第 6 章 结论
结合成本控制理论对 S 电信公司成本控制的实际情况进行了分析，通过分析找出了 S 电信公司在成本控制方面存在的四个主要问题：
（1）预算指标不全面、制定流程不规范、管控不细化。采用预算法进行成本管控，指标不够全面、没有规范的制定流程和管控方法。
（2）成本控制方法单一、落后。S 电信公司现有的预算法，忽视了电信行业单项业务成本核算困难的特点，没有进行全流程的成本控制考虑。
（3）固定资产利用效率不高，导致折旧成本白白损失。由于建设投资不合理、技术更新换代等种种原因导致了 S 电信公司的部分资产闲置，利用率较低，而每年固定资产折旧成本巨大，造成了很大资源、成本的浪费。
（4）营销成本管控不到位。营销成本的效益观念缺失、代理商佣金管控不严格造成营销成本的浪费。针对上述问题，经过分析和论证，结合 S 电信公司的实际情况，提出以下四点解决方案：
（1）完善现有预算控制方法
通过规范预算指标编制流程、细化预算管控内容来提高现有的预算法成本控制。并通过加强对预算的内控管理，使得预算的编制、审批流程更加规范化、合理化，对公司的成本管理起到保驾护航的作用。
（2）引入作业分析法进行成本控制
引入作业基础预算制度，结合最终目标，全部作业过程来制定预算，使得预算可以对整个生产经营活动进行有效管理。
（3）划小固定资产管控权限，提高资产利用率
针对 S 电信公司规模大、资产众多的实际情况，为提升固定资产的使用率，提出将固定资产划小的概念。划小后的资产承包给县级、区级、营业厅级的更小更直接接触资源的单位去使用，并制定细致的指标计划，严格核算其成本效益情况和结果，横向纵向对比并进行排名通报，总结推广好的经验和做法，将无效的投资和成本降下来，将固定资产的利用率提升上去。
（4）加强代理商佣金管控，划小营销资源管控权限
针对代理商的虚假手段，严格管控，节约社会渠道营销成本。此外，对于营销成本同样适用于划小。移动业务营销资源使用效率、营业厅运营效益评价、移动业务发展情况、3G 业务发展情况、移动用户发展质量等指标均可采用划小方式来进行提升。
不足及今后展望。
针对电信企业公共成本、共享成本占比较大的特点，本文提出了“作业基础预算”的概念和实施建议，但作业成本法实际操作困难较大，尤其是在电信行业领域投入产出对应关系不是十分明确的情况下，本文仅作了初步的研究分析，希望能有机会做更深入的研究探索，并能够在电信行业中加以运用并丰富。
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