第 4 章 提高员工薪酬满意度的措施及建议
4.1 提高薪酬的外部竞争力
薪酬的外部竞争力是指企业的薪酬具体水平与本行业外部之间相互比较存在的差异性，体现出了是否公平的特性。薪酬的外部竞争力是决定企业能够保证员工对公司现有薪酬管理的认可条件之一，是员工流动的主要因素之一。通过调查保持企业自身薪酬管理水平与外部行业的水平一致或者稍微高于这个水平，有利于留住人才，保证企业的正常运行不受外部环境的过度干扰，激励企业员工，甚至吸引更多的人才加入企业。
针对 HG 公司需要保持现有薪酬水平，同时，针对调查中不满意的职业类员工，如市场类的和事务类的，尽量有所提升，建立强有力的外部竞争力优势。
结合 HG 公司当前的基本现状和发展战略，可以发现，HG 公司已经集自主品牌的设计、生产与销售为一体的电子仪器行业公司，因此，岗位人员的背景差异也大，在未来的发展中，首先需要明确激励设计技术人员的积极性，推动创新能力和打造品牌的可行性；其次是突出销售的人员的激励机制，销售的效益是企业发展的动力，是确保生产人员工作积极性的基础；最后是保证生产人员的生产工作的高质量和高效率。
4.2 体现薪酬的内部公平性
薪酬的内部公平性主要针对员工和企业内部其他员工之间的薪酬水平相比较而言，存在是不是公平的特点。公平理论认为，员工在判断在企业中是否得到公平的薪酬待遇，往往参考两方面的情况，首先是自身工资水平的绝对值，这个绝对数的大小自己心理有定位，其次是薪酬水平的相对数，相对数也有两方面，包括内部员工之间的相对数和企业外部的相对数。就薪酬内部公平性而言，员工往往会比较自己与其他员工之间的收入问题，如果存在很大的差异，再结合自身对工作的付出和他人比较，来估计自己的薪酬水平是否得到公平对待，如果发现自身的付出大，但是获得的收入相对小的情况，很容易引起不满，实际上也存在不公平的情况。因此，许多公司是不允许员工之间相互比较薪酬水平的，但此措施还无法避免这类不公平的问题。
目前 HG 公司就存在这样的普遍现象，尽管 HG 公司本身是民营企业，但是由于工资制度发展程度的限制，HG 公司薪酬分配办法还是采用老一套的薪酬结构，员工薪酬结构基本上由三大块构成：岗位工资、补贴、绩效工资。其中，岗位工资是根据每位员工的工作岗位、资历、学历等因素从而确定的金额相对固定的基本报酬。补贴是指支付给员工的各项补助性的收入，这部分是相对固定的收入。绩效工资虽然在表面上和各部门工作业绩与员工个人的绩效考核结果相挂钩，但是服务型人才之间的绩效工资差别基本上不大，即使他们工作岗位重要性、承担的责任、以及对公司贡献不尽相同。这正是因为 HG 公司没有形成科学、合理的绩效考核体系和基于绩效考核的薪酬设计。
因此，需要 HG 公司重视薪酬结构的调整和创造更加丰富的、具备竞争力的、体现内部公平性的薪酬结构。首先依托岗位评价来实现，岗位评价主要是在获得每份工作的工作资料后，对工作在参与组织发展过程中的有效价值的认定，此认定的过程也就是对每个工作的货币价值认定的过程，因此，需要区分每份工作种类的区别和价值。
岗位评价是基础，对于衡量薪酬水平和设定薪酬制度起到的积极的效果，同时，需要坚持公平原则，根据工作类别，区分贡献价值的大小来进一步公平对待，保证贡献大的员工能够获得更多的报酬，得到更多的认可，促进员工的积极性。
需要保持工资、奖金的水平和制度设置方面对员工的满意水平，加强公司发展的同时，继续保持良好的工资奖金水平，同时，需要通过改善员工的福利，在补贴方面可以根据公司的业绩、中国节日文化的传统来给予更多的补助或者补贴，包括节假日补贴，餐补和电话补助等，在增加福利方面，可以进行员工福利的统计，并反馈给员工，来全面激励员工的工作的积极性；同时，创造更多的晋升机会，拓宽更多以人为本的制度设计，包括请假、休假制度，员工意见平台设计等，消除不足，改善 HG 公司的薪酬管理水平。
可以考虑继续提高基本工资水平，提高绩效工资水平，增加奖励的项目和奖励范围来不断激励员工，同时，需要考虑通过进一步的岗位设置来提供更多的晋升机会，完善晋升的考核，由人力资源部统一负责并透明公开，在设定员工薪酬时，参考同行业的平均水平结合自身的盈利能力来设定，完善激励机制增加绩效挂钩的范围，采用较为多样的激励手段，包括非现金方式发放薪酬和分红等，提高员工的福利水平，而定薪制度、其他方面、岗位级别方面在薪酬管理中激励员工的作用不明显的结论下，HG 公司需要研究三方面的不足，可以参考优秀同行企业的定薪制度，改善员工的其他工作条件，确保岗位级别的适用性。
首先是定性制度方面，需要改变 HG 公司以往人力资源部单方面确定工资的方式，结合 HG 公司员工的期望薪酬和基本要求来设定，同时，还要根据本地区同业之间的岗位薪酬状况，综合设计岗位薪酬具备竞争力和激励作用。其次在员工的建议反馈平台方面，进行多渠道的方式，包括开通公司内部员工意见邮箱，意见箱，并要求设定意见反馈的时间，确保反馈的及时性，和问题解决的有效性，有公司高层管理人员直接负责查阅与采纳建议。最后在岗位级别方面，因为当前突出岗位级别的作用效果不明显，而 HG 公司的薪酬管理中，岗位的级别等级较少，可以适当地建立一定的岗位级别，来增加员工的预期和积极性，同时，避免级别太多带来的副作用。
4.3 薪酬设计的双通道
针对 HG 公司的现状，建议其在设计薪酬制度的过程中，充分参考不同职能岗位的差异，采取不同的薪酬发展模式来完成，HG 公司未来逐渐扁平化管理，逐步向宽带薪酬模式的转变。
双通道模式设计是指技术类和技能类的员工可以提升为高级员工，再可以提升为部门副主管，再往上可以提升为主管和管理高层；管理类、事务类也同样可参照技术类和技能类的员工发展通道模式，而市场类则根据宽带薪酬模式这个通道来实现自身价值。通过此双通道的薪酬发展模式，HG 公司的员工可以准确定位，技术类和技能类的员工主要是技术层面和管理层面，而管理类、事务类可以参照上述技术类的模式，而市场类参照宽带薪酬模式，只要能够发挥个人水平，创造更多的价值，薪酬支持力度就可以及时实现，这样有利于企业更好地把握现有的人才，吸引外在的人才加入。
科学岗位价值评价对于公司的薪酬制度的完善起到了基础作用，对于公司开展宽带薪酬体系起到了客观评价和度量薪酬的参照作用。宽带薪酬利用科学的岗位价值评价，将以前等级较多的薪酬水平级别替换成少量跨越幅度较大的薪酬水平，制定一个明细的宽带薪酬工资晋升表格，来激励员工。宽带薪酬主要是关注薪酬变动情况，而变动的标准比较多，实现提升的可能性比较大，且等级比较小，纳入的范围也比较多。
通过宽带薪酬的设计，可以让员工长期处于一个宽带薪酬水平，但是可以通过不断努力学习和机能的提高来完成自身的投资，这种投资可以作为薪酬管理纳入的标准，此类横向流动性通畅是宽带薪酬的特点，能力的不断提升，有利于更好地创造价值，增加企业是绩效，员工的薪酬水平随之增加。
HG 公司的不同岗位员工的关注点不同，薪酬管理需要有所侧重：
（1）管理类的薪酬管理，注重管理人员的综合管理能力，在公司业务和公司人员上都有良好管理能力，可以建立年薪制，多广度的福利体系和股权激励机制，同时，加强 HG 公司的责任制度，薪酬与责任相互统一，HG 公司的生产管理和销售管理，人员管理都需要明确责任，管理人员的薪酬激励是可以在责任履行基础上有大的浮动空间。
（2）技术类的薪酬管理，需要注重该类员工的技术创新能力培养和技术创新奖励，薪酬体系中可以建立薪酬创新奖金等多方位、多维度的薪酬激励体系，促进技术类员工的工作积极性和创造力。
（3）事务类的薪酬管理，需要明确事务类的工作是不能通过绩效来直接挂钩，需要充分精简人员，保障高能力事务人员的薪酬和福利，对事务类的员工需要强调工作的责任性，在明确工作范围后，拓宽薪酬福利待遇。
（4）市场类的薪酬管理，需要提高员工的基本保障，同时确保员工的福利，结合市场发展中，增加对绩效的考核，并提高绩效的工作。市场类员工工作形成具有良性竞争氛围的组织文化，需要增加团队绩效的比例和员工晋升空间。
（5）技能类的薪酬管理，强调明确工作的责任和范围，并形成监督机制，通过薪酬管理加大对技能类员工的操作考核。为了避免对技能考核带来不公平的问题，需要从工作范围上来增加薪酬福利，适当降低技能级别的考核力度。
4.4 实行弹性福利制度
福利制度作为员工薪酬水平的补充，是目前员工观念里比较深刻的薪酬概念，而且也是我国现代企业薪酬管理的主要措施之一。福利制度的建立完善有利于更好地留住人才和激励人才。同样，福利制度需要坚持公平合理原则，福利制度的实施，让企业员工需求得到更大的满足，同时有利于增强其对企业的忠诚度，激励员工积极性，最重要是可以实现员工的归属感。在竞争激烈的市场环境下，需要更加积极的福利制度来激励员工，提高企业薪酬管理的竞争力，有利于提高企业的名誉，留住和吸引人才加入公司发展中。当然，福利制度如果太过简单或者激励效果不足的话，实际上带来的效果并不明显，因此，需要重视评估员工对福利制度的满意度情况，并根据实际情况来制定福利制度。
针对 HG 公司现有的福利制度无法满足员工的现实条件，建议 HG 公司通过不断丰富福利制度的措施，让员工参与到福利制度的建立和实施阶段，充分发挥员工对福利制度的构想和建议，完善现有的福利制度，以实现最大化的激励效果。而这个建立和完善的过程，可以参照问卷调查的方式，座谈问答方式，或者是意见箱反馈的方式来不断增加员工参与度。整个过程需要薪酬管理者能够分析员工的不同需求，结合现有的行业情况，更多地考虑创新行为，通过福利制度的意见反馈，薪酬管理者可以设计出个性需求表、福利制度组合表等多项内容，让员工充分参与选择，比如旅游度假、培训、保险、锻炼和子女家庭福利等多方面的，采取的方式是创新型的。而且需要结合不同的目标设置不同的福利体系，不能简单地组合，无法发挥福利制度的优势特点，需要通过目标导向的方式来设置不同套餐或者计划，薪酬管理者需要充分调查和研究，增加员工的参与度和选择的空间。HG 公司需要从重视福利制度建设开始，让员工参与其中，然后制定多套方案，来逐步完善，提高员工的满意度，动态调查员工福利制度的满意度来及时评估和调整，增强员工的归属感，提高员工的积极性，推动企业的发展。
4.5 构建以人为本的企业文化
企业文化是企业未来发展的灵魂，对于企业战略方向起到引导作用。而企业文化建设对于企业整体竞争力的提升起到积极的作用，需要认识到企业文化的建设需要一个过程，而且需要一个自上而下的企业文化的引导。对于民营企业，企业文化的构建，有利于提升企业的活力，创造更加有利于企业发展的机会和措施。比如企业管理水平的提高、企业员工自身提高等方面，因此，构建企业文化，需要企业管理者来引导，并逐步形成企业良性循环的精神管理措施。
HG 公司需要构建以“仪器质量和优质服务”为主的生产和服务理念。第一，打造好 HG 公司的企业品牌与企业形象，才有利于企业文化的建设。企业首先应该定位企业的品牌和企业形象，然后根据此品牌来塑造，提高社会知名度，增加企业的商誉和信任强度，让企业的员工能够在高品牌企业下有较为强烈的归属感。注重企业的形象建设，包括企业的产品、服务和员工，需要建立相应的产品标准和服务标准，投入相应的资金来完善形象。第二，开展多样化的员工文化生活。创造自有和丰富的员工工作环境，需要企业设计文化氛围，健康和积极向上的企业文化，需要员工之间的相互沟通和配合，那么娱乐和文体活动的多样化，推动积极向上的企业员工活动精神，打造团结、奋进的企业员工团队，有利于增强企业的凝聚力与团队竞争力。第三，构建良好沟通企业氛围。以人为本的企业氛围是建立在员工的意见表达畅通的基础上，因此，企业通过整合内部沟通渠道，让员工能够在顺畅的信息沟通下，逐步向企业的战略目标靠近，促使企业和个人的目标实现，有利于提高员工的归属感和商业竞争能力。在建立以人为本的商业氛围，需要的沟通机制包括：座谈、公开奖励、邮件、会议、微信或企业内部群体交流中心等。第四，激励员工的效率要高。表现在员工在做出贡献的时候，需要及时满足员工的成就感，管理者需要及时传达激励意愿和行为实施，鼓励员工参与其中。
