第 4 章 S 电信公司成本控制现状及存在的问题
4.1 S 电信公司基本情况
S 电信公司成立于 2002 年 10 月，是国有电信企业，拥有大型通信网络，是综合的信息服务提供商。公司下辖 14 市分公司、44 县分公司，且在全省已建立通达的传输网，拥有省内 70%的国家长途光纤资源，光缆总长度目前已超过 50 万芯公里[27],交换网、数据网设备 7592 台，为全省的语音和上网业务提供了核心处理能力。全省共有员工 6758 人，其中合同制员工 2343 人，劳务工 4415 人。截止 2013年底，全省总资产 783019.81 万元。
S 电信公司主要经营国内、国际各类通信网络与设施以及基于通信网络为用户提供的语音、数据、互联网等电信基础业务及增值业务。可向客户提供质量稳定的固定电话和随时可达的移动电话业务、丰富多彩的互联网接入及应用、以及国际和港澳台通信等多种类综合信息服务。
4.2 S 电信公司成本控制的方法与内容
S 电信公司目前的成本控制方法为预算管理。在每年年初以 excel 表格形式由集团公司制定总体的预算指标，分解给各省公司，各省公司根据自身情况进行细化落实，并在当年遵照执行，完成预算指标成本控制，集团公司会针对每一项实际成本是否超出该项指标进行检查。具体指标见图 4.1,S 电信公司预算指标表截图。
如上图所示，S 电信公司的预算管理主要包括经营费用、折旧摊销、人工成本、网络运行维护成本、销售及管理费用等。针对这些方面，完成集团公司下达的预算指标，从而实现成本控制。并对省内 14 个地市进行指标分解，完成本省的预算成本控制。
对于在电信企业成本中占比较大的折旧成本，S 电信公司采取的是折旧摊销的指标进行预算管控的。对于一项固定资产，从购建之日起，逐年进行折旧摊销，十年内完成全部资产的折旧工作。
4.3 S 电信公司成本控制存在的问题
结合上节 S 电信公司成本控制的方法和内容，通过研究分析并与国内外同行业先进企业成本控制内容的对比，得出以下四点 S 电信公司成本控制存在的问题。
4.3.1 预算指标不全面、制定流程不规范、管控不够细化
S 电信公司的主要成本控制方法为预算制，通过对公司营销、折旧、人工成本等各项内容的指标制定、执行来达到成本控制的目的。但作为一个大型国有企业，资产数额庞大，S 电信公司的预算管理仍然存在缺陷。预算指标不够全面，由表 4.1 可见，预算指标中包括运营成本、折旧摊销、人工成本、网络运行维护费用、销售及管理费用等几大类的划分，而下级的指标只有几个，没有完全细分，例如人工成本应包括合同制员工人工成本、劳务支员工人工成本等，这样会导致管控较粗泛；而且指标的制定流程没有规范化、制度化，只通过 excel 表下发是远远不够的；且对每项指标没有细化的管控要求，只是要求不超出预算指标，而未对具体的情况加以细分，会导致指标的落实不到位。
同时，在预算编制方面，S 电信公司新一年预算的编制是以前一年历史数据为基础，预算流程往往不支持持续改进，会把以前年度的无效率和资源浪费情况带到本年度的预算中来，常常使得预算过程演变为一个电子表格练习过程，凭借主观的判断来预测企业的内外部的环境，简单地在前期的实际数据上随便使用个百分比。然而经济环境瞬息万变，竞争日益激烈，不确定和不稳定的因素越来越多，这种不稳定的竞争环境冲击和影响着经营活动，因此编制的预算不能与面临的新环境相适应，对市场变化反映迟钝。
这样单纯的以前一年完成情况作为新一年指标制定的依据就会导致各地市公司本年度任务指标完成后便不再多完成的问题，因为预算指标的制定会依据前一年的完成情况来制定，如果前一年完成较多，则后一年的指标势必会增加，给地市公司完成指标无形中增加了难度，所以地市公司在完成本年度任务后不愿意更多的超量完成，这与预算编制时完全依赖上一年历史数据的方式有直接关系，这种方式造成了地市公司在任务完成时的积极度低，减少了公司收益。
4.3.2 成本控制方法单一、落后
单一的预算管理制度忽视了电信行业投入产出没有完全对应关系的特点，通信服务的成本是与网络建设成本、维护成本、营销成本、后期维系成本这整个过程的所有成本都有关系，但预算管理制度却没办法将全业务过程的成本均进行有效的控制，因此，对电信行业不是十分适用。
同时，预算管理制度还会导致企业只关注投入而不关注产出，忽略了成本的利用效率，也只关注成本节约而忽略价值创造，只考虑了预算的成本要求，却未衡量能带来多少的收益。以 S 电信公司省会城市的 2013 年校园营销活动为例，部分购置物品的成本如表 4.1.
上表中，校园营销活动中宣传物料的成本总额为 68723 元，加上交通费、午餐费，成本近 10 万元左右，单从数额上来衡量是满足年度预算的要求。但本次校园营销带来的实际价值却远远低于付出的成本：新增用户 400 户，按每户的 ARPU值为 60 元/月计算，需要 4 个多月才能平衡掉单纯为营销活动付出的成本。所以这种预算管理，只达到了预算定额的要求，却没有衡量这些成本能带来多少的收益，成本利用的效率和收益率都很低。
而且，上表中只考虑了这次营销活动的直接费用，通信网络的频谱费用、建设费用、维护费用、后期的维系费用都未考虑，这样的预算指标是不全面的，应从全业务流程角度出发进行成本控制。
4.3.3 固定资产利用效率不高，导致折旧成本白白损失
通信技术依托于庞大的通信设备及由成千上万的设备、线缆组成的通信网络来实现通信功能。作为资金密集型企业，通信设备等固定资产在电信公司的资产中占有很大一部分比重。截止 2013 年底，S 电信公司固定资产在总资产占比为78.90%,2013 年固定资产折旧费是 45303.98 万。如此巨大的资产不能充分有效的加以利用，每年都会浪费巨额的折旧成本，其主要原因如下：
（1）通信技术的迅猛发展，为满足新技术的硬件要求，电信企业的部分设备也必须升级换代，这就造成了大量固定资产的闲置。同时，另外一项导致固定资产闲置的重要原因就是电信企业业务活动变更和提升。但很多电信企业却没有做好这部分闲置资产的处理工作，没有建立对闲置固定资产灵活处理的方案和管理制度。以上种种导致了设备的搁置、撂荒甚至低价报废等问题。
（2）为实现覆盖率要求，在很多基本没人使用手机网络的地方（如海上、偏远景区）建设基站以实现覆盖，一个基站的设备、配套电源、站址设施、传输线路的资金投入巨大，但产出较少，资产的利用率极低。
（3）盲目建设，在建设初期和设计阶段，没有准确预估用户发展情况和资源的使用情况，造成资产建成后没有预计的用户容量，资产闲置。根据 S 电信公司的相关数据分析，目前 FTTH 利用率和宽带设备端口利用率均较低，其中：①FTTH 利用率是指从资源管理系统口径统计 FTTH/O 用户侧的光口利用率，公式：
其中分光器端口包括一级分光模式下一级分光器的支路侧端口、二级分光模式下二级分光器的支路侧端口。FTTH 光口利用率目前仅为 20%,资源利用率特别低，大大造成了铺设 FTTH设备时投入的成本浪费。②宽带设备端口利用率指除 FTTH/O 外的 DSL、LAN、FTTB 设备端口的利用率，公式：
宽带设备端口利用率目前仅为 48%,不到一半，都存在很大的资源空闲问题。
4.3.4 营销成本管控不到位
（1）代理商管控不严
目前，S 电信公司的营销渠道主要有自有渠道和社会渠道两种。自有渠道为 S电信公司的自有实体营业厅和自有网上营业厅；社会渠道为代理商销售，代理商通过完成电信公司的销售获得佣金和手机终端的批零差（批发零售差额）。表 4.2为 S 电信公司各市分公司 2012 年度销售费用的具体明细。
由上表可见，2012 年度，S 电信公司全业务营销成本共计 114894 万元，其中，占比最大的为终端补贴 55818 万元，接下来便是付给代理商的社会渠道佣金和服务费 40834 万元，付给的佣金占总营销成本的 35%.可见，S 电信公司过分依赖代理商来发展用户。而一些动机不良的代理商由于利益的驱动，利用不同营销政策的漏洞，虚开用户后又反复入网，以此套取代理费，重复领取佣金，电信公司如对代理商的考核不严，则会浪费大量的佣金成本。
（2）部分市场营销决策不够谨慎
据统计，S 电信公司 2013 年度共计出台营销政策 1058 项，针对不同节假日、针对 Iphone 手机、三星手机上市、包括针对其他运营商的营销政策的应对策略。例如：联通公司率先推出了某个老用户免费赠手机的活动，仅仅几天就吸引了很多的老用户领手机，但其实要收取更高的月租费，联通公司因此套牢了很多老用户又吸引了很多新用户。而 S 电信公司为应对竞争，匆忙推出了类似的活动，由于没有经过赠送手机的款型和价位的具体测算，导致送出的手机超出成本，反而影响了收入。
（3）营销成本效益观念缺失
近年来，电信行业发展较快，竞争也十分激烈。各大电信公司只注重占领市场份额，却忽视了战略性和长期性发展，为了争取市场，赢得发展，不断的大量的投入实物营销成本。很多营销方案实施后，短期内确实吸引到了大量客户，完成了业绩指标，但用户很多看中活动的优惠购买了手机却没有得到持续的优质的服务，事后跟踪发现有很高的客户离网率。根据表 4.2,每年花费了将近 15000 万元左右的成本用在客户维系方面。
S 电信公司支出高昂的费用来提升未来绩效，但投入的大量成本却无法为公司带来持久的经济利益；忽视了营销活动过程中的成本控制，而这个工作是十分必要的；进行营销方案设计时也没有考虑投入产出的效益；管理成本核算缺失导致无法多维度的反映营销成本使用情况，网络建设、维护、后期维系等作业环节无法完全展现、不同对象、不同属性的成本信息也无法完全展现，进而导致制定错误的营销策略。
