形成按效益配置资源的管理机制，将无效的投资和成本降下来，从而提高公司经营效益。
实施原则：简便实用，可操作性强；定期不定期分析与考评结合；科学核算，及时合理运用核算结果。
（2）具体内容
工作目标：科学核算销售费用，划小营销资源，将费用与业务单元挂钩，比较各单元发展和维系的用户、收入与费用之间的关系，为资源配置和绩效管理服务，提高销售费用使用效益，实现成本费用开支效益最大化。
业务单元划分与费用归集核算原则：市分公司以区、县分公司或营业部及其分支为独立核算单元，以其承担的收入预算占比为主，精确配置销售费用，根据费用使用情况和重点业务发展情况，按半年度或年度组织费用使用情况分析与考核，为经营决策提供依据。
市分公司要结合实际情况制定适合本单位代理渠道的销售费用（渠道合作拓展费、终端补贴费）奖惩措施，以促进有效用户的发展，节约费用支出。
（3）内部核算办法
核算方法由各单位预算管理部门在年度预算分解后，以县、区分公司为单位对其所属营业厅、代理商及专营店为收入和费用归集单位，按月归集营销费用使用情况，能通过系统核算的要通过系统管理，不能通过系统核算的需建立手工台账，按月明细记录各核算单元的收支情况，并逐步实现系统管理。
核算结果：以比例指标形式反映各单元及其单位核算成果，主要以各项费用占收比、本年发展用户户均销售费用、本年净增用户户均销售费用等指标进行核算。
核算结果运用：销售费用属于变动成本，通过核算结果的对标（市内均值及省内均值）可以挖掘本单位销售费用创收能力和价值高地域，引导区域快速向重点领域投入资源，并可根据预算执行情况，尽可能快速合理进行调整，力争快速有效发展，保证公司经营目标实现。 销售费用的核算结果作为各市分公司对区、县分公司等核算单元和单位的绩效考核依据。
