第 3章 5S理论概述
3.1 5S 的起源和发展
5S 管理不仅是现场管理的一种重要手段，更是使企业走上成功之路的重要手段。通过实行 5S 管理，可以使企业的生产、管理环境得到极大改善，是现代企业管理的基础。5S 管理最早起源于日本，是日本企业惯用的一种管理方法。它是指在企业生产现场中对企业的人员、机器、物料、生产方法等各种生产要素进行相应的整理、整顿、清扫、清洁、素养等活动，从而使企业生产现场的一切事务均处于可控的管理状态中。
由于 5S 的含义是指整理、整顿、清扫、清洁、素养，且他们在日语中的罗马拼音字母分别是 Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke,开头字母都为 S,故简称作5S.它针对企业员工的日常行为提出要求，倡导员工从小事做起，力求人人做到事事“讲究”,并养成习惯，从而实现提高整体质量的目的。
3.2 5S 的内容
3.2.1 整理
即把需要与不需要的人员、事物、物品严格区分开来，并将不需要的人员、事物、物品加以处理。简而言之，就是对生产现场中的物品进行详尽的分类清理，重在区分物品对生产是否有用。
整理活动的具体做法如下：
对于经常使用的东西--要放在生产现场；对于无用的东西--要坚决清理出现场；对于不常用或偶尔使用的东西--要么存入备用库房，要么集中存放于生产现场相应位置；不进行有效整理的缺点：
一、由于物品杂乱无序的放置，造成作业空间窄小、人员行动不方便，生产车间的使用价值降低，工作环境差。
二、增加了提取工具、物料、设备等物品的难度和时间，生产效率降低，并容易造成误用和误送。
总之，整理的关键，就是摒弃“留之无用，弃之可惜”的传统观念，并对生产现场的各个岗位、设备、区域的前后、左右、上下，及生产现场的各个死角，彻底清理，以实现“现场无不用之物”,坚决做好这一步，是树立好作风的开始。
3.2.2 整顿
整顿指在生产现场中，将生产所必须的人员、事物、物料，进行科学的定量分析，以使用的频率作为依据、标准、参数，对生产现场中的各种物品进行科学合理地标识、布置、摆放，降低、减少、清除不必要的寻找时间，并在最短时限内取用所需物品。
生产现场在“整顿”过程中常出现的问题：
物品存放未经归类，混放现象严重--难寻； 物品存放无明确位置、状态--取用费时； 物品存放无名称、标识；“整顿”过程中需注意的事项：
根据物品的类别进行明确归类，集中放置；根据物品取用的频率决定放置位置；依据物品的大小、尺寸合理放置；对于临时存放品、易燃易爆及危险品、要依据相关规定规范放置，并落实责任人制度；
3.2.3 清扫
清扫指对生产现场及现场内的机器、工具、场所等进行清扫，做到现场无垃圾、无脏污。同时，通过清扫，查检、清除现场的安全隐患和异常，创造整洁、清新、高效的工作环境。
清扫过程中需注意的事项： 清扫范围为整个生产现场内的所有方面，如现场内的机器、工具、场所等； 清扫人员为全员进行，并落实岗位责任制；清扫要树立规范样板，全面推开，做到不留死角、自上而下、自内而外；清扫要意识化、责任化、制度化，长抓不懈。
3.2.4 清洁
清洁指对生产现场实行“整理、整顿、清扫”后，继续深入，以此维护和保持生产现场的整洁、高效。通过一系列的标准化、制度化、规范化的落实，达到生产的最优状态。以此来调动员工的生产积极性，提高劳动生产率。清洁过程中需注意的事项：清洁需全员参与，自上而下。即通过管理人员的主动参与，号召全员参与的意识，以此来提高员工对“清洁”重要性的认识，使之持续稳定的进行下去；树立样板化典型，进行科学宣传和教育培训，全面推开；3.2.5 素养==素养是指在落实“整理、整顿、清扫、清洁”后，使员工自觉养成一种良好的自我规范意识，并深入的进行自我认知和自我剖析，以此来形成良好的从业习惯，将“整理、整顿、清扫、清洁”概念化、意识化，进而实施在每日的生产活动中去，从而实现相关规章制度的有效落实，提高劳动生产率。
素养推行的注意事项：长抓不懈，长期坚持，养成习惯，树立意识；制定完善的规章制度、奖惩制度、激励制度，使其公开化、规范化、透明化，并落实到位；推动激励活动的开展，构建“能者上，庸者下”的用人环境；考核标准细化、量化具体的内容见表 3-1【1】
3.3 5S 之间的关系
“5S”之间并不是各自独立、互不相关的关系，相反，它们之间是循序渐进、相辅相成的关系，进而形成一个有机的统一体。“5S”体系中，首先起基础作用的是整理，其目的在于区分是否为必需的物品。其次起巩固作用是整顿，其目的是对生产所必需的物品进行整顿，从而进行科学的定置管理，对于非必需品进行彻底清除。再次，起完善作用的是清扫，这使得生产现场更加完善，更加适合生产活动的开展与进行。复次，起深化作用的是清洁，其目的在于维护和保持生产现场的整洁、高效。最后，通过素养的形成，树立良好的“5S”意识，养成良好的生产习惯，营造出良好的生产氛围和生产环境。因此，只有通过层层推进，故而在前四个“S”的基础之上，推出第五个“S”,以实现“5S”的最高境界。
3.4 5S 的目的
“5S”在企业生产活动中的推行，是企业节约生产成本和生产效率，提高产品质量，减少浪费的前提和基础。具体的目的如下：
第一，降低生产成本，提高劳动生产率，提高产品品质。企业在生产活动中推行“5S”,必定会降低人力、设备、时间等方面的成本，而这些成本的降低，必然促使生产成本的降低，以及产品生产周期、设备故障率、残次品率的降低。同时，成本优势、生产周期、设备故障率和残次品率的降低，更直接提现了劳动生产率的提升和产品品质的提升。
第二，提升企业形象和员工素质，调动员工的生产积极性。企业在生产活动中推行“5S”,必定会营造整洁的生产环境，而工作环境的清新有序，更能激发和调动员工的生产积极性。同时，规范化、制度化的相关劳动素养的养成，不仅可以提高员工的素质，更能提升员工的尊严和成就感，由“要我工作”向“我要工作”实行质的转变，从而从根本上提升企业的声望和企业形象。
3.5 5S 管理的推行
在现场管理中，科学、合理、有效的在生产活动中推行“5S”已是毋庸置疑。
但是，在“5S”推行的过程中，并不是将“5S”的内容在生产现场进行张贴，以供员工阅读就可以了。而是应该通过科学合理的方式、方法，将“5S”全面推行，并有效的将“5S”管理理论落到实处，付诸于实践。“5S” 管理的推行方法具体有以下几种：目视管理、红牌作战、看板管理、标准化等。
3.5.1 目视管理
（1）目视管理的概念所谓目视管理，即是通过相对直观的视觉感知信息来反映管理过程中的具体情况和方式、方法。以此来使员工通过视觉感知，简单、清晰、明了的了解生产活动的进展情况和所处的状态，以此来进行分辨，并作出相应的行为。同时，目视管理还可以通过其实时性、全体性、直观性、共享性特征，将事物的具体状态和所反映的信息进行科学、有效、实时地表达和传递。是一种科学有效的管理方法。（2）目视管理的特点直观性--通过简单、明了的视觉信息作为基本传播方式，通俗易懂。实时性、公开性--实时、公开的将相关的信息进行及时、迅速的传递，进而实现员工理解的便捷。全体性、共享性--将需要反映的相关信息第一时间直接的呈现给全体人员，并实现一种瞬间的共享。使生产现场中的所有人可以通过简单、直接的目视方式就可以收到所需要传达的信息，并可以进行有效地沟通和交流，将信息进行反馈。因此，目视管理也被称为“看得见的管理”.并且这种管理方式可以应用于管理的各个环节和各个方面。
目视管理的具体例子如下：
一、如在生产车间通道的转弯处，放置凸面镜，防止物料车由于在转弯时速度过快，看不到对方，形成撞击。
二、在生产操作过程中，制定的工序单和岗位操作说明，简单易懂，防止加工过程中的流水线流向错误，以及违规操作现象。更减少了疑问的产生。
三、在车间地面上进行明确的线条涂刷，不同的颜色，代表不同的工序、不同的生产品种、不同的生产劳动区域。防止发生混淆和误操作。
四、对经常使用的辅料和工具，使用不同颜色，不同类别、不同形状的料箱或料桶盛放，简单直接，一目了然。
（3）目视管理的作用一、提高管理和生产效率。通过简单、直观、形象的视觉感知信息来进行信息的表达，节省了员工的反应和理解时间，减少了误解和混淆的情况发生，也减少了生产所需的时间，提高了管理的效率和生产效率。
二、是非分明，传递迅速，形成良好的生产氛围。通过目视管理，可以将优质品、残次品的区别和操作方法、操作者所需了解的其他信息直接表达，并实时传递。同时，可将先进人物和模范样板公开展示，调动生产积极性，形成良好的生产氛围。
3.5.2 红牌作战
所谓红牌作战，是指在生产现场内迅速发现问题存在某处，并对该处悬挂红牌，使员工直观、迅速了解问题存在于某处，从而采取方法积极改善，进而实现整理和整顿。
（1）红牌作战的作用使生产所必需的物品和非必需的物品得以区分，进而提高员工的自我改善意识；红牌上的改善日期可以一目了然的了解改善的时间和日期；红牌可以提示相关部门，及时有效的清理生产非必需的物品。
（2）红牌作战时的注意事项：
要提前告知员工挂红牌的目的是为了更好的进行工作，所以要端正态度，不要以为是对自己的侮辱；可以明确的区分出好坏，做到一视同仁；挂红牌时理由要有充分和确凿的事实依据，要有说服力；对于是否挂红牌，应该视情况而定，事实确凿的，挂红牌；如为了起到提醒或提示目的，可挂出黄牌；红牌作战的频率要有效把控，最多不能超过一周一次。
（3）红牌作战的实施步骤：
推出红牌作战出台的具体方案；挂红牌的具体处所和具体物品；确定挂红牌的具体标准；红牌作战的具体实行；挂红牌的相关注意事项；红牌悬挂后的评估与审议。
推出红牌作战出台的具体方案 :
①与会具体人员：各主要部门领导。
②实行时间：1个月至 2 个月。
③目的：使主要领导明确红牌作战的总体轮廓和具体方案是什么，使下面的员工和中层人员明确红牌作战不是一阵风，不是走形式，不可以弄虚作假、制造假象。挂红牌的具体处所和具体物品：
①材料库：原料、各种零件、半成品、成品。
②车间设备和工具：各种缝纫设备、相关缝纫工具（夹剪、大剪子、裁剪刀等）③储运工具：货架、小叉车、电梯、小拖车、案拍、隔离柱、告示牌等。
确定挂红牌的具体标准 :通过标准的制定，确定必需品与非必需品的界定标准。
红牌作战的具体实行：对于被悬挂红牌的，需要明确登记发现地点、存在的问题、原因、相关内容等。
挂红牌的相关注意事项：符合悬挂红牌要件构成的，就应悬挂红牌；红牌需要挂在引人注目处；挂红牌时应忽略感情因素；挂红牌的时间跨度不可拖太久，应雷厉风行。
红牌悬挂后的评估与审议：红牌悬挂后需立即采取改善措施；对相关措施实施后的效果进行评估和审议；将改善措施施行前后的效果通过视频或图片的方式摄录下来，进行对比，并将经验成果进行展示交流。
3.5.3 看板作战
红牌作战的目的是为了明确区分何为必需品，何为非必需品，并对非必需品进行及时的处理。看板作战的目的是为了科学有效的管理生产必需品，方便取用。
看板管理的具体作用：有效传递信息，发布及时、准确；看板的主要作用是通过宣传的手段传递与生产有关的指信息令，可以在生产现场有效地将信息进行传递。同时，通过看板传递信息可以保证信息准确、无误、及时的进行传递，避免遗漏；规范生产流程，降低管理成本；看板可将相关的生产工艺、流程进行详尽的展示，便于员工熟悉相关的业务知识，这样可以缩短管理的时间成本和人力成本，提高劳动生产率；可实现生产与考核的公开化、透明化，以及竞争的公平性；通过看板，可以将员工的绩效考核进行公开的展示，进而实现竞争的公平性和透明性。
看板作战的主要特点：位置明确，看板放置的位置要明确；品类明确，看板标明的品种和类别要明确；数量明确，看板的数量要明确。
看板管理的推行不是某个个体、某个部门单独的努力和要求就可以实现的，它需要一种自上而下的环境和体系来进行推广，无论是公司的高层管理者，还是最基层的员工，都需要群策群力、共同努力来完成。在配置上，看板管理的推广也需要和红牌管理实现搭配，共同推广，才可以将效果发挥到极致，否则，缺少了其中任何一个，其效果都会大打折扣。
3.5.4 实景拍照对比
实景拍照对比，即对生产现场内的设备、机位、生产流程、生产工艺等进行定点拍摄，然后对改善前后进行对比，以减少生产现场中的不合理现象。
3.5.5 标准化
（1）标准化的概念将企业中的各种规章、制度、工艺、标准等，通过文字、图片等形式，转化为相应的标准。并在生产过程中，按相应的标准开展生产活动。同时，要在日常生产过程中，通过深入的培训和学习使相应的标准在员工在头脑中形成一种相应的体系和习惯。
（2）标准化的目的标准化的目的是为了提高劳动生产率，价格相应的工艺、技术、理念进行落实和普及，将技术水平予以提升。实施标准化过程中常出现的问题：相应的标准和工艺制定不严谨，无相应数据，如拧紧螺丝，拧到何种程度才称为拧紧，因此必须配以相应的图片和数字；措辞抽象，不具可操作性，如使用冲压机要小心。如何小心？怎样才能保证做到小心；标准更新和修订不及时，如当产品的原料、质量要求、工艺、设备等相关的内容发生改变时，相应的标准也必须进行更新和修订。
3.5.6 PDCA 循环改善法
PDCA 是英文单词 plan do check action 的首字母缩写。PDCA 的含义正如构成其的英文单词含义一样，即通过此种顺序进行循环，开展质量管理的活动。对于在循环中出现的问题，要予以纠正和总结，并予以标准化和推广，对于未解决的，继续投入到下一个循环中，以此来实现阶梯式的连续改善。
3.6 5S 与其它生产管理理论的关系
3.6.1 5S 现场管理体系与 TQM 之间的关系
（1）TQM 的含义全面质量管理理论于 20 世纪 80 年代产生于日本，简称：TQM,即 TotalQuality Management.全面质量管理，实质上是一种以质量为核心的，全过程的、全企业的、全员的质量管理。针对企业的产品和服务的质量提高是一个系统的、整体协调的过程，只有实现了以顾客为导向的质量定义，且企业所提供的产品和服务满足、超过了顾客的期望时，企业才实现了所谓的质量。
（2） 5S 与 TQM 之间的关系推行 5S 是推行 TQM 的前提。因为在推行 TQM 的过程中，必须要将其应用到日常的生产活动中，而 5S 就是自始至终贯穿于日常生产活动中的前提和必须，由于5S 属于一种养成，正是以 5S 为基础，并将 5S 逐步的推广和深入，才能够更好地推行 TQM.因此，没有持续深入推行的 5S现场管理，也就没有持续的 TQM.
3.6.2 5S 现场管理体系与 TPM 之间的关系
（1） TPM 的含义全面生产管理理论，产生于 60 年代的美国，后来经过日本管理学学着的创新，进而形成了现代理论界熟知的 TPM ,即 Total Productive Maintenance.
全面生产管理，实质上是指通过各种有效的手段，使员工的意识进行改变，使得企业的生产、研发、管理等所有部门，企业的员工和企业领导全员参与，以追求企业生产效率的极限为目标，所开展的管理活动。
（2）5S 与 TPM 之间的关系5S 与 TPM 之间的关系同样也是密不可分的，因为 TPM 强调的是通过保全的方式来减少机器设备的故障，而做到这一点的前提正是以 5S 为基础来进行的。正式通过 5S 的日常养成，才能以此为基础，将 TPM 逐步深入的推广和落实下去。因此，没有 5S的保障，TPM 是很难推广和深入下去的。
3.6.3 5S 与 IE、ERP、JIT 之间的关系
当前，现代企业的管理理论和管理方法五花八门，种类繁多，派生出很多门类，如 IE（即为工业工程的缩写）、JIT（为精益生产的缩写）、ERP（为企业资源计划的缩写）等。在媒体和互联网络的过度放大下，这些理论充斥着企业管理者的思维，仿佛这些理论就是企业管理的必胜法宝。由此，造成部分企业对这些理论顶礼膜拜，从而忽略了 5S 的重要性，殊不知 5S 理论才是这些理论的基础和前提。更有甚者，甚至连 5S 理论是什么都不知道，就开始鼓吹 JIT、ERP,这样不仅不能更好的将这些理论应用于企业管理，反而容易给企业带来很多负面的影响。
因为在企业中，5S 理论推广的程度，决定着企业现场管理水平的高低，而企业现场管理水平的高低，又制约着 IE、JIT、ERP 的发展程度，如果没有将 5S 管理理论进行有效的推广，那么其他的一切理论都将成为空谈，这些理论赋予的神圣意义也就无从谈起。
3.6.4 5S 理论与 ISO900X 等质量认证体系之间的关系
ISO 质量认证体系是企业产品质量认证的标志，被 ISO 质量认证体系认证过的产品，可被认为产品的品质和质量经过了相关的体系认可，可以在品质上得到一定的保障。
但是，当前很多企业为了使产品质量得到这种体系认证，往往不择要领、盲目跟风，虽然在申请认证和准备认证的过程中是企业的管理水平、生产车间现场管理水平进行提高，但是这些企业申请认证的出发点和态度往往还是不端正的，大多数企业只是跟风，为了求得证书而装点门面。同时，一些企业在通过了 ISO 质量体系的认证后，又回到了从前的管理水平低下的状态，生产现场脏污、浪费现象严重，这使得认证体系流于形式现象大量存在。
而 5S 理论及其推广而正是与其相反，5S 理论的推广往往是从生产现场入手，逐步提升生产现场的管理水平，从而实现减少浪费、消除不合理现象、提高劳动生产率，并以此为基础促进企业的长远发展，真正实现企业产品质量的大飞跃。因此5S 理论及其有效推广是保障 ISO 质量认证体系有效认证的基础和前提。只有巩固扎实的推广 5S,并将其与企业的背景和文化相结合，优化产业结构，科学推行，才能实现和取得最优的效果。
